联华生鲜食品加工配送中心的案例分析
案例介绍：
上海联华生鲜食品加工配送中心有限公司是联华超市股份有限公司的下属公司，于1999年12月在上海市闸北区合资注册成立,注册资本500万元。主营生鲜食品的加工、配送和贸易，拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业。公司总占地面积22500㎡。其中包括生产车间、冷库、配送场地、待发库、仓库（地下室）、办公楼等。冷库8700吨；运输车辆46辆（其中24辆为制冷保温车）保证商品安全生产，快速流通。联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。联华生鲜食品加工配送中心总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。联华生鲜食品配送中心的配送范围覆盖联华标超、快客便利、世纪联华、华联吉卖盛、联华电子商务（联华OK 网）等二千余家门店，为企业的快速发展奠定基础。
生鲜食品一般是指肉类、水产、果蔬、面包、熟食等商品种类，这些商品是超市最重要的商品经营品种。其分类如下：
按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和散装商品；
按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型；
按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品；
生鲜食品加工配送由于其商品的特殊性，是物流系统中复杂程度最高、管理最难、同时服务水平也要求最高的。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，才能节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。
联华生鲜食品加工配送中心的主要作业：
(一)订单管理
门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上标明各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，此时可对订单进行综合的查询，在生成完成后对订单按到货日期进行汇总处理，系统按不同的商品物流类型进行不同的处理：
1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单和实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。
2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。
3、直送型商品：此类商品不进配送中心，由供应商直接送到各相关需求的门店。系统根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。
4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。
各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。供应商收到订单后，会立即组织货源，安排生产或做其他的物流计划。
(二)配送计划
在得到门店的订单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务制订配送计划。计划包括人线路计划、批次计划、生产计划、配货计划等
一．线路计划
根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
上海联华公司按照“合理规划、统一标准、经济实用、综合配套”和“优质、高效、低成本”的要求,以物流标准化管理为重点，以注重效率为导向，优化送货线路，提升物流配送水平。线路优化调度最终实现的目标：线路优化调度最终目标是实现物流中心操作流程改造，真正实现访送分离。
二．批次计划
根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
三．生产计划
根据批次计划，制定生产计划，将量大的商品分批投料加工，设定各线路的加工顺序，保证和配送运输协调。
四．配货计划
根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做好配货的安排。如针对门店类型的配货限量控制；针对业务类型的配货限量控制，如正常配货、批发配货；同时启动标签拣货，而且系统可以实现拣货差错、串位、破损落实到人。
实行提前一天预约锁定库存，最大限度利用库存资源，预安排库存、拣货员等资源。而且是车到凭行驶证当场配货，解决了因配货场地有限而导致的瓶颈问题；
物流计划设定完成后，各部门需按照物流计划安排人员设备等，所有的业务运作都按该计划执行，不得更改。在产生特殊需求时，系统安排新的物流计划，新的计划和老的计划并行执行，互不影响。
物流计划的优与劣，关乎到企业是否可以竞争中站稳脚跟，上海联华生鲜配送中心通过优化物流计划从而实现以下目标：
1.进一步降低了物流成本，提高了整体运行效率，以提升物流服务水平，提高客户满意度。
2.实现物流资源的优化配置，从而降低资源空闲，以实现利润的最大化。
（三）商品检验
商品进货时先要接受订单的品种和数量的预检，预检通过方可验货，验货时需进行不同要求的品质检验、终端系统检验商品条码和记录数量。
（四）拣货作业
拣货采用播种方式，根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货分配人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行播种配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，配货人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。
（五）加工作业
通过分割加工，可实现小批量、多批次的配送，有利于降低用户库存或实现零库存配送。包装、贴标是实现自动化的重要手段。加工有利于提高运输工具的配载和装卸效率。可净化物流环境，有利于实现绿色物流。还可增强增值服务功能，增加附加值。由加工车间人员根据加工批次加工调度，协调不同量商品间的加工关系，满足配送要求。
（六）配送作业
商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在夜间送到各门店，门
店第二天清晨将新鲜的商品上架。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（笼车、周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，退回上次配送带来的包装物，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
在国内同类型企业的配送中心中，联华超市配送中心具有鲜明的特点：
1、先进性：配送中心引进了国内外最先进的设备，自动升降系统、自动分拣系统无论在技术上还是在性能上，都是国内一流的。
2、实用性：配送中心的设计以现代物流管理理论为基础，结合中国国情，在主要配送作业的过程中使用全自动化作业，在辅助作业采用人工操作，既降低了成本，又达到了高效率的运作。
3、易用性：配送中心的全部设备都对应有简单的操作界面，操作人员只需按下按钮就可以对设备进行操作。
4、灵活性：自动分拣系统16根滑道可随机对应16个品种，当一个品种分拣结束时，可随时切换成另一个品种，无需再另外进行设置。
5、可维护性：整个系统有一个总的控制中心进行控制，并装有监控系统。配送中心无论何处出现故障，都能够及时有效地进行维护。
分析总结：
1、联华连锁超市通过生鲜加工配送中心的建设和运作，对联华连锁超市内部的销售能力和库存进行重组，可以提高门店的生鲜产品质量控制水平，加强采购谈判能力；在此基础上，企业可以多向产地市场采购，同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中、小中介商和供应商，重建有效的生鲜采购渠道；这又有助于规范化管理程度，使连锁超市各门店、生鲜配送中心和供应商之间的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。
2、联华连锁超市生鲜产品的采购来源主要分为两类，本地采购和产地采购。本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。建立自己的生鲜加工配送中心可以整合本地连锁店的销售能力，从基地直接进货，减少中间环节；部分农副产品直接从产地采购，或面向全国招标采购；部分高毛利，低技术含量的加工产品自己加工生产，解决消费者对产品来源不清的疑虑。
3、生鲜加工配送中心可以有效调控生鲜产品和联华连锁超市各门店生鲜区之间的物流联系，以生鲜加工配送中心为核心，向生鲜供应链的上游延伸，实现联华超市与生鲜产品供应商双方之间各种资源的重新整合，包括资金、设备、货源、人员、专业化管理、信息等的重新整合，以提高联华生鲜产品供应的质量和服务水平，降低配送成本。
新型物流配送中心的案例分析 一．新型物流配送中心的特点 新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越 来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 1、配送反应速度快。新型物流配送中心对上、下游物流配送需求的反应速度越来越快，前置时间越来越短。在物流信息化时代，速度就是金钱，速度就是效益，速度就是竞争力。 2、配送功能集成化。主要是将物流与供应链的其他环节进行集成，如物流渠道与商流渠道集成、物流功能集成、物流环节与制造环节集成、物流渠道之间的 集成。 3、配送作业规范化。强调物流配送作业流程和运作的标准化、程式化和规范化，使复杂的作业简单化，从而大规模地提高物流作业的效率和效益。 4、配送服务系列化。强调物流配送服务的正确定位与完善化、系列化，除传统的配送服务外，在外延上扩展物流的市场调查与预测、物流订单处理、物流配 送咨询、物流配送方案、物流库存控制策略建议、物流货款回收、物流教育培 训等系列的服务。 5、配送目标系统化。从系统的角度统筹规划的一个整体物流配送活动，不求单个物流最佳化，而求整体物流活动最优化，使整个物流配送达到最优化。 6、配送手段现代化。使用先进的物流技术、物流设备与管理为物流配送提供支撑，生产、流通和配送规模越大，物流配送技术、物流设备与管理就越需要现 代化。 7、配送组织网路化。有完善、健全的物流配送网路体系，物流配送中心、物流结点等网路设施星罗棋布，并运转正常。 8、配送经营市场化。物流配送经营采用市场机制，无论是企业自己组织物流配送还是社会物流配送，都实行市场化。只有利用市场化这只看不见的手指挥调 节物流配送，才能取得好的经济效益和社会效益。 9、物流配送流程自动化。物流配送流程自动化是指运送规格标准、仓储货、货箱排列装卸、搬运等按照自动化标准作业、商品按照最佳配送路线等。 10、物流配送管理法制化。宏观上，要有健全的法规、制度和规则;微观上，新型物流配送企业要依法办事，按章行事。 永恒力为屈臣氏提供轻松高效的物流 解决方案 [导语]作为零售业的先锋企业，屈臣氏仓库的货物品种多、存储量大，要求叉 车能胜任长时间高强度连续作业，对叉车行驶速度、加速性能、制动性能都有 较高要求。永恒力，拥有多种型号的全系列叉车，可适合各种特殊复杂的工矿 及货架需求，为屈臣氏提供更高效率更轻松的物流解决方案。 【企业介绍】
联华生鲜食品加工配送中心的案例分析 案例介绍： 上海联华生鲜食品加工配送中心有限公司是联华超市股份有限公司的下属公司，于1999年12月在上海市闸北区合资注册成立,注册资本500万元。主营生鲜食品的加工、配送和贸易，拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业。公司总占地面积22500㎡。其中包括生产车间、冷库、配送场地、待发库、仓库（地下室）、办公楼等。冷库8700吨；运输车辆46辆（其中24辆为制冷保温车）保证商品安全生产，快速流通。联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。联华生鲜食品加工配送中心总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。联华生鲜食品配送中心的配送范围覆盖联华标超、快客便利、世纪联华、华联吉卖盛、联华电子商务（联华OK 网）等二千余家门店，为企业的快速发展奠定基础。 生鲜食品一般是指肉类、水产、果蔬、面包、熟食等商品种类，这些商品是超市最重要的商品经营品种。其分类如下： 按其秤重包装属性可分为：定量商品、秤重商品和散装商品； 按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型； 按储存运输属性分：常温品、低温品和冷冻品； 生鲜食品加工配送由于其商品的特殊性，是物流系统中复杂程度最高、管理最难、同时服务水平也要求最高的。生鲜商品大部分需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短，才能节约成本；生鲜商品保值期很短，客户对其色泽等要求很高，所以在物流过程中需要快速流转。 联华生鲜食品加工配送中心的主要作业： (一)订单管理 门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到生鲜配送中心，在订单上标明各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后，立即生成到系统中生成门店要货订单，此时可对订单进行综合的查询，在生成完成后对订单按到货日期进行汇总处理，系统按不同的商品物流类型进行不同的处理： 1、储存型的商品：系统计算当前的有效库存，比对门店的要货需求以及日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单，采购人员根据此订单和实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单。 2、中转型商品：此种商品没有库存，直进直出，系统根据门店的需求汇总按到货日期直接生成供应商的订单。 3、直送型商品：此类商品不进配送中心，由供应商直接送到各相关需求的门店。系统根据到货日期，分配各门店直送经营的供应商，直接生成供应商直送订单，并通过EDI系统直接发送到供应商。 4、加工型商品：系统按日期汇总门店要货，根据各产成品/半成品的BOM表计算物料耗用，比对当前有效的库存，系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整，发送采购部生成供应商原料订单。 各种不同的订单在生成完成/或手工创建后，通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商，时间间隔在10分钟内。供应商收到订单后，会立即组织货源，安排生产或做其他的物流计划。
北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ 18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
案例1: 利得配送中心 利得公司是一家第三方物流公司，2005年年底承包了某个大型的配送中心。该配送中心主要是为当地及周边地区多家家电经销商做产品的配送业务。配送中心长170米，宽60米，建筑面积10200平方米，中心的收发货平台可同时容纳近40辆车同时装载。中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车、电动托盘车。货物的储存采用欧式托盘(0.8米x1.2米)，目前中心日均出入库量约8000箱(台)。 公司的业务量已经开始增加，目前又有一家电脑经销商也有意向把配送业务交给利得公司。但现在出现的一些现象已引起公司的注意，比如进出配送中心的车辆越来越多，而中心仓库外面的面积是有限的；供应商反映配送中心收货时间长、速度慢；各环节运作的差错率有提高的趋势。公司的管理层已经认识到必须对配送中心的运作流程进行优化和细化，做好充分准备迎接业务量的增加，同时也要充分利用配送中心的资源，进一步降低成本。 思考讨论： 1.该配送中心存在哪些问题？ 2.结合案例，请描述一个配送中心完整的运作流程包括哪些环节？ 3.如何充分利用“中心”的现有资源，进一步降低成本?
案例2:药品配送中心的拣货难题 康达公司是滨海市一家专业从事医药产品批发、零售的大型医药公司。其服务对象为滨海市及周边地区近千家医院、药品零售店。同时，公司拥有注册会员10余万人。公司经营范围覆盖全国600家医药厂商，近6000种医药产品。 公司大胆创新，采用国际先进的配送方式进行产品销售，并为此建立了统一的客户订单处理和仓储配送系统，以达到快速、准确处理客户订单、快速配送的服务目标。 公司建有一大型药品配送中心，是一个4层的建筑物，每层2000平方米。在配送中心一层，分别设有收货平台和发货平台，以及订单处理中心、管理部等。二层以上为药品存储区。配送中心在一层设有发货组，在存储区分别有仓库保管员及拣货员。配送中心使用一部货运电梯完成各楼层间的货物的转运、传递工作。 公司目前的订单处理流程是：各类客户订单生成以后，由订单中心统一进行处理，在订单系统中生成发货单。 配送中心接受到系统中的客户发货单后，在仓储系统中生成拣货单。拣货员按照拣货单在各楼层进行拣货，拣货完成后，将拣货单及拣货后的药品，送到一楼的发货组，进行包装发货。拣货员穿梭在各个楼层库位，平均每张订单的拣货时间为10-20分钟，工作量十分大。 由于公司销售规模的快速扩大，这种订单处理方式也暴露出越来越多的缺点。拣货人员面对大量的客户订单，要一次次穿梭于各层的存储区；由于工作量大，出错的订单增加不少，这时电梯也成为一个
今年以来，配送中心在市局(公司)党组及安保科的正确领导下，全面贯彻落实国家局、省局关于安全生产工作的各项部署，落实安全生产主体责任和“一岗双责”制，本着对企业对职工高度负责的态度，将安全工作常抓不懈，确保了企业安全无事故，保障了各项工作有序进行，现将主要工作总结如下： 一、主要做法 (一)完善机制，做到“四个到位”，不断强化目标管理抓安全 1、组织机构到位。今年上半年，为进一步提升配送中心安全管理水平，建立了配送中心主任为安全生产的一级管理者，分管安全管理工作的副主任为安全生产的二级管理者，各部门负责人为安全生产的三级管理者，基层员工为安全生产的四级管理员的安全管理网络，完善安全管理机构。 2、安全意识到位。配送中心始终高度重视安全工作，并将该项工作和他各项工作同规划、同布置、同落实、同考核。认真落实(安全生产法)、(湖北省消防条例)等相关法律法规。上半年来，召开了多次以抓安全稳定工作为主题的办公会，贯彻落实国家局、省局电视电话会议精神，对各项工作进行具体的研究和部署，为全面确保安全生产奠定了良好的思想基矗 3、责任分解到位。为了强化落实安全责任，配送中心按照“分级管理、分线负责”的原则，积极推行安全生产责任制及“一岗双责”制度。按照“142”体系建设的要求，重新梳理了各岗位安全职责，进一步明确安全责任。同时，我们在年初与全员签订了XX年安全责任书份，缴纳风险金万元，担保金万元，切实形成了层层分解，一级保一级的安全责任网，促使全员参与安全管理。 4、考核兑现到位。为进一步完善安全目标考核机制，年初，我们针对不同职能部门和各岗位的安全职责，突出针对性、约束性和可操作性，修订完善了配送中心各部门、各岗位安全工作考核细则，并将其列入考核与评比中予以兑现。基本形成了月度有检查、有考核，年度有评比、有表彰机制，做到了安全目标考核的系统化。 (二)精心组织，开展“三项活动”，不断加强安全教育培训促安全 1、积极开展优秀车组评选活动。我们坚持把优秀车组评选活动作为一项基础性工作来抓，特别是把安全工作作为优秀车组评选的重要指标。通过树立典型，表彰先进，充分调动各车组的安全争先意识。根据(配送中心优秀车组评选办法)，我们每季度开展一次优秀车组评选活动，截至目前，累计表彰人次，取得了较好效果。 2、积极开展安全专项整治活动。一是广泛动员、统一思想。把安全专项整治行动作为一项重要工作抓实、抓好。同时，指定专人及时向市局上报整治工作情况；二是严格落实，齐抓共管。建立各部门联动机制，落实中高度事故隐患督办制度；三是全面总结，及时上报。对专项整治工作中发现的问题，进行全面整改，并工作过程进行全面总结，确保行动取得实效。 3、积极开展安全生产月活动。一是统一部署，按照市局(黄石市烟草商业系统XX年“安全生产月”活动实施方案)，召开专题会议落实活动要求，保证“安全生产月”正常开展。二是精心组织、广泛开展宣传教育活动。组织全体干部职工学习(湖北省消防条例)，充分利用led显示屏，广泛开展(安全生产月)宣传，提高员工的安全防范意识。三是认真组织检查，注重隐患整改。以开展“安全生产月”活动为契机，对车辆、办公区、仓库等重点部位进行一次安全大检查。 (三)立足实际，抓好“两项建设”，不断夯实安全管理基础防安全 1、抓好安全文化建设。根据省局“以文化促安全，以安全促发展”的安全文化理念，我单位积极探索安全文化建设，主要抓了以下几个方面：一是积极推行7s现场管理。通过运用科学的管理方法，促使全员把安全工作从小处做起，从自我做起；二是积极推行安全目视化管理。上半年，我单位制作“有电危险”、“库区禁止吸烟”、“您已进入监控区域”等安全警
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
案例分析 例题一：老王是某市烟草公司的核心客户。春节前，该市公司客户经理 小李到老王店里进行常规拜访。一进门，老王就对小李说：“小李，我告诉你一件事情啊，隔壁一家烟杂店的烟昨天晚上被小偷清空了，一下损失了三万元呢！春节到了，偷抢拐骗的事太多啦，真让人担心。另外，最近找我预订卷烟的人非常多，烟经常脱销，你是否能帮我多申请增加一下量？” 小李回答说：“你的情况我了争，我会帮助您申请的。” 老王听后感激地说：“谢谢你，你也知道，我老婆已卧床三年了，不仅需要照顾，而且医药费也是一笔不小的开支，我就靠卖烟来支撑这个家，还请你多多关照。” 小李说：“你的情我非常理解，我会尽我的全力来帮助你的。” 老王连连道谢：“小李啊，以后还希望你把公司最近的货源信息及其他信息及时告知我，我会配合公司做好工作，对了，我发现隔壁的城乡烟杂店最近外渠道进货比较多，很影响我生意，希望你们能落实一下。” 请指出来本案例零售客户具体有哪些需求。 答案要点：这个拜访案例中，零售客户老王表现出了五方面需求：安全需求，利润需求，服务需求，情感需求，成长需求。 １、安全需求：老王重点关注的是资金安全，卷烟偷盗与调包和经营安全。
２、利润需求：老王重点提出在春节期间卷烟增量，以增加经营利润。 ３、服务需求：老王希望小李能及时传达烟草公司的相关政策信息，提供更为全面周到的信息服务。 ４、情感需求：老王向小李介绍其爱人的情况，希望赢得客户经理及烟草公司的情感认同和心理安慰。 ５、成长需求：老王十分关注周边烟杂店的经营情况，希望通过处理外渠道进货来净化卷烟环境，帮助自己经营成 长。 例题二：兴旺烟酒店位于繁华地段的十字路口，人流量较大，店面的装 潢、布置和陈列都严格按照公司要求，比较规范，销售情况一直很好。 某日，客户经理小王在信息系统中发现兴旺烟酒店近一个月来销售额直线下降，而同区域的其他客户却未发生这样的事情。小王仔细核查了该店的进销存数据，发现近期销售量明显减少。 于是小王在拜访时，就向老板询问：“李老板，我过来的时候看到你隔壁又开了家店，我之前查看了你的进销存数据，卷烟存销比较高，是不是它的开张导致你的卷烟滞销了？” 李老板说：“王经理，隔壁那家新开店是没有烟草专卖证的，抢了我很多客户。我原本店里的烟都不够卖，现在很多烟却卖不出去了，我也很发愁”
物流案例分析：沃尔玛的配送中心 沃尔玛诞生１９４５年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。 由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。 在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。 ２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。 由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要３０天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要２～３天，大大提高了物流的速度和效益。 从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ２，相当于２３个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。 沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的阻碍，产品流通就无法顺利进行。 沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业；每天有１６０辆货车开来卸货，１５０辆车装好货物开出。 在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过４８小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国己有３０多家配送中心，分别供货给美国０００多家商场。ｌ８个州的３．
案例14-5：上海联华超市的供应链管理 主题词：物流技术，自动订货，供应链管理 从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？ 1.领先一步的“联华战略” 这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。 正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。 联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。 上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。 与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 2.打造“生鲜个性” 以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使
案例联华生鲜食品加工配送中心 1 案例介绍 上海联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心,总投资6000 万元,建筑面积35000 平方米,年生产能力20000 吨,其中肉制品15000 吨,生鲜盆菜、调理半成品3000 吨,西式熟食制品2000 吨,产品结构分为15 大类约1200 种生鲜食品;在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。连锁经营的利润源重点在物流,物流系统好坏的评判标准主要有两点:物流服务水平和物流成本。 生鲜商品按其秤重包装属性可分为:定量商品、秤重商品和散装商品;按物流类型分：储存型、中转型、加工型和直送型；按储存运输属性分:常温品、低温 品和冷冻品;按商品的用途可分为:原料、辅料、半成品、产成品和通常商品。生鲜商品大部分需要冷藏,所以其物流流转周期必须很短,节约成本;生鲜商品保值期很短,客户对其色泽等要求很高,所以在物流过程中需要快速流转。两个评判标准在生鲜配送中心通俗的归结起来就是“快”和“准”，下面看联华生鲜配送中心是如何做的。 1）订单管理 门店的要货订单通过联华数据通讯平台,实时的传输到生鲜配送中心,在订单上制定各商品的数量和相应的到货日期。生鲜配送中心接受到门店的要货数据后立即到系统中生成门店要货订单，按不同的商品物流类型进行不同的处理：（1）储存型的商品。系统计算当前的有效库存,比对、门店的要货需求以及
日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单购人员根据此订单再根据实际的情况作一些修改即可形成正式的供应商订单 （2）中转型商品。此种商品没有库存,直进直出,系统根据门店的需求汇总, 按到货日期直接生成供应商的订单。 （3）直送型商品。根据到货日期,分配各门店直送经营的供应商,直接生成供应商直送订单,并通过EDI 系统直接发送到供应商。 （4）加工型商品。系统按日期汇总门店要货,根据各产成品或半成品的BOM 表计算物料耗用,比对当前有效的库存,系统生成加工原料的建议订单，生产计划员根据实际需求做调整,发送采购部生成供应商原料订单。 各种不同的订单在生成完成或手工创建后,通过系统中的供应商服务系统自动发送给各供应商,时间间隔在10 分钟内。 2）物流计划 在得到门店的订单并汇总后,物流计划部根据第二天的收货、配送和生产任务 制订物流计划。' （1）线路计划。根据各线路上门店的订货数量和品种,做线路的调整,保证运输效率。 （2）批次计划。根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，:实现循环使用资源,提高效率；在批次计划中.,将各线路分别分配到各批次中。 （3 ）生产计划。根据批次计划,制订生产计划,将量大的商品分批投料加工, 设定各线路的加工顺序,保证和配送运输协调。 （4）配货计划。根据批次计划,结合场地及物流设备的情况,做配货的安
联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色
五、案例分析题 1、长沙市某仓库新进一批茶叶，仓储管理员将茶叶储存于一日化仓库， 请问他这样操作是否正确？茶叶的储存应注意哪些方面？ 2、配送中心送货至某商场时，因刚好到下班时间，该商场收货员已经下班，商场一保安见此情景，就自告奋勇说替收货员收货，不过，因仓库已关门，就建议配送中心将货拉至离商场不远的另一个仓库卸货，点数验收 1 答：（1 （2 （3 （4 （5 （7 将位于巷道口的货物存入货格，或者从货格中取出货物运到巷道口，配合周围出入库搬运系统完成 自动存取作业 （8）叉车，又称铲车、叉式起重机。叉车的工作特点：①机械化程度高。②机动灵活性好。③通用性比较强。④经济效果比较好。⑤提高装卸效率和装卸安全。⑥提高仓库利用率。 五、案例分析题 1、甲乙双方于1995年4月20日签定了仓储租赁合同，甲方将自已仓库租给乙方使用，租赁期限为3年，从1995年5月10日至1998年5月10日，如一方违约须向另一方支付违约金30万元并赔偿损失，乙方向甲方支付定金2万元。乙方租赁期间，经营效益很好，平均每月有5万元利润收
入。甲方于1997年3月10日突然提出：将原租赁给乙方的仓库收回。问乙方此时应提出什么索赔 要求？ 答：30万+70万=100万5×14=70 六、技能题（本题共1小题，满分20分） 1、晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。3月21日，超市人员发现该批薯片 避光、 异味、有毒、有粉尘和含水量大的物品混存,库房周围也要求无异味。 ③一般库房温度应保持在15℃以下，相对湿度不超过65%。 2、答：（1）送货地点必须与合同中写明的送货地址一致。 （2）签收人签名必须要与合同中指定的收货人一致。 （3）改变送货地址和签收人的，需要客户出具盖有公司公章的签收方
（企业管理案例）某烟草公司人力资源管理案例分析
某烟草X公司人力资源管理案例分析 随着我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟草工业企业联合重组的风波壹起接着壹起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越来越强，而作为烟草行业很重要的壹部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草X公司的作用也日趋明显，受到国家的高度重视。目前，在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中壹分子的某烟草X公司来说，自2001年网建改革以来，销售也取得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四周，如果和烟草行业的兄弟单位比，该X公司正壹步步落后于他们，从最近壹期《中国烟草》杂志中得知，河南所有的烟草分X公司均未进入全国综合效益前壹百名，从此能够见出河南的整体差距，需要河南烟草界深思，更值得作为河南烟草领头羊的某烟草X公司深思。如何才能使某烟草X公司走出困局，有这么壹句话“得人才者得天下”。所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。 首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草X公司的人力资源状况。某烟草X 公司的人力资源管理工作机制仍未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面和其它国有企业有着共同的特点： 壹、没有壹套行之有效的人力资源开发战略。 人力资源开发战略是企业发展战略很重要的壹方面，而某烟草X公司的人才管理机制仍停留在人事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单
的工作，何况且无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为X公司长期的人才需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。 二、人员进出机制僵化，进入渠道单壹，没有相关的人员分流措施和渠道。 烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，壹方面是军队转业或复员军人，另壹方面是靠关系调入的其它人员。 三、用人机制不靠能力，靠关系。 因为烟草系统没有壹套行之有效的考证体系，所以在用人时，长官意志严重，没有根据人的特点、能力来安排工作，而把和自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲，所以，拉关系，走后门严重。 四、缺乏有效的绩效考证体系。 烟草X公司的考评，壹是靠印象，二是靠销售业绩，没有壹套科学的考证指标体系，把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。 五、缺乏有效的培训管理体系。 新进来的员工，没有上岗前的有效培训办法，只是学学文件、了解壹下单位基本情况就进入岗位，而平时也没有有效的培训措施，所以，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么仍是那样，要么更加蜕化，无所事事。 针对之上情况，某烟草X公司应以几个方面加强人力资源管理体系建设，改进人力资源管理模式，使X公司的整体工作能够得以提升。
沃尔玛物流配送体系案例分析 一、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。 4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 二、沃尔玛配送中心的运作模式 1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。以此来实现货物的一天内的成功转运。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。 2、沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。在此基础上，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。 3、沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些，为沃尔玛节约了成本，提高了物流系统的效率。 配送中心的职能是： 1.转运。 2.提供增值服务。 3.调剂商品余缺，自动补进。4.订单配货。 三、沃尔玛物流配送体系的运作
联华超市的物流配送中心 联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。 上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。 联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。 联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。 供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开
案例分析 案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量 1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。 2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。 3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。 4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。 5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。 问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化 实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑 问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述 （1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。（5）组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。（ 6）建立自动补货系统（ECR）