战略性薪酬管理
1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系
1.1.战略性薪酬管理
1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标
?概念
?战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能
和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动
?通过战略性薪酬管理希望达成的目标
?一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善
?战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们
通过正确的行为达成正确的绩效
?薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的
人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况
?薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让
员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，
从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向
发展。
?企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的
实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持
?薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战
略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力
?二、强化组织价值观，支持组织文化
?企业文化重要性
?1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成
?2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行
为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为
?3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本?薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系
?组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响
?薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化
?如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导
?三、吸引、留住、开发以及激励员工
?薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大
?尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。对薪酬水平和内部薪酬公平性的不满，仍然是导致员工离职的最普遍的一个原因
?薪酬体系的设计和管理对员工的开发也会产生重要的影响。
?直接影响：薪酬体系直接对员工的学习和自我开发行为产生正
向激励
?间接影响：在人岗匹配、职位晋升中做到以员工能力及取得的
业绩为依据，员工会受到不断学习和努力进行技能或能力开发的激
励
?薪酬体系设计和管理地员工的激励有重要作用
?四、合理控制经营成本
?薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力，报酬较高的薪酬水平，对企业吸引和留住员工是有利的，但是较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力。因此，一方面企业为了获得和留住企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定代价，另一方
面，企业处于产品和服务市场上的压力不得不煮鱼控制薪酬成本
?1、薪酬管理者可以在企业的一些重要战略决策中发挥作用。
对涉及的薪酬成本问题进行预算、对比和分析。为高层决策提供数
据支持。防止因对薪酬成本疏于考虑导致投资失败
?2、薪酬管理者可以通过收集相关数据，考察薪酬对一些重要
的人力资源管理和经营结果产生的影响，有针对性的提出提高薪酬
成本有效性的建议
?3、还可以通过降低薪酬管理过程本身的成本来帮助企业控制
经营成本
1.1.
2.战略性薪酬管理的逻辑及其设计步骤
?总体思路是通过影响员工个人及其群体行为来确保组织战略目标的实现?基本逻辑
?1、企业明确界定自己的使命、远景、价值观。在此基础上选择有助于贯彻执行的组织战略。
?2、组织战略一旦确定，需要明确组织需要什么杨的知识、技能才能实现这一战略，然后确定采取何种人力资源战略来吸引具有这种特性的人
?3、明确采用何种薪酬战略或政策来配合组织人力资源战略
?4、根据薪酬战略的要求设计出相关的薪酬体系并付诸实施后，通过对员工的工作能力、态度和行为产生的影响作用于组织竞争优势的获取。
?基本步骤
?1、全面评价组织面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响
?2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性与内部统一
性，合理认可员工贡献及提高薪酬管理过程的有效性
?3、将薪酬战略转化为薪酬管理实践。实际上是从理念和原则到操作层的跳跃
?4、对薪酬系统的匹配性进行再评价
?注意的问题
?1、薪酬管理并不是一个独立的系统
?2、确保组织独特的战略或目标实现的薪酬管理体系不一定非常负责
?3、必须认识到，薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合不适
合之分
1.2.总报酬战略
1.2.1.总报酬与总报酬模型
?员工对企业的期待从之前的长期雇员逐渐转变为长期的就业能力的培养
?知识性员工数量的日子增多带来的一个重要变化：员工不仅需要获得与自己
人力资本水平相称的薪酬福利，还需要获得组织的尊重以及工作的成就感。
很重要的一个方面是自己所作的工作能否得到组织的重视和认可?企业认识到仅仅依靠薪酬福利不足以达到吸引、留住开发以及激励员工的目
的，必须综合利用各种报酬因素为企业的人力资源管理和战略目的服务，于
是总报酬的概念应运而生
1.2.2.总报酬协会的总报酬模型
?历史版本2000年第一个总报酬模型
?1、薪酬
?2、福利
?3、工作体验
?认可、工作与生活平衡、组织文化、职业（专业）发展、工作环境
或地点
?2006年版本
?1、薪酬
?雇主向员工支付的换取其提供的服务的薪资性报酬，包括固定薪酬
和浮动薪酬
?2、福利
?雇主在员工获得的现金性薪酬基础上提供的一些补充经济计划，目
的是保护员工及其家庭免遭各种经济风险。分为社会保险，集体保
险，带薪非工作时间
?3、工作与生活平衡
?为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组
织管理实践、成册、计划及理念
?4、绩效管理与认可
?绩效管理是组织成功的一个关键因素。为明确已经达到什么结果及
如何达到这种结果而对组织、团队及个人的绩效进行的整体评价。目
的是使组织、团队及个人付出的努力保持协调一致，从而实现经营目
标及组织成功。包括绩效计划、绩效执行、绩效反馈
?认可指对员工表示感谢，或对员工的行动、努力、行为或绩效给予
特别的关注。满足来人们对自己的努力收到欣赏的心理需要。可以是
正式的，也可以是非常正式的
?5、开发与职业发展机会
?开发指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。
使员工能够更好的完成工作，领导者能够更好的推进组织的人员战略
?职业发展机会指员工在实现职业目标方面取得进步为目标而制定的
计划。目的是确保有才能的员工被安排到能够使他们对组织的价值最
大化的岗位上
?三种方式：各种学习机会；组织内部或组织外部得到指导或辅导的
机会；组织内或组织外取得进步的机会
?基本逻辑：企业的组织文化、经营战略、人力资源战略和总报酬战略共同作用于员工的吸引、激励和保留，其结果是形成一支具有高满意度和敬业度的员工队伍，这支员工队伍会努力达成组织期待的绩效和相应的结果
?最新版本
?1、组织的外部影响因素
?经济形势、劳动力市场、文化规范、法律法规
?2、经营战略、组织文化、人力资源战略
?人力资源战略和员工报酬战略必须是建立在组织的经营战略基础之
上。经营战略和组织文化驱动人力资源战略的设计和执行，而人力资
源战略会影响总报酬战略的制定及管理
?3、总报酬战略
?指一个组织为吸引、激励、凝聚及留住员工而采用的总战略中包含
的各种方案、实务、要素及维度的综合
?含义是一个组织为了通过获得感到满意的、敬业的和高生产率的员
工来创造理想的经营绩效和经营结果，必然需要一种明确大的员工价
值主张。
?4、结果
?总报酬战略所要达成的结果是：敬业的员工通过贡献自己的时间、
才智以及努力去达成组织经营绩效和相关结果
?基本逻辑：组织外部的很多因素会影响一个组织的经营战略和组织文
化，而经营战略和组织文化会影响组织的人力资源战略，人力资源战略又
会影响总报酬战略，最后总报酬战略会同时对员工和组织两方面的结果产
生影响
2.第二节、薪酬战略与企业战略及生命周期
2.1.薪酬战略与企业战略的匹配
2.1.1.企业战略分类
?企业发展战略或公司战略
?成长战略
?稳定战略
?收缩战略
?解决企业是扩张、稳定还是收缩的问题
?企业的经营战略或竞争战略
?创新战略
?成本领袖战略
?客户中心战略
?解决如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题2.1.2.公司战略与薪酬战略
?一、成长战略
?特点
?关注市场开发、产品开发、创新及合并等内容的战略
?分类
?内部成长战略：通过整合利用组织拥有的资源来强化组织优势的一
种战略，注重自身力量的增强和自我扩张
?重心放在目标激励上
?外部成长战略：试图通过纵向一体化，横向一体化或者多元化来实
现一体化战略。往往通过兼并、联合、收购等方式扩展资源或者强化
市场地位
?注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化
?关注点
?成长战略强调的内容是创新、风险承担及新市场的开发等?薪酬策略
?通过与员工一同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助其实现
自己的目标，这种战略的企业使员工有机会在将来一企业的经营成功
而获得较高收入
?薪酬方案
?在短期内提供水平较低的固定薪酬，同时实行奖金或股权计划，从
而使员工能够在长期中得到比较丰厚的回报
?成长型企业在很大程度上需要具有灵活性，在薪酬管理方面注意分
权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权
?二、稳定战略或集中战略
?特点
?强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在已经占领的市场中
选择自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好
?处境
?企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞
争力的关键在与能够维持自己已有的技能
?从人力资源管理的角度，主要以稳定已经掌握相关工作技能的劳动
力队伍为出发点。对于薪酬的内部一致性，薪酬管理的连续性及标准
化都有较高的要求
?薪酬管理
?薪酬决策的集中度比较高，薪酬确定的基础主要是员工所从事的工
作本身
?薪酬结构
?不强调企业与员工之间的风险分担，稳定的基本薪酬和福利所占比
例较大
?追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，从长远看，增速不
快，薪酬水平不会有太大的增长
?三、收缩战略或者精简战略
?适用范围
?被那些由于面临严重的经济困难因而想要所见一部分经营业务的企
业所采用。
?特点
?往往与裁员、剥离及清算联系在一起
?薪酬策略
?将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的，除了控
制稳定薪酬所占比重之外，往往还力图实行员工股份所有权计划，以
鼓励员工与企业共担风险
2.1.
3.竞争战略与薪酬战略
?一、创新战略
?概念
?以产品的创新及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略?特点
?往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品从设计到投
放市场的时间堪称是自身的一个重要目标。企业的一个重要经营目标
在于充当产品市场上的领袖，强调客户满意度和个性化需要。对企业
内部的职位等级及相对稳定的职位评价等不重视。
?薪酬体系
?特别注重对产品的创新和新的生产方法和技术的创新给予足够的报
酬和奖励，基本薪酬以劳动力市场上的同性水平基准并且会高于市场
水平
?二、成本领袖战略
?概念
?低成本战略，又称总成本领先战略。指企业在产品本身的质量大体
相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战
略
?特点
?非常重视效率，对操作水平要求尤其高。目标是用较低的成本做较
多的事情。为了提高效率，降低成本，会比较详细地对员工的岗位进
行描述，强调岗位上的稳定性。
?薪酬体系
?薪酬水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。宗旨是在
可能范围内控制总的薪酬成本支出。薪酬结构方面，会采取一定的措
施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。还会制定专门的成本
节约奖励计划
?三、客户中心战略
?概念
?是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争
有时的战略
?特点
?这种战略关注后的是如何取悦客户，满足客户的需求，能够帮助客
户发现潜在需求并满足客户的潜在需求。客户服务能力和客户满意度
是最关心的绩效指标
?薪酬体系
?会根据员工的客户服务能力来确定员工的基本工资，根据员工为客
户提供服务的数量和质量来支付薪酬
2.2.企业生命周期中的薪酬战略
2.2.1.一、企业初创期及其战略
?初创期企业特征
?处于资源匮乏状态，人员数量通常不多，决定往往由少数高层管理人
员做出。决策的效率和速度比决策的程序和一致性更为重要。企业往往没
有职位说明书，员工的工作职责和工作内容不固定。员工雇佣、培训及绩
效管理等工作要么比较随意，要么根本没有开展。产品销售或客户需求不
稳定。企业经常会遇到资金短缺问题，有时不得不通过不领工资或推迟工
资的方式满足公司的现金需求
?薪酬战略
?基本薪酬和福利水平往往比较低，非现金报酬很少。短期激励即使
有，通常也不会很多。薪酬决策比较随意。通过提供股份这样的长期激励
措施来吸引并在一定时期内留住员工
2.2.2.二、企业成长期及其薪酬战略
?成长期企业特征
?市场份额不断扩大，业务活动的多样性和复杂性程度上升。人员数量
上升。对企业管理的规范性和程序性要求越来越迫切。企业开始编写职位说明书来规范每个人的工作职责和承担的具体工作。开始对员工的绩效进行考核，培训工作逐渐开展。
?薪酬战略
?适度的提高来基本工资，福利也有所改善。但与劳动力市场上的竞争
对手相比，基本薪酬和福利的竞争力并不是很强。短期激励计划开始出
现，且在薪酬中的重要性逐步上升。非经济性报酬不会很多。股权等长期激励手段更有吸引力，薪酬体系开始变得层次分明
2.2.
3.三、企业成熟期及其薪酬战略
?成熟期企业特征
?市场地位逐渐稳固，重点通过对现有产品进行改良或价值延伸来获
利。从市场进攻转变为市场防守。服务现有客户成为企业的重点。人员膨胀速度加快，管理规范性进一步加强，职位说明书更加详细明确，组织架构清晰，财务制度更加严格。人力资源管理体系变得完整且规范。决策程序化和规范化，但速度变慢。成熟期企业在一定时候往往会进行适度的内部变革。集中做好高利润的产品或市场，精益求精以及提高生产率和减少服务差错等成为企业关注的重点
?薪酬战略
?基本薪酬变得明显具有市场竞争力，福利水平也与竞争对手不相上下
甚至更好。员工晋升机会减少，更为注重短期激励而不是长期激励，非经
济性报酬开始增加
2.2.4.四、企业衰退期及其薪酬战略
?衰退期企业特征
?企业一方面开始注重削减成本，另一方面开始重视新产品开发或为现
有产品开阔新的市场。企业已经高度结构化，官僚主义日益严重，工作程
序复杂而详细。关注点更多在过程方面而不是结果
?薪酬战略
?在理想的情况下，企业应当在成长阶段即将结束或者进入成熟期初期
就开始考虑转向问题。已经形成的基本薪酬和福利较高的情况还会维持一
段时间。短期激励的水平开始下降，长期激励计划进一步失去价值。深度
的衰退期，开可能会通过裁员、降薪消减非生产性资产等方式自救，企业
的薪酬福利水平会下降
3.第三节、薪酬管理与组织文化
3.1.薪酬管理与组织文化的关系
3.1.1.组织文化含义
?在一个组织内部形成的，对组织员工的行为起指导作用的一整套共享的价值观、信仰及行为
3.1.2.报酬与文化关系
?1、报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管
人员管理组织的长期文化变革提供重要的基础。一个企业的组织文化也会一
个钟方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践
?2、薪酬体系传递的信号对员工的日常行为，做出的反映及最终的绩效所产生的影响，远远超过管理者的讲话及表面化的文化宣言。薪酬体系带给员工的
感受才是一个组织真正的文化
?3、因为一个组织的薪酬体系会对组织的文化产生非常大的影响，因此，组织的薪酬体系须与组织的文化保持高度一致
3.2.薪酬管理与组织文化的匹配
3.2.1.经典模型
?官僚文化
?关注点
?组织内部及组织的控制性
?薪酬重点
?尊重官僚层级，构建一个可预测和安全的环境，个人需求需服从组
织目标，以确保各种系统和流程能顺畅的发挥作用
?薪酬管理模式
?基本薪酬网往往取决于像计点法之类的正式职位评价计划，以职位
为基础来实施外部薪酬调查的做法
?奖励薪酬方面，通常有高度结构化的正式绩效管理制度，绩效期望
清晰，同时在考核指标中还包括反映出员工的服从行为的内容
?福利方面，通常比较慷慨。福利计划在本质上大多是传统型的，在
福利项目方面往往是潮流的追随者而不是领导者
?部落文化
?关注点
?组织内部及组织的灵活性，目标是通过团队合作达成管理组织环
境。组织更像一个家庭而不是商业组织。
?薪酬重点
?尊重组织传统、人际关系、关注员工需要，是薪酬创新的先锋?薪酬管理模式
?基本薪酬方面，非常重视组织内部薪酬关系，会通过委员会形式对
职位进行评价，确保员工的薪酬水平等于或超过竞争对手。遇到财务
紧张，愿意采取全员降薪而不是裁员
?奖励薪酬方面，常常会采取对团队管理具有重要支持作用的团队激
励计划，奖励制度往往由全体员工参与，会设立新员工推荐奖，不是
很强调个人绩效奖励
?福利方面，组织会提供有竞争力的福利，同时避免将任何员工排除
在外，往往会提供各种弹性福利。不会为高层提供太过丰厚的福利，
以体现组织整体是一个团队的概念
?市场文化
?关注点
?关心外部，同时也关心组织的控制性。往往有很强的使命感，非常
尊重客户，关注生产率、一致性、结果及利润。主导管理风格是强力
推动的竞争、较高的要求及目标达成
?薪酬重点
?薪酬更为强调个人绩效，同时期望员工个人在福利方面承担更多的
风险，直至和员工之间最接近契约型关系，个人对自己的福利计划负
责
?薪酬管理模式
?基本薪酬方面，往往非常关注薪酬的市场竞争力，更愿意采用职位
薪酬体系而不是技能薪酬体系。不太会出现普遍的加薪和根据资历加
薪，绩效加薪更受推崇
?奖励薪酬方面，绩效管理体系通常会非常严格。奖励薪酬很可能与
公司的盈利水平挂钩，股票期权和员工持股会得以实施
?福利方面，不会提供优厚的共享福利，自助餐式的福利很受欢迎?活力文化
?关注点
?关注外部，同时也关心组织的灵活性。核心价值观是让员工在一个
动态的、创业的环境中进行自由创新及承担风险。
?薪酬重点
?报酬重点是吸引、激励及留住富有创造力的员工。总薪酬水平一般
较高
?薪酬管理模式
?基本薪酬方面，采用技能薪酬而不是职位薪酬体系，富有高度创新的员工在薪酬方面很可能高于一些中高层管理人员
?激励薪酬方面，通常会制定目标让员工产生创新性的想法及实现技术的进步，开发专利及成功实现技术创新的团队及员工提供奖金是常采用的方法，员工持股计划及股票期权计划非常合适
?福利方面，往往是创新者，福利计划并非此类组织对员工提供报酬的主要部分。