制造型企业精益研发项目管理的研究
摘要：在分析精益研发方法学的基础上，将企业知识、研发过程与计算机网络技术充分结合，搭建出精益知识系统和精益研发平台，使企业尽快走上精益研发之路。
关键词：精益研发;研发方法学;知识管理;研发平台;协同设计仿真
目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。
1精益研发学
社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。
2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ 等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。
2精益知识工程
精艺知识工程就是通过知识管理的途径将人与信息充分结合，创造知识分享的文化，使知识管理的主体能够快速并且方便地访问到所需要的信息和知识，通过把恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，实现最佳的决策，并加速人员学习和创造新的知识，这是企业持续提升研发能力和提高企业效率的唯一保证。
但是，我国大多数制造企业正处在由二维转三维或者CAD/CAE/CAM集成、PDM和ERP实施的初级阶段，使得企业在知识管理方面面I临的瓶颈.具体表现为：① 电子文档管理混乱开发设计过程中的文件分散存放，没有统一的管理，无法形成企业共享的知识库;②FMEA资料获取更新管理较差企业还没对FMEA这类附加值很高的经验文档进行有效的管理和共享，导致类似的问题在不同的产品开发中重复出现，导致了较高的产品开发成本，并严重影响开发周期;③缺乏共享的零部件库信息库产品数据的管理上并没有形成一个统一的零部件共享知识库，产品设计和改型设计的零部件信息不能进行相互共享，导致产生了很多类似零部件数据;④
没有建立电子化的工程变更和品质改进经验库;⑤缺乏基于关联关系的结构化知识库藏;⑥对于隐性知识不能够良好的利用。
因此，企业想要实现精艺研发必须要建立知识管理工程管理平台，遵循“知识积累——创造——应用——形成知识平台——再积累——再创造——再应用——形成新的知识”这样一个循环过程.任何进人到知识管理平台的知识需要有相关的负责人员进行知识的分类、摘取、更新、批准和发布，并纳入企业的考核机制，从而形成良性的循环机制。
由于隐性知识无法将其用文档或者模板进行规范和总结，因此可以建立隐性知识交流平台，也就是所谓的社区 BBS 交流平台，用及时讯息以及网络会议等在线沟通的方式交流、共享隐性知识.
3精益研发平台
要真正意义上实现精艺研发，必须搭建先进的研发平台.近年来，以PLM为核心的研发平台已经显示了它的不足，其在促进技术创新、支持协同仿真和实现质量管理方面还做得还不够.因此，制造业亟待先进的、高效的精艺研发平台，精益研发平台由3个子平台构成：CAI技术创新平台、协同设计仿真平台和质量管理平台.3个子平台既相互关联，又可独立运行。
CAI技术创新平台
在当前以技术、知识为核心的竞争环境下，以多学科攻关、技术知识密集和高度创新性为核心特征的工程设计，需要一大批高质量、高水平的创造性解决方案，通过一系列关键技术突破，快速提升技术水平.没有一流的技术创新人才，就不可能有一流的产品和技术创新.同样，没有创新设计工具和高效智力资产管理，也就很难实现技术创新。
CAI技术创新平台是将“创新人才”、“创新设计”和“知识管理”进行很好的结合，利用计算机辅助创新技术和工具，快速解决各种工程难题，加速创新性的可行方案产生过程，大幅度缩短研发周期，降低研发成本;通过系统化的知识共享和管理工具，实现知识管理和产品研发的紧密集成，优化和加速企业的研发设计管理，提升企业的研发计投资回报率。
协同设计仿真平台
协同设计是制造的更高层次，也是当今制造业在全球化和网络化背景下发展的必然.协同仿真以从过去的单学科、单参数、事后验证的CAE发展到了多学科、多参数、多场耦合、高性能计算的协同仿真.可是由于CAE是求异的，因此结构不统一，网格不统一，输入和输出不一致，知识表述等也不统一，这样就形成了很多的仿真信息“孤岛”，严重影响了研发效率.
通过借鉴和吸纳国际先进的产品设计思想和技术，参考部分先进制造企业的产品分析方法，针对产品研制全生命周期过程中数字化设计、仿真、试验和管理及其集成等，有必要建立和完善一套适用于我国绝大多数制造企业的协同仿真和优化全过程的企业协同设计仿真平台
综合协同设计仿真平台的结构特点，建议可将其分成4个功能层：①在有效的网络的环境下，把各种应用系统资源、数据资源、信息资源统一集成到一个平台之下，根据每个用户使用特点和角色的不同，形成个性化的应用界面;②提供设计与仿真各专业的应用系统，完成专业设计、仿真、状态监控等业务活动的统一环境，考虑设计过程中可能存在很多相似构件，而且仿真过程中会存在一些相对固化的仿真分析流程，因此可以构建标准化设计系统，使设计人员能够快速进行参数化地建模、仿真分析和结果评估.固化的流程能够大大的降低仿真分析的门槛，提高研发设计的效率;③提供面向专业应用系统的各种支撑系统、如任务流程集成与
管理、工具集成与协同仿真、数据管理、质量管理、知识管理等;④用以进行快速设计的设计流程库、仿真与优化的模板库、知识库和试验数据库等构成的基础数据库库，以及相应的一些软硬件环境等。
协同设计仿真平台能够很好的解决制造企业信息化中的“孤岛信息”现象，将数据、业务、标准有机组织起来，实现产品设计及仿真工作流管理、产品全生命周期管理的集成和综合优化，有效支持产业链上下游企业间合作的新产品同步开发，显著缩短新产品与零部件同步研发周期，提高新产品研发质量，降低研发成本。
质量管理平台
设计质量管理在产品的设计研发中扮演了越来越重要的角色，这是由于产品初期的设计一旦有问题，会对产品生命周期的后期产生重要影响，会使产品的成本极具增加.因此，有必要建立设计质量管理系统。
质量数据管理平台包括产品可靠性数据管理和产品质量档案管理，对产品质量数据进行有序化管理，方便质量数据的管理、查询和共享。相关质量信息按照工作流程或计划，逐步归档和完善，部分信息可以直接通过系统获取，实现自动归档和更新.质量数据管理系统还能够将客户的需求分解，转化成产品研制的各项指标，并提供产品研发指标监控、功能查询，有针对性地对关键质量特性进行重点设计和质量保证。
4结束语
当前，我国制造行业竞争模式正向价值竞争转变，全行业的技术、品质、服务、品牌等内在价值正逐步回归，呈现出“内涵式提升、差异化发展”的态势，因此，企业想获得长远发展、获得更高的附加值，必须整合出一套适合自己的精益成本、物流管理和精艺研发相结合的精益生产模式，充分利用各种信息的企业研发信息化管理系统，最终完成传统制造企业向创新型制造企业的转型。
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
制造业新产品研发项目管理实务
制造业新产品研发项目管理实务 第一讲项目管理概论（上） 一、前言 新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。 一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。 二、项目管理的发展轨迹 项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。 未来企业发展离不开的三个支柱：
（1）战略管理 企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为： 第一种行为：企业日常运作 在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。 第二种行为：企业项目运作 在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。 在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。
本科毕业设计（论文） 开题报告 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、论文选题的背景、意义 （一）背景 随着世界经济的高速发展，市场需求日趋主体化、个性化合多样化，企业的竞争也日益全球化。因此，采用科学的管理方法缩短产品的开发周期、生产周期，合理利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。制造业师我国国民经济的主要支柱产业，但是由于长期受僵化的计划经济体制的束缚，管理模式落后，资源浪费严重，生产效率低下，面临严峻的挑战。在这种背景之下，要想彻底摆脱困境，中国制造企业非常需要学习和引进国外先进的生产方式，对精益生产方式体系的应用研究证实基于这种背景之下进行的。（二）意义 精益生产方式给企业带来的变革效果是有目共睹的。随着市场环境向多样化方向的变化和竞争的加剧，精益生产方式的应变能力以及对质量、成本、效率的有效控制方法，不仅影响制造企业也对其他行业影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需要的高质量产品，其基本原理与诸多方法，对人的思想也有积极的意义。精益生产关于生产计划和库存控制管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的意义。 （三）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现了一些现场管理的方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
产品开发项目管理规程 1目的 本规程基于产品开发系统CPD流程，用于规范产品开发团队在产品开发过程中的管理。目的是保证产品开发的顺利实施，为PDT团队进行项目管理操作提供快捷帮助，统一项目管理步调，提高项目管理效率。 本规程整体上将项目管理各要素按项目启动、项目计划制定、项目执行、项目控制及变更、项目结束过程进行有机融合；各要素的相关详细操作均以模板和附件形式出现；本规程也涵盖了项目依赖管理、对外合作项目管理和项目管理IT指南。 2适用范围 本规程适用于所有产品和技术开发项目过程管理。 3 项目启动 项目概念阶段开工会作为项目管理活动起点。如图1所示：
图1 项目计划制定与CPD流程阶段对应关系 4 项目计划制定 项目计划包括主项目计划（进度计划）、人力资源计划、物料计划、风险计划、质量计划、项目预算。项目计划制定须严格按照对应的模板和规范进行。项目计划归档在IT管理系统中，作为项目过程管理和项目控制的基线。 4.1 主项目计划制定 如图1所示，PDT经理和PDT核心组在CPD主流程相应阶段共同制定主项目计划。
主项目计划由概念阶段项目计划（WBS）、端到端项目计划（WBS）构成，计划一旦经过评审就形成基线，并以此作为项目度量计算进度偏差的基线。 其中，端到端项目计划（WBS）与人力资源计划、项目预算在计划DCP完成后基线化。 主项目计划各基线确定一周内，PDT须在产品开发项目管理IT系统上发布。 计划评审通过后须及时发布，具体操作说明见表1： 表1 项目计划发布操作
4.1.1 主项目计划（进度计划）制定操作指导 项目计划制定的流程图、步骤和方法分别如图2： 图2 项目计划制定流程图 4.1.2 概念阶段项目计划（WBS）制定 计划制定前提：完成概念阶段项目开工会 计划制定责任人：PDT经理（LPDT） 计划制定参与者：PDT核心组成员 输出：《概念阶段项目计划（WBS）》 模板：《概念阶段项目计划（WBS）》模板 计划制定步骤： 1）获取《概念阶段项目计划（WBS）》模板； 2） PDT经理组织PDT核心组成员进行概念阶段的活动分解（WBS）、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系； 3） PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组成员共同确定主要活动/里程碑的时间； 4）各PDT核心组成员分别制定各功能领域的工作计划。步骤如下： 根据活动分解（WBS）的结果对项目计划模板中的任务进行裁剪；
制造业新产品研发项目管理实务 第一讲项目管理概论（上） 一、前言 新产品的研发工作包括项目围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。 一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。 二、项目管理的发展轨迹 项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。 未来企业发展离不开的三个支柱：
（1）战略管理 企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为： 第一种行为：企业日常运作 在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。 第二种行为：企业项目运作 在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。 在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。 （2）项目管理 引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的围，其次要明确新产品研发的工作容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。 如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行有效管理；第二条边是项目预算；第三条边是质量控制。 质量控制 在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。 必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。假设，当项目围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。 针对这些情况，如何在有限的时间完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。项目管理的矛盾主要集中在新产品研发围的分解、项目工
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
本科毕业设计（论文） 文献综述 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业工商管理 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、前言部分 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。 二、主体部分 （一）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现
精益生产在制造企业实施流程管窥张英文 发表时间：2019-04-17T16:32:22.870Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：张英文1，2 [导读] 摘要：本文主要围绕精益生产在制造企业的实施流程展开研究，通过了解精益生产体系的构成，探究精益生产工作开展过程中的运营现状评估、方案制定以及实施的具体内容，推动精益生产各项工作更好地开展，保障企业生产效益。 1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096； 2.特雷克斯（常州）机械有限公司江苏常州 213022 摘要：本文主要围绕精益生产在制造企业的实施流程展开研究，通过了解精益生产体系的构成，探究精益生产工作开展过程中的运营现状评估、方案制定以及实施的具体内容，推动精益生产各项工作更好地开展，保障企业生产效益。 关键词：精益生产；制造企业；实施流程 1.精益生产体系 一般来说，精益生产体系主要包括以下三个方面。首先是均衡化，精益生产过程中应当设置节拍生产时间，在此基础上开展顺序生产和均衡负荷等工作。其次是准时化，精益生产的重要目标之一即准时完成各项生产任务，使得产品供应可以按照预定时间开展。此外，生产过程中还应当加强对自働化的重视，合理开展机器智能设计工作，使得在产品加工工作开展的过程中，机器也能及时观察到生产过程中出现的意外情况并发出警告，最终在精益化生产过程中实现零缺陷的目标，这也是精益生产过程中追求的重要发展目标之一。 2.经营生产在制造企业实施流程 2.1运营现状评估工作 精益化生产是企业在原有生产模式基础上的改进和发展，通过对生产现场的资源使用情况和各生产环境的资源支出等进行观察，找出存在资源浪费以及成本过度消耗等问题的地方，在此基础上开展后续各项工作，推动生产标准化等工作合理开展。此外，相关人员还应当观察生产过程中操作人员和管理人员的工作状况，结合顾客需求等来开展后续各项工作，及时找出其工作过程中存在的不足，制定可以推动全员参与的工作条件。此外，企业相关人员还应当及时开展事务性流程评估工作，运用访谈法等多种方法，合理开展事务性流程评估工作，通过与当前企业管理者等进行沟通，明确其各项工作开展过程中存在的问题和应当采取的解决方法，在此基础上对其相关工作进行必要的调整，推动企业生产等各项工作以合理方式开展，帮助高层管理者树立企业生产发展的信息，提高运营现状评估的质量。 2.2精益生产方案的制定工作 精益生产开始之前，相关人员必须结合企业的生产发展状况，及时制定合理的组织机构方案，通过开设专业的部门，安排专业的管理人员和工作人员来开展各项工作，可以有效保障精益生产的质量。在该方式下，精益生产工作开展过程中，可以由该部门来开展和生产计划制定工作，及时将收集到的各类信息和应当采取的解决措施等上报给高层，鼓励高层来开展方案调整等工作，引导相关管理者及时采取措施消除该类问题，推动生产各项工作以合理方式开展。此外，为了保证管理人员的工作素质和工作能力，相关人员还应当及时制定管理人员培训和发展方案，通过对部门经理及相关领导人进行测试，明确其在精益生产工作开展过程中的问题和存在的不足，在此基础上开展培训方案制定工作，使其接受高质量的培训。在此基础上，相关人员应当合理开展部门改善以及精益生产工具准备和应用等多项工作，推动该类管理者对企业的发展状况等形成更为深刻的理解，及时给予精益生产部门以各项支持，提高部门生产效率。再次，企业管理者必须加强对一线生产人员管理和培训工作的重视。在精益生产开展之前，通过与一线生产人员进行沟通，明确其对实施方案仍存在不理解的情况，在此基础上对相关方案进行调整，同时向生产人员发放一定数量的生产工具，组织一线生产员工定期开展生产培训等各项工作，部门内还要定期举办新生产知识交流会和技能培训实践等，运用多种方式来调动生产人员的生产积极性，提高生产人员的操作能力和操作素养，打造全面发展的一线生产员工，提高其对不同岗位的适应性。最后，精益生产工作开展之前还应当加强对精益生产改善实验计划的重视。在生产工作开展之前，应当结合生产过程中可能应用的生产工具和生产单元的开工顺序等，及时制定其具体的操作时间和结束时间表，安排专业的精益生产经理来组织该类员工参与各项改进工作，监督各项工作的开展情况，推动精益生产各项工作可以按时间完成。精益生产实施方案制定过程中，领导者必须加强对各环节员工的重视，推动打造全员参与的企业发展环境，同时加强对各类生产工具的重视，结合精益生产过程中各类设备的使用顺序来开展后续工作，结合精益生产时间方案的相关要求来开展各项工作，调动员工的参与积极性，推动精益生产工作合理开展。 2.3精益生产在制造企业的实施流程 精益生产在制造企业实际投入使用之后，相关人员必须加强对其各环节的实施标准以及实施要求等的重视，在此基础上开展生产改善等各项工作，推动后续各项工作以合理方式开展，主要包括以下几个方面。首先，精益经理应该引导公司管理层企业远景，及现有困难痛点来发展公司的战略（Policy deployment），并把此战略转化为公司层面可衡量关键目标（OKR-objective and key results），，然后层层展开成为部门层面目标然后研究关键行动方案，并在日常管理中定期跟踪（DMS-daily management system）.当有了公司层面的未来3年战略后，应该接着和管理层制定精益年度目标，及路线图并得到认可及承诺（后期需要支持）。 第二，合理开展前期准备工作。在对原有精益生产方案进行改进之后，相关管理人员应当和管理层制定价值流程图，来发掘改善机会。先用VSM来描绘现状并用精益工具来识别改善机会，然后设计未来价值流图（VSD），然后找出差距，制定计划来弥补差距。此计划应该有清晰的责任人，清晰的日期，每周，每月review进展。 第三，合理开展精益生产组织健全工作。每个部门的领导需要负责精益生产工具中某一个或几个元素的推广，培训及实施。培训与发展不应该是精益部门的专有责任，应该有各个部门带头人来带动落实，并培训下属如何推广精益，这往往比某一个精益经理推广有效的多，被接受程度有效的多。精益部门经理则负责开发教材，培训各个工具的负责人能足够理解内容并能独立开展工作。同时精益经理应该开发出考核指标以衡量各部门经理开展得如何。此目标应该由总经理带头每月度审核，季度总结，以确保从上至下坚决观察落实。精益经理应作为顾问，培训师，引导者等角色。 第四，合理开展精益生产改进工作。随着精益生产工作的不断推进，加上生产过程中出现的意外情况等造成的影响，精益生产方式可能会出现不适合生产等现象。为此，精益生产管理部门要及时联合各环节的精益生产控制小组，结合问题出现的原因进行改进。针对具体环节出现的问题，可以结合其具体原因，如生产人员操作问题、设备老化问题等进行处理，尽可能在一周内解决该类问题。而针对相对较大的问题，特别是跨生产环节存在的问题，项目控制人员应当及时与相关责任人取得联系，共同寻找问题出现的原因并探究对应的解决方法，推动精益生产过程中出现的问题及时解决，以三个月内为宜，尽可能降低该类问题对企业生产等造成的影响。同时，精益生产管理部
产品研发项目管理制度1 研发项目管理制度 编制：xxx 日期：2018-08-06 审核：日期： 核准：日期： 受控状态： 2018-08-10发布2018-08-15实施 广东xxxx控股有限公司发布 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项
目负责人由公司主管领导或技术总监直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 ?保证项目目标与公司经营目标相一致； ?对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； ?负责策划项目具体工作计划； ?负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ?按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 ?有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； ?有权协调项目实施过程中遇到的问题； ?有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； ?有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 ?有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； ?有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； ?有全流程的丰富的工作经验；
?具有创造性思维； ?具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发总监提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 ?项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
制造业新产品研发项目管理实务 单选题 1.新产品的研发主要是：A??? 1. A 要寻找市场 2. B 要寻找程序 3. C 要寻找关键人才 4. D 要寻找关键路径 2.新产品研发是否成功，关键因素是：D 1. A 核心技术 2. B 市场份额 3. C 企业的收益 4. D 客户的满意度 3.不属于构成新产品研发项目的生命周期的一项 是：C 1. A 设计阶段 2. B 实施阶段 3. C 决策阶段 4. D 概念阶段 4.实施阶段的主要工作是：B 1. A 确定项目的范围 2. B 项目质量的管理 3. C 评估项目的风险 4. D 提交项目采购计划 5.企业的组织结构实质是：D 1. A 企业内资源管理的一种方式 2. B 企业内资源调整的一种方式 3. C 企业内资源开掘的一种方式 4. D 企业内资源分配的一种方式 6.合同是：B 1. A 一个管理的法律工具 2. B 一个风险管理的法律工具 3. C 一个风险管理的法律 4. D 一个管理的文件 7.工作分解结构中最小的单元是：C 1. A 工作责任书 2. B 工作契约 3. C 工作包 4. D 工作合同 8.在项目管理中，完成一个工作包通常用时：B 1. A 70个工时 2. B 80个工时 3. C 90个工时 4. D 100个工时 9.制造业企业中，大量使用的排序方法是：D 1. A 流程管理法 2. B 预测法
3. C 软逻辑关系法 4. D 前导图法 10.下列说法不正确的一项是：B 1. A 合同是规范和约束买卖双方权利 和义务的一份契约文件 2. B 当今世界上主要合同的类型只有 三种 3. C 一个合同的约定里面伴随着风险 的转移过程 4. D 合同是一种风险的管理手段 11.项目管理人员工作的非常有效的方法是进行:A 1. A 关键路径管理 2. B 路径管理 3. C 关键管理 4. D 中层管理 12.不属于选择项目成本预算方法应考虑的因素是： D 1. A 项目的规模大小 2. B 项目的可操作性 3. C 项目的复杂程度 4. D 项目的紧急性 13.项目的质量管理，首先要建立：C 1. A 目标管理思想 2. B 路径管理思想 3. C 现代的质量管理思想 4. D 岗位责任管理思想 14.沟通的基本原则是：C 1. A 简单、通俗、及时 2. B 简单、有效、愉快 3. C 准确、完整、及时 4. D 准确、友好、和谐 15.增强企业竞争力的一项重要工作是：D 1. A 高效的沟通 2. B 项目的质量管理 3. C 项目的程序管理 4. D 新产品的研发 单选题 1.企业的日常运作包括生产、物流、仓储、财务、 采购、设备管理等，具有典型的：D 1. A 标准性特征 2. B 直线性特征 3. C 程序性特征 4. D 重复性特征 4.产品开发工程师承担了新产品研发的项目首先 要认知D 1. A 市场的前景 2. B 产品的内容
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析 二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论 四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例
5.方茴说：“那时候我们不说爱，爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。我们只说喜欢，就算喜欢也是偷偷摸摸的。” 6.方茴说：“我觉得之所以说相见不如怀念，是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛，而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。” 7.在村头有一截巨大的雷击木，直径十几米，此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光，变得普普通通了。 8.这些孩子都很活泼与好动，即便吃饭时也都不太老实，不少人抱着陶碗从自家出来，凑到了一起。 9.石村周围草木丰茂，猛兽众多，可守着大山，村人的食物相对来说却算不上丰盛，只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。 1.“噢，居然有土龙肉，给我一块！” 2.老人们都笑了，自巨石上起身。而那些身材健壮如虎的成年人则是一阵笑骂，数落着自己的孩子，拎着骨棒与阔剑也快步向自家中走去。 制造业项目管理基本知识 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理 (Project Management Methodology) 的方法进行企业运作管理 (包括 G.E, Flextronic, Motorola 等)，而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到： ·产品开发周期长 (Prolonged R&D Cycle) 而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本 (Confusing Costing Methods) 不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 (Long Lead Time, Low Reponses) ·交货不准时，客户投诉多 (Late Delivery, Customer Complaints) 曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 培训目标： ·制造业项目管理基本知识，了解项目制管理与传统的制造业管理的区别；掌握制造业项目制管理组织 结构设计方法及运营管理体系； ·学习制造业项目报价分析模式，让项目赢在起跑线上 ·掌握制造业项目管理的寿命期阶段管理方法，塑造以客户为导向的工厂运营管理； ·系统学习项目开发阶段的过程管理（EVT/DVT/PVT/MP ）；掌握项目成熟开发体系的管理要领，让项目赢在开发、设计．．．．．． ·学习量产管理中项目运营管理方法及核心运营指标管理，让项目经理（负责人）成为一个合格的“微 型工厂”总经理； ·全面剖析项目成本结构，运用精益思想和方法降低项目成本，提升项目（产品）的综合赢利能力。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础 （第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临困境分析:部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2