如果你不想做大，你可以不读！
如果你不想发展，你同样可以不读！
多年的人力资源管理实践，我不得不震撼！！！
【香港午马猎头倾心推荐的唯一一个企业家的文章！！！】
一个企业家能走多远，格局和胸怀决定了其必然或偶然！
龙湖地产董事长吴亚军回忆她的原HRD房晟陶
今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。
2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。
初识老房
2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。
我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。
这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。
人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。
老房的出现，让我眼前一亮！他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。
老房出手
2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的价值与发展，文化中有相互信任的因子。但公司的中层和部分高层的企图心不够，对全国化发展没有形成上下共识；虽注重过程、能控制品质，但结果导向不强，管理人员系统思考能力不强，管理技能不够，人力资源未成体系。
他向我反馈后，我深以为然。所以立即着手为龙湖搭建人力资源体系，如岗位描述、红绿灯图、招聘方案及工具、招聘技能培训、“仕官生”体系。龙湖1997年有了自己的企业文化手册，以后每年都有改版。老房在2004年做了较大幅度刷新，如原来公司使命是“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为”，改为“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为，在此过程中成为卓越的公司，并创造机会”。讨论中，他对“卓越”有憧憬，我对“创造机会”更在意。
他的到来，使我脑子里许多模糊的认识如铜版画的蚀刻更加清晰。因为有同道，我增加了前行的胆气！
员工对老房的欣赏和认同也令我感动。龙湖是一个非常开放的公司，老员工们认真接受老房的各种培训，严格填写老房拟定的面试官应填的各种表格。大家愿意与他聊天，欣喜于自己总有收获，有员工说：看老房与我年纪相若，但思想的深刻却令人佩服甚至嫉妒啊！邵明晓甚至说“老房在龙湖，就像军中的牧师”。
没有老房，龙湖团队的气质不会有如此的升华，没有这样的员工，老房的专业理想和社会理想也不能落地开花。
老房与我
老房于我，既是人力资源及组织发展的专业导师，也是战略发展的支撑和响应者，还是我“丑陋”人性的镜子和性格缺陷、能力缺陷的矫正器。
在2005年，公司高层对于龙湖是做“西南王”，还是先做北京、再企图全国有着重大分歧时，老房是我“进北京”战略布局的最坚定的支持者。他说，“进北京”对龙湖发展成为一个全国化的公司具有举足轻重的意义，与其只在重庆、成都做十来个项目，不如把十来个项目分布在北京、重庆、成都，这样，公司在资本市场价值要大得多。他因此主动提出在外招聘北京公司总经理，并于2006年为帮助外来空降高管存活而加入公司。此前，我从未与老房详聊过，但他对行业竞争和战略的领悟力却令我十分吃惊。
邵明晓“空降”北京不久，因一点小事与我产生争执，我因此觉得这人既唐突，又品质不高，便一气之下将他赶走。晚上与老房通话，我还觉得自己挺有理的，老房大吃一惊，立即回京，听完我和邵明晓的陈述后，老房对我说：“一、你们俩肯定话赶话顶上牛了，有误会；二、你作为一个老板，学习与职业经理人相处，这是你的功课。”老房的话，尤其是第二点深深触动了我，我静下心来听他分析，充分认识到自己的问题，乖乖去给邵明晓道歉。老邵也是个坦率的人，痛快答应回来，我们又和好了。
还有一次，有一位副总反映他的下属疑似有道德品质问题，我与老邵听了很气愤，就表达意见：“若真查实，就不能留，立刻开掉”，随后外出办事。等我回到办公室，老房气急败坏的将我和邵总大批一通。我乍听有点晕，后来才明白，有人迅速“领悟领导意图”，准备未经核实就把人立即开掉，幸亏人力资源的员工判断此事有问题，向老房“告状”，才把这事拦下来。我说：“我没让立刻把人开掉呀。”老房说：“你那种愤怒表态会给人一种‘灭此朝食’的感觉。”他还要求我要警惕自己，“一个组织会因为你的身份放大你的‘恶’”。这件事给我最深刻的教训就是“组织里最容易受伤害的是普通员工，领导的决策不当或政策偏差，甚至一点点好恶的表示，进而甚至是一点点沟通不到位，都会产生后果”。
多年来，老房总在我耳边叨叨：“要有敬畏”、“要敬天爱人”、“人性都有丑陋的一面，越是高层越不例外”、“男人五十五、女人五十变反动”等等。我有时当耳旁风，觉得他夸大、极端了。但经历过一些事以后，他的话总在我脑子里浮现、发酵，让我总有醒悟和心得。
友直友谅友多闻，我何其幸也！
立体老房
老房在我脑海里，最鲜活的场景有许多。他在台上讲演时一贯的开场白：我姓房，房地产的房……；他翻着白眼唱《忐忑》；他换个圆框眼镜，笑起来像个日本翻译官；他愤怒的冲我咆哮；他自己搞了个最新研究，要发布前那种得意和神秘劲儿；他上课，有人玩手机不认真听讲时，他的无奈；我说他“欺软怕硬”，尽把我这样的粉丝压制住，对那些不买他帐的人束手无策时，他嘿嘿直笑。
他拖着个行李箱，全年飞行100次以上，或忙于招聘，或忙于为员工讲课；在分配股票和奖金时，他总是把自己压低，我要加上去，他却不允许；我总劝他理财，他总说：“钱够用了，多了不是啥好事”。
独立人格，自由思想，书生本色，忠诚友谊，淡泊名利！这五句话，想来老房是当得的。
永不相忘
老房加入龙湖时，就与我谈过他的人生梦想：他有一天会离开龙湖，回到学校念书，甚至去研究宗教，或去写书，或去教书。我理智上很支持这种说法，但情感上不愿意割舍，虽然也表示赞同，但当时想：这一天还早着呢。
去年当老房说，他是时候离开龙湖时，我既觉得老房是对的，但又感到无奈和伤痛，因为我们早已不是同事多年的关系了。他在龙湖一百多人时来到公司，如今龙湖已有七千人了，他付出的太多。在困难和艰险中，他与我们心心相印，共进共退。尤其是对我个人来说，我的学习和成长，离不开他的影响和支持。龙湖人，包括我，心理上、情感上、专业上对他都十分依赖。
对我个人来说，我的学习和成长，离不开他的影响和支持。他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。
———吴亚军
房晟陶编辑
房晟陶先生，39岁，房先生于二零零八年一月十五日
获委任为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团
首席人力资源官。房先生于二零零五年加入龙湖地产。
中文名
房晟陶
国籍
中国
民族
汉
毕业院校
清华大学，欧洲工商管理学院
1个人履历编辑
1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。
2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。
加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。
2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。
2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。
2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
龙湖地产用品质“善待你一生”龙湖地产人文关怀，用心品质 龙湖地产，作为为数不多的崛起于西部，发展至全国的著名品牌开发商，多年来一直致力于精耕细作、品质取胜的发展战略，在高端物业产品中占有相当的市场份额和品牌知名度。而在企业自身发展之外，龙湖地产也在社会公益等方面取得了令人瞩目的成绩。 ●多物业形态领先企业布局全国 龙湖地产，作为全国房地产品牌十强公司，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。经过15年的潜心发展，龙湖地产[简介最新动态]形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2011年4月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。 ●高端物业专家责任成就一流品质 龙湖地产在别墅这个领域一直都是行业的先驱和榜样，有别墅专家的美誉。从重庆的香樟林、蓝湖郡到蓝湖香颂，从北京的艳澜山、香醍漫步到颐和[简介最新动态]原著，一直都受到市场的追捧和模仿。龙湖地产的别墅产品与市场上其他别墅产品最大的区别不在于有没有湖泊、有没有森林、有没有高尔夫这些稀缺资源，而是龙湖地产在产品身上所体现出来的专业良心和专业品质，资源可以花钱买到，而能力和态度却很难复制。龙湖地产在累积了15年的别墅建造经验和赢得了全国市场认可后，依然坚持专业水准和不断追求完美的态度，自然是当之无愧的“别墅建筑专家”。 龙湖地产在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖地产一定做到；对于没有承诺的，龙湖地产尽力做到。 ●专业良心不断挑战更高要求
如果你不想做大，你可以不读！ 如果你不想发展，你同样可以不读！ 多年的人力资源管理实践，我不得不震撼！！！ 【香港午马猎头倾心推荐的唯一一个企业家的文章！！！】 一个企业家能走多远，格局和胸怀决定了其必然或偶然！ 龙湖地产董事长吴亚军回忆她的原HRD房晟陶 今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房 2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。 老房出手 2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的价值与发展，文化中有相互信任的因子。但公司的中层和部分高层的企图心不够，对全国化发展没有形成上下共识；虽注重过程、能控制品质，但结果导向不强，管理人员系统思考能力不强，管理技能不够，人力资源未成体系。 他向我反馈后，我深以为然。所以立即着手为龙湖搭建人力资源体系，如岗位描述、红绿灯图、招聘方案及工具、招聘技能培训、“仕官生”体系。龙湖1997年有了自己的企业文化手册，以后每年都有改版。老房在2004年做了较大幅度刷新，如原来公司使命是“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为”，改为“为客户提供优质的产品和服务并影响他人的行为，在此过程中成为卓越的公司，并创造机会”。讨论中，他对“卓越”有憧憬，我对“创造机会”更在意。 他的到来，使我脑子里许多模糊的认识如铜版画的蚀刻更加清晰。因为有同道，我增加了前行的胆气！ 员工对老房的欣赏和认同也令我感动。龙湖是一个非常开放的公司，老员工们认真接受老房的各种培训，严格填写老房拟定的面试官应填的各种表格。大家愿意与他聊天，欣喜于自己总有收获，有员工说：看老房与我年纪相若，但思想的深刻却令人佩服甚至嫉妒啊！邵明晓甚至说“老房在龙湖，就像军中的牧师”。
岗位职务说明书 岗位名称：保安主管所属部门：行政部 职务等级：直接主管：行政部主管 职责：1、严格遵守国家法律法规和公司各项制度，对辖区保安工作的品质负责。 2、负责保安员的招聘、培训工作。 3、完成新项目的介入和接管工作。 4、协助各管理处保安助理建立、健全部门管理制度、规定及应急机制。 5、协助各管理处保安助理完成各项考评和培训。 6、定期对各管理处的《保安部手册》和岗位设置情况进行评估。 7、组织对“预提骨干”的选拔和培训工作。 8、制定“重要的接待任务”、“大型社区活动”的保安方案。 9、亲临现场处理安全方面的事故，如非工作时间，应在接到通知后以最快速度赶到 事发地，对重大安全事故负责。 10、每月对安保系统的故障及应用状况进行分析，及时督促维保、检修，确保状态良 好，对社区监控无影响。 11、负责保安装备的采购和更新工作，整理收集新的分供方信息提供给相关部门人员， 降低采购、物资装备成本。协调与装备供应及维修单位的良好关系 12、定期和所辖公安机关保持联系，维持良好的工作关系。 权限： 1、对保安助理（含）以下人员的聘用、奖惩（晋降级、辞退、除名）有建议权； 2、对各管理处保安部人员调整有建议权； 3、有购买、报废保安物资装备的建议权。 资格要求： 1、教育要求：大专以上学历 2、资格要求：熟悉物业管理及相关法律法规，熟悉安防设施设备，熟悉智能消防设施设备。 3、技能要求：有较强的组织协调能力、沟通表达能力，能熟练使用电脑及办公软件。 4、工作经验要求：在本公司任保安助理不少于二年，如外聘应有保安部经理二年以上工作 经验。 5、健康要求：身体健康 实施者签字：日期：
【上海】龙湖物业全员全维度服务营销创新及物管团队打造培训（2015年4月25日） 房地产培训：龙湖物业全员全维度服务营销创新及物管团队打造培训 【课程背景】 新随着房地产市场竞争加剧与客户的成熟挑剔，地产企业要获得成功，单纯靠产品、靠营销，已经难以打动消费者。房企发展进入“产品竞争力和服务竞争力”双引擎驱动时代！ 业界普遍认为，标杆房企成功，都是优秀的物管服务在支撑。据此，许多同行大都认为：“服务就是很物管！”、“单纯做好物业管理就能支撑营销、支撑地产的品牌建设”，结果却事倍功半，颇为困惑！ 由此课程，学员可以领悟到“无人不营销、无处不营销、无时不营销、无事不营销”全新境界！开启房地产营销与品牌建设的全新理念和模式。 【课程对象】 房地产企业中高管及管理层；物业公司中高管；地产营销策划等（尤其，地产高管与其下属物管公司骨干一起参加，效果为佳！） 【培训内容】 一、龙湖物管的营销成效 二、打造营销型物管团队的“道与术” 三、高执行力营销型物管团队打造的核心方法 （一）最高领导者的价值 （二）精挑细选 1、什么样的人从事营销型物管？ 2、谁在引领龙湖物管团队的成长？ 3、营销型骨干的发现与磨砺 4、基层营销型员工的招募与选拔 （三）养尊处优 1、物管企业的普遍难题 2、问题之根本？ 3、应对之策？ 4、如何有效引导员工？ 5、塑造并保持“满意员工” 6、“尊”与“优”氛围营造
（四）严教苛求 1、“严”还是“松”两难 2、高执行力，看作风 （五）知而善用：好钢用在刀刃上 （六）博采众长：学以致用是根本 （七）秀外慧中 1、物管人的性格双刃剑 2、必修功课 3、好的物管看不见？ （八）机制为王 1、什么是良性“机制” 2、龙湖营销型物管团队的机制建设 （九）传承有方 1、管理传承的模式 2、传承的两大方向 3、案例与研讨 （十）背靠大山，登上巨人肩膀，事半功倍！ 四、主流营销与非主流营销 1、同质化-主流营销的困惑 2、案例：“五星级”的服务与“一条短信”的差异 3、剑走偏锋的龙湖非主流营销 五、营销的本质与龙湖的认识 1、服务支撑营销的困惑：龙湖品牌，到底谁成就了谁？ 2、服务、物业支撑营销：知易行难 3、营销的表象与本质剖析 （1）营销是做什么的? （2）最好的营销是什么? （3）物业管理是否=营销? （4）工程、设计、行政人员，能否做营销？ （5）龙湖对服务营销、对物业管理、对全员营销的认识 六、物业服务营销价值发现 1、风从南方来 2、案例：小事件大启发，开启龙湖服务营销模式
2010-2011年数据 或相濡以沫，或不忘于江湖 《渝商》周刊独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖人力资源总监老房的往事今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房
2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！ 他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的
龙湖地产成本管理机制 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 （1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级 成本管理责任人：项目成本经理 （2）成本管理中各部门的职责
（3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式 ：
成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段 （2）项目启动阶段
（3）初步设计阶段
（5）竣工阶段 附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
吴亚军：龙湖此时好比饿着肚子赶路头上还有炸弹 近日，龙湖地产董事长吴亚军在龙湖内部论坛上发帖，题为《坚定战略，假以时日》。在5000字长文中，吴亚军与员工深谈龙湖近年来发展战略的得与失，直面内外部对于龙湖销售业绩、人员变动等质疑，畅谈行业前景与龙湖“运势”。 吴亚军： 近期，在论坛上出现了因我司销售业绩行业排名下滑而引发的讨论，员工对龙湖的战略、文化、核心能力等发表了诸多热议，感谢龙湖的员工对公司的忠诚和热爱。我与公司高层认真看了每一个帖子，现就一些问题作答或与员工探讨。 一个暂时的现象 1—4月的销售业绩排名下滑，我的回答是：是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，1~4月销售业绩排名下滑，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。 从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。 这个“V”，除开行业趋势加诸；一是龙湖自身的发展“运势”到这个拐点；二是客观原因使然；三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。 讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落子长三角。我们买了大量的郊区地块(由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”，以龙湖的“身板”来看死的更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现了快速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。 集团迅速实现了2010年销售额的突跳，从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿(假设我们不超卖50亿，只卖260亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿)，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场秀一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。 试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青岛的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。 我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一的，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、 商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负 有对龙湖集团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的 某个一线城市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘 员工的公司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类
5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推 荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信 息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实 现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报 刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相 关地区公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展， 其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等。
2010—2014年龙湖地产战略目标和投资策略分析 一、战略目标 1.1. 土地储备： 2010年获取土地面积600万平米，2011年获取1000万平米，2012年获取1000万平米，2013年获取1200万平米，2014年1200万平米；2014年底集团土地储备维持在行业前十，土地储备面积4000万平米左右；2011年底，集团东部地区（环渤海+长三角）土地储备面积超过西部地区（按资本市场口径） *土地储备指已获取未竣工部分的土地面积，未取得规划许可证部分按国土证计容面积计算，已取得规划许可证部分按规划许可证面积计算(含地下) 1.2. 进入城市： 2012年底，集团共进入20个左右城市，2014年底，共进入25个左右城市 1.3. 存货比： 支持集团在2012年底签约额达到400-600亿，2014年底签约额达到800-1000亿；匹配集团12月滚动营业额，存货比维持在5-8之间. 1.4. 集中商业： 2011年开始，每年支持集团商业地产获取2-3个龙湖天街项目及3-5个龙湖星悦荟，每年新增投资物业土地储备面积约占集团的
5-10%，支持集团商业地产在2018年持有商业营业面积达到500-800万平米，经营利润占集团利润的30% 1.5. 酒店： 有条件地结合城市综合体和旅游地产项目发展320-370间客房的商务酒店和度假酒店，2018年底集团持有的已开业和待开业的酒店在10个以内。 2. 投资策略：（区域聚焦+产商住结合） 2.1. 区域聚焦：两线+四角：（共计64个城市）
2.1.1. 两线：海岸线、省会线(高铁线) 海岸线：大连、烟台、青岛、日照、连云港、南通、上 海、宁波、台州、温州、福州、泉州、厦门、汕头、汕 尾、深圳、珠海、阳江、茂名、湛江、海口、三亚（共 22个城市） 其中已经进入：大连、青岛、上海 未来1-3年准备进入：烟台、南通、宁波、海口、三亚 未来1-3年观察跟踪：日照、连云港、台州、温州 未来3-5年准备进入：福州、厦门、泉州、深圳、珠海 未来3-5年观察跟踪：汕头、汕尾、阳江、茂名、湛江 省会线（高铁线）：哈尔滨、长春、沈阳、北京、石家 庄、太原、济南、郑州、合肥、南京、杭州、南昌、武 汉、长沙、广州、南宁（共15个城市） 其中已经进入：沈阳、北京、杭州 未来1-3年准备进入：长春、石家庄、济南、 郑州、南京 未来3-5年准备进入：武汉、长沙、广州、南宁 未来3-5年观察跟踪：南昌、哈尔滨、合肥、太原 2.1.2. 四角：长三角、环渤海、西三角、珠三角 长三角：苏州、无锡、常州、昆山、常熟、扬州、镇江、徐州、盐城、泰州、嘉兴、绍兴、湖州、舟山、象山（共15个城市） 其中已经进入：无锡、常州 未来1-3年准备进入：苏州、扬州、镇江、嘉兴、绍兴、湖 州 未来1-3年观察跟踪：昆山、常熟、徐州、盐城、舟山、象 山 环渤海：天津、唐山（共2个城市） 未来1-3年准备进入：天津、唐山 西三角：重庆、成都、西安、昆明（共4个城市） 其中已经进入：重庆、成都、西安 未来1-3年准备进入：昆明 珠三角：东莞、中山、佛山、江门、惠州（共5个城市） 未来3-5年准备进入：东莞、中山、佛山、江门、惠州 2.1. 3. 近三年动作： 2010年加强长三角投资团队，2011年开始发力全面进入长三角 2012开始渗透珠三角
1、目的 规范重庆公司工程部技术管理工作，统一项目部在技术管理中的基本要求。 2、适用范围 适用于重庆公司工程部各项目部所开展的设计协调介入，讲图，施工图内审，设计交底及图纸会审，施工方案及监理实施细则审查，设计变更、技术洽商管理，技术变更在蓝图上同步改动、交底，竣工图审查等各项技术管理工作。 注：因正式装饰装修工程需进行独立的报建、验收工作，故装饰装修工程的技术管理应参照此文件。 3、引用文件 《龙湖集团设计变更、技术洽商及现场签证管理原则》（2008年版） 《重庆公司工程部建设工程竣工图管理办法》（2009年版） 《重庆公司工程部质量缺陷处理管理办法》（2009年版） 4、管理流程
5 5.1 5.1.1 目的：为了尽早理解项目设计意图，熟悉图纸与现场的关系，作到心中有数，有利于项目管理工作。 5.1.2 内容：参与设计阶段一些方案的确定工作，从方案合理性、工程实施和后期管理等角度向研发部设计协调经理提出建议。 5.2 讲图 为了督促施工、监理、甲方对图纸的理解，在施工图内审前完成施工单位向监理、甲方讲解图纸，监理向甲方讲解图纸，甲方项目部内部各专业间相互讲解
图纸，形成讲图纪要。 5.2.1 讲图重点 ①执行标准、规范、图集清理并落实各单位是否已经齐备。 ②结构体系、装修、安装系统讲解，各专业重点质量控制点及控制措施，优化建议。要特别注意其他专业与本专业相关连部分是否有相互影响，如排水出户管标高正好在地梁上，处理方式等等。 ③工程特点、难点，对应措施。 施工、监理、甲方参加，第二类是公司内部各部门参加。两类的侧重点如下： ①施工、监理、甲方参加类：甲方项目部技术负责人主持，施工、监理、甲方项目专业工程师参加。审查内容：从工程实施角度审查图纸的错、漏、碰、缺，图纸优化，节点大样是否齐全可行，重要部位尺寸是否合理（如前室净高等），安装系统与建筑结构有无冲突，图中错误或设计不明确的地方等等。 ②公司内部各部门参加类：研发部项目设计协调员主持，项目工程部技术负责人协助，研发、营销、物业、商运等各部门参加。审查内容：审查牵涉功能性的部
龙湖地产工程精细化管理 第一部分、工程精细化管理提出的背景 第二部分、房地产企业工程管理容易出现的问题 第三部分、龙湖地产工程质量管理要点剖析 第四部分、龙湖地产工程质量精细化管理应用讲解 第五部分、不同施工阶段的质量管控重点 第一部分：精细化管理提出的背景 外部资源背景对工程管理的要求 ■外部资源、现行规对工程管理的影响 1、设计单位对工程管理的影响 2、监理单位对工程管理的影响 3、施工单位的工程管理的影响 4、国家现行规对工程管理的影响 5、企业部架构、业务流程对工程管理的影响 6、客户验房需求工程管理的影响 该项目施工图屋面防水设计除构造做法要求外，其余均为细部节点图集引注思考60秒：防水设计在构造做法上存在哪些问题？
思考60秒：倒置式屋面最大的设计隐患是什么？ 设计上如何解决倒置式屋面存在的隐患？ 思考60秒:该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？
思考60秒:该设计图纸存在什么设计质量问题？对工程质量有何影响？ ■一些其他地产公司曾经出现的设计错误： 设计施工图往往仅提供构造做法，不提供节点详图及构造节点要求
思考60秒"该设计图纸什么部位存在严重的设计隐患？为什么？
■监理单位对工程管理的影响 尽管监理提供的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售代理费，显示出行业普遍不看中监理的地位与作用 监理工程师的总体专业能力和专业素质有待提升，监理行业人员流失比例过高，制约监理行业的发展 ■监理单位对工程管理的影响 哪些部位、哪些工序需要监理旁站？ 如何划定监理旁站监督控制的区域？ 如何判定监理工程师的配备满足监理要求？ 监理检验批验收和隐蔽工程验收的管理区别？ ■施工单位对工程管理的影响 建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系 劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提 ■国家现行规对工程管理的影响 1、为什么外墙渗漏、开裂会成为愈演愈烈、屡禁不止的工程质量问题？ 2、为什么工程验收合格，项目交付时还会存z在大量的工程质量问题？ ■国家相关验收规无法满足企业需要：
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龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公 司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集 团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城 市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公 司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分
（1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行 的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部
2012年2月28日
本次考察概况｛考察目的考察对象人员时间考察项目｝ 考察项目介绍｛上海杭州｝ 项目借鉴点整理｛设计借鉴点工程借鉴点营销借鉴点｝
考察目的：沈阳锦联上水溪谷项目目前处于冬停期，项目一期工程建设及营销的准备工作有序开展。鉴于锦联上水溪谷是集团打造的首个高端项目，操作更需谨慎。为了能做出高标准、高品质的别墅项目，更好的完成2012年经营计划，我司拟利用这段时间走出去学习经验，同时也为项目后期规划产品做好准备。 考察对象：口碑较好,销售业绩突出的, 以及在国内市场中极具考察价值的成熟楼盘。 考察时间：2012年2月20日~2012年2月24日 考察人员：高明、马荣和、王守祥、丛昊男、姜峰、赵阳、潘显扬 考察项目：龙湖滟澜山、龙湖好望山、绿城玫瑰园、万科翡翠、保利茉莉公馆、绿城桃花源、绿城青山湖红枫园、郡原列岛花园、郡原九树、万科良渚文化村
本次考察概况｛考察目的考察对象人员时间考察项目｝ 考察项目介绍｛上海杭州｝ 项目借鉴点整理｛设计借鉴点工程借鉴点营销借鉴点｝
项目概况： 龙湖滟澜山位于上海市青浦区，距人民广场仅25公里，距虹桥机场约15公里，走沪青平高速公路 可到达市区，紧邻佘山周边高端配套丰富。社区环境优美，拥有长达1.6公里的天然水岸，并且 河面大部分宽度超过30米，种植有40岁珍稀古 树，200余种丰富植物。 二期香醍半岛总建筑面积144500平方米，绿化率高达50%。整个社区以纯粹地中海风情为主 题，整个社区地面标高抬高一层，形成完全立体人车分流以及独特的非下沉下沉式庭院。同时社区内的高低落差达到7-8米。 二期产品双拼23栋，叠拼89栋，联排:20栋（地上3层，部分带有地下室）。叠拼别墅面积175 平，总价470-600万/套，送75平的地下室和花 园。一期联排别墅现房在售，面积220平，送80 平地下室，总价698万/套。
龙湖集团执行董事和董事长吴亚军经典语录 1、所谓最受尊重，就是要把房子建得比别人更专业;至于最受信任，就是言必信、行必果，忠于你的承诺，才能够真正变成你的品牌。 2、我还缴过1000多万的个人所得税呢。而且我作为公司董事，买自己的房子是不能打折的，都按市价来。 3、作为一个开发商，建的房子至少要保证不会在短时间内沦为被拆迁的对象吧，真理是朴素的，但践行起来是乏味、痛苦的。 4、最不愿意看到的是，一个人在福布斯排行榜上的名次不断攀升，却不能造福于人类、造福于社会、造福于股东、造福于员工。 5、中国的土壤产生了大量富豪，但很少产生伟大的企业，美国等一些国家却与此相反，这是因为中国老板缺少办企业的理想、价值观、企业文化、员工培训、管理哲学等。 6、理想是成功的一个开端，所谓发乎其上，得乎其中吧。就像端了一杯水，磕磕碰碰洒了一点，总还有半杯。如果一开始就是半杯，洒一点就没有了。
7、龙湖的员工通过股票可以套现，很多一直盼望买龙湖股票的人有了机会，投行也可以做一单漂亮的买卖，但我却背上了压力和包袱，这个债是要还的，一辈子都要去为别人挣钱。以前我没老板，现在我有老板了，乐于为投资人打工……上市让我失去了不发展的自由。 8、我是女老总，没有机会去泡妞，也不喜欢去娱乐，只能把时间和精力集中起来，做一个受人尊敬的企业。 9、我只是渝商中的一个代表，我没有什么可以多说的呀，我只是一个做事的人。 10、展望未来，我们会继续秉承龙湖一贯的承诺，以最好的产品及服务为客户创建美好生活，为股东创造最大价值。(以上据公开资料整理) 免责声明：本文仅代表作者个人观点，与9978商机网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。 点击获取更多老板论道相关资讯
龙湖地产，可怕的企业——外人的龙湖印象 龙湖地产，十年前，人们对这个房地产的名字还感到陌生，十年后，龙湖地产已经从一个区域龙头顺利的进入了全国一线梯队。龙湖地产究竟是一个怎样的企业，令万科的王石称之为“可怕”？它内部又有怎么样的不为人知的管理制度？ 下文是一个外人眼中的龙湖地产。 龙湖地产他的确令人尊敬，就像著名博客人物骆驼1977在其博客中写道：“龙湖到欧洲路演，其中有一场，我一个朋友恰逢其会后来他回重庆给我说，会前所有龙湖地产高管自己做英文PPT，会上全英文讲解及交流，言简意赅，气势如虹，会场上很多欧洲人都惊诧于一个中国西部企业，竟然有如此的素养”。 这确实是一个很少见的公司关于她的传说，我从媒体上印象很深的是：万科说龙湖地产是一个很“可怕”的企业；绿城一把手宋卫平说不要让龙湖超越了我们；著名策划人王志刚说龙湖地产不一定是个最大的企业，但是一定是个最好的公司至于他的“服务”故事，在江湖中更是广为传颂，举不甚举。 以下算是龙湖地产弯道的“爆料”。 --、没有秘书、助理的董事长 据传：全国，乃至全世界的企业中，龙湖地产董事长没有助理，没有秘书，是先例、也是独例这样的“风气”不仅仅使龙湖所有高管的动脑能力、及动手能力无其左右没有司机、没有秘书、没有助理，这“三无领导”据说是龙湖地产强调“领导力”的首要标准。 有非江湖言传某次境外某财团当家的在机场看见一女人自己大包小包地在过安检，似曾相识，疑问随从答说：“那是龙湖地产的董事长！”财团当家人感慨：这样的企业令人尊敬，这样的CEO更令人尊敬。 有时候，我从某些龙湖地产的“定义”上，甚至感受到这个企业有着让人无法理解的理想主义色彩比如“无论谁的办公室，不能够超过20平方米”；“不给领导提包”；“对事不对人，亲密有间”；“同路人”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”这些语句很容易从我龙湖地产的朋友中听到…… 我有一媒体朋友，曾在龙湖地产看到挂着董事长办公室的房间，大约12平方米左右，配套甚至没有他通常看到一般地产公司经理的宽敞或豪华虽然很整洁。 文化，是一种很难具体描述的一种东西，不过我很认同“有什么样的老板就有什么样的企业文化”这句话弯道接触过不少“成功”的渝派地产老板助理、司机、秘书、甚至保镖一大串事业不大，气派不小出入前呼后拥，上下掌声接送。
重庆龙湖地产工程管理制度（工程部篇） 目录 重庆龙湖工程管理制度（2007年版） (1) 一、分供方评价制度（试行） (1) 二、建设工程竣工图管理办法 (3) 三、项目施工管理规定 (6) 四、项目施工现场禁止吸烟管理规定 (13) 五、技术支持组质检工作制度 (14) 六、项目现场文明施工管理办法 (16) 七、施工现场砂浆拌制管理规定 (24) 八、总包对分包单位交底管理规定 (27) 九、施工围墙及共用施工道路管理制度 (28) 十、施工用电管理制度 (29) 十一、施工用水管理制度 (31) 十二、雨废水、污水排放管理制度 (32) 一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立 集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》
4、对分供方的评价 4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。
二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 3.1 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 3.2 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。 3.3 项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 3.4 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造 的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。
“绽放”营销精英校园招募计划报名表
龙湖集团 2012 年第二季
区域发展意向
前 3 年可以接受的工作地点（此选择会被视为候选人对地域灵活性的承诺，至少选择除北京、上海外的 2 个城市，或选择某一区域） ： 报名、实习城市（初始工作城市） ： 可调动城市： 、 、
可选城市（环渤海：北京、青岛、烟台、沈阳、长春、济南；长三角：上海、杭州、无锡/常州； 西三角：重庆、成都、西安）
基本资料
姓名 学校 专业 联系电话 1 E-Mail 特长 邮寄地址 性别 年级 生源地 联系电话 2 身份证号 爱好 年龄 身高（cm） 照片
家庭情况
家庭成员 父亲 母亲 姓名 年龄 现在工作单位及职务 （若退休在家请填退休前单位名称）
问题回答
1.请列举 3-5 项个人社团和社会工作经历。 （<80 字）
2. 在工作、生活或者学习当中，你最感自豪的三项成绩/成就是什么？请简要列举。 （<80 字）
“绽放”营销精英校园招募计划报名表
龙湖集团 2012 年第二季
3.你的人生/职业发展目标是什么？你为此做过哪些尝试？（<80 字）
描述
请尝试用自己心中最美好的语言，去描绘你心中最理想的生活图景。
注意事项
◆ “绽放”计划是龙湖集团校园招聘体系的一部分，是为龙湖地产培养具备龙湖气质的营销高级管理人 才而定制的应届生甄选发展计划。 ◆ 此次龙湖集团“绽放”计划主要面向优秀的 2013 届应届本科毕业生，不限专业。 ◆ 本次活动共分为奋力破土、阳光风雨、坚韧绽放三部分。其中奋力破土包括初试、复试、集训三个部 分， 初试将在学校进行。 有关绽放的安排请关注 （https://www.doczj.com/doc/005850452.html,/2012/longfor/zf/） 。 ◆ 宣讲会现场接收报名表，可以选择提前打印或现场填写。