精心整理中天日董字[2013]26号签发：钱多多
关于印发《中天日集团有限公司组织机构及岗位设置
调整方案》的通知
各部门、各产业集团：
1、通过组织结构调整，厘清控股公司和产业集团边界；
2、理顺职位系统，明确职能定位与岗位职责；
3、控股公司围绕投资建立价值系统，产业集团围绕经营建立价值系统。
三、组织职能划分
（一）公司基本职能
1、战略规划的组织制定与调整
2、产业组织、产业互动增值、产业经营定位与修正
3、计划跟进、督导和公司绩效的考核、评价
4、产业集团决策层高级管理人员的聘任、考察、价值管理
5、高级管理人员薪酬、福利待遇政策制定和聆询、述职及结果评价
6、人力资源规划、配置与薪酬绩效调研、组织设计
7、培训管理架构制定、员工关系沟通
8、资源配置、股权设计与投资结果评价
9、资金管理与监控、财务政策框架搭建
10、企业管理、重大、专项审计监察、风险控制
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
1
管理模式。
2、公司董事局董事兼任产业集团总裁、副总裁和核心公司董事长、总经理。
（三）集权与分权关系
1、投资
产业集团项目投资计划及新项目拓展在授权额度外需报董事局投资及预算委员会审批。控股公司向产业集团的经营项目投放资金，并获取超额收益。
2、人事
高级管理人员的职务任免、招聘、竞聘、调动、离职、考评等管理依据高级管理人员管理办法
中分权原则，薪酬管理依据薪酬管理办法中分权原则。
3、财务
预算管理。产业集团主要财务指标满足控股公司要求。
资金监管。大额资金投放及支出审批审查备案。
财务负责人委派制。财务负责人由控股公司委派，业务上受控股公司投资及财务部指导和监控。
4、业务
主要财务制度、会计核算办法报控股公司备案；财务、人力、资产、办公信息系统集中管理。
（一）董事局职能
决策层决策支持层执行
层
新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能
根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调
人力资源部组织架构及职责
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；
5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；
***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图
二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块： 由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集；
人力资源部组织架构调整方案 调整后各组别职能、编制:
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（ 5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表
购销协议 供方（以下简称甲方）：中澳控股集团有限公司 地址：德州（庆云）渤海经济技术开发区中心街西侧 需方（以下简称乙方）：山东渤海羽绒制品有限公司 地址：山东庆云渤海经济技术开发区渤海路18号 甲乙双方本着“平等协商、互惠互利”的原则，经协商签订樱桃谷鸭全白鸭毛购销合同，具体事宜如下： 一、鸭毛价格 具体结算价格见附表。由于市场变化需要调整价格时，双方随市场价格协商调整。 二、结算方式 按宰杀鸭子只数和日龄结算。双方按对养鸭户收购发票的只数和天数（日龄）与入库相吻合的数量确认当天屠宰只数。按每日双方确认的只数和日龄，由甲方开只数单并注明日龄（经乙方确认），一式两份，各存一份。鸭毛由乙方自己负责整理装车和运输，拉货前五日内预付货款180万元，一个月结算一次，多退少补。结算完毕后，再次拉货需另行预付180万元货款。甲方提供鸭毛的增值税票和运输检疫票。 三、定金 本协议生效之日起，乙方向甲方支付定金人民币100万元（壹佰万元）。 四、检验 在交货地点（甲方的出鸭毛池），乙方须对鸭毛的质量和数量进行检验，如拉货时乙方未提出书面异议，则视为乙方对该批鸭毛数量和质量没有异议。 五、运输 鸭毛的收集、整理装车及运输由乙方自行负责，并自担相关费用。
六、风险转移 甲方在出鸭毛池将鸭毛交付乙方，交付后鸭毛毁损、灭失的风险（如风、雨、雪、火灾等造成损失）由乙方负担。 七、违约责任 在本协议有效期内，甲方在乙方正常收购条件下不得将鸭毛卖给其他厂家，若甲方因不可抗力终止屠宰，致使甲方不能再履行协议，甲方退还乙方全部定金；若乙方违反协议，拒绝收购甲方鸭毛，甲方有权扣除乙方全部定金并另找其他厂家。 八、争议处理 在本协议履行过程中如发生争议，双方应本着平等互利的原则友好协商解决。如不能解决，任何一方均可以向甲方所在地人民法院提起诉讼。 九、本协议自签订之日起生效，有效期自年月日至年月日止。 十、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方：中澳控股集团有限公司 甲方代表： 乙方：山东渤海羽绒制品有限公司 乙方代表： 协议签订地点：中澳集团 协议签订时间：
购销协议(鸭毛)1 https://www.doczj.com/doc/0517325076.html,work Information Technology Company.2020YEAR
购销协议 供方（以下简称甲方）：中澳控股集团有限公司 地址：德州（庆云）渤海经济技术开发区中心街西侧 需方（以下简称乙方）：山东渤海羽绒制品有限公司 地址：山东庆云渤海经济技术开发区渤海路18号 甲乙双方本着“平等协商、互惠互利”的原则，经协商签订樱桃谷鸭全白鸭毛购销合同，具体事宜如下： 一、鸭毛价格 具体结算价格见附表。由于市场变化需要调整价格时，双方随市场价格协商调整。 二、结算方式 按宰杀鸭子只数和日龄结算。双方按对养鸭户收购发票的只数和天数（日龄）与入库相吻合的数量确认当天屠宰只数。按每日双方确认的只数和日龄，由甲方开只数单并注明日龄（经乙方确认），一式两份，各存一份。鸭毛由乙方自己负责整理装车和运输，拉货前五日内预付货款180万元，一个月结算一次，多退少补。结算完毕后，再次拉货需另行预付180万元货款。甲方提供鸭毛的增值税票和运输检疫票。 三、定金 本协议生效之日起，乙方向甲方支付定金人民币100万元（壹佰万元）。 四、检验 在交货地点（甲方的出鸭毛池），乙方须对鸭毛的质量和数量进行检验，如拉货时乙方未提出书面异议，则视为乙方对该批鸭毛数量和质量没有异议。 五、运输
鸭毛的收集、整理装车及运输由乙方自行负责，并自担相关费用。 六、风险转移 甲方在出鸭毛池将鸭毛交付乙方，交付后鸭毛毁损、灭失的风险（如风、雨、雪、火灾等造成损失）由乙方负担。 七、违约责任 在本协议有效期内，甲方在乙方正常收购条件下不得将鸭毛卖给其他厂家，若甲方因不可抗力终止屠宰，致使甲方不能再履行协议，甲方退还乙方全部定金；若乙方违反协议，拒绝收购甲方鸭毛，甲方有权扣除乙方全部定金并另找其他厂家。 八、争议处理 在本协议履行过程中如发生争议，双方应本着平等互利的原则友好协商解决。如不能解决，任何一方均可以向甲方所在地人民法院提起诉讼。 九、本协议自签订之日起生效，有效期自年月日至年月日止。 十、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方：中澳控股集团有限公司 甲方代表： 乙方：山东渤海羽绒制品有限公司 乙方代表： 协议签订地点：中澳集团
中南集团新城市规划建设项目情况简介 一、中南集团简介 中南控股集团是江苏省最具知名度的民营企业之一，总资产近300亿元，各类员工30000余人，综合产值近190亿元，是大型集团化上市企业，目前中南集团拥有“房地产业”、“建设产业”、“土木工程产业”、“工业集团”等产业板块，具体业务包括房地产、建筑施工、机械生产加工、地铁建设、天然气开发、装修装饰等，下辖江苏中南建设集团股份有限公司（证券代码：000961）、南通建筑工程总承包有限公司、南通市中南建工设备安装有限公司、北京城建中南土木工程集团有限公司、金丰环球装饰工程（天津）有限公司等20多个子公司。陈锦石是中南控股集团党委书记、董事长、法定代表人。 该公司在“城市运营商”的理念下，已经在南通、青岛、无锡、哈尔滨等多个城市进行了成功的实践。 二、项目基本情况 该公司拟按照“城市运营商”的理念，以大片区域为平台，将政府规划和设想的蓝图变成现实，全面提升地区的形象及经济实力、影响力和吸引力，然后由政府提供等价的土地资源，由其进行开发运营以实现企业追求利润的目标，从而实现政府与企业、社会的共赢。 合作方式基本有以下几种方式：
1、政府拟投资的项目由其进行施工建设，建成后，政府按照中介机构核算价格，拨给其等价土地，由其开发建设。 2、政府将规划设计好的大片区域，交给其按步骤、分阶段进行建设，每个单体建成后由其交还给政府运营管理，政府则按照约定将等价土地拨给企业开发建设。 这种合作方式不仅是建设地面单体建筑，也包括园区的地下管网等各种公建设施的投资和建设。 3、政府将未开发的整块土地交给企业，由其进行独立的规划和建设，包括建成后的运营、招商、管理等功能，一并交由企业负责完成。 目前，这一模式该公司已经在多地进行了实践，取得了全面的成功。而且这样的运作模式在国内只有该集团有过实践及成功的案例。 三、合作建议 1、在国际城内拿出适当的土地规模，交给企业按照政府的规划意见去建设。 2、在蒲河生态智慧岛上规划出大块土地，交给企业，按照政府的总体规划定位，由其具体规划和建设，以实现一个新城市的全面起步。 企业对于合作只有一个基本要求，在双方互惠互利的基础上，政府需要交给企业尽可能的大面积地块由其规划和实施，如果规模太小，企业觉得没有投入精力的必要。
集团公司治理机构设置方案样本 根据公司实际需要，公司治理机构设置如下： 设置四个层次，包括董事会、监事会、经营层、党委会。 一、董事会 董事会，是公司股东会下设的最高权力决策机构，执行股东会决议。 董事会的义务主要是：制作和保存董事会的议事录，备置公司章程和各种簿册，及时向股东大会报告资本的盈亏情况和在公司资不抵债时向有关机关申请破产等。 公司的事务和业务均在董事会的领导下，由董事会选出的董事长、常务董事具体执行，主要职能如下：
1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。 二、监事会 为了保证公司正常有序有规则地进行经营，保证公司决策正确和领
导层正确执行公务，防止滥用职权，危及公司、股东及第三人的利益，公司设立监事会。 监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。监事会的职权范围如下： 第一，可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告； 第二，必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会； 第三，列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议； 第四，对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。 第五，对公司董事、总经理、副总经理、财务总
人 力 资 源 部 组 织 架 构 及 职 责 组织架构： 调整后各组别职能、编制：
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报；
2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，
恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案 （提钢） 前言： 受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局 伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。 纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业） 中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业） 部属贸易进出口和科技企业 纺织机构进出口公司 对外经济合作公司 化纤进出口公司
纺织器材公司 丝绸进出口公司 纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势 从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。 客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择 政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。 部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团
济南大学管理学院团学工作
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
济南大学管理学院团学工作 简报 2010年第1期总第30期2010年03月04 日 2010年寒假辅导员家访活动专题 【活动计划】 ◆管理学院2010年寒假辅导员家访活动计划 一、活动目的 二、组织领导 三、活动安排 四、活动要求 【动态聚焦】 ◆校企联手共同培养高素质人才 ——济南大学实践教学基地、大学生就业基地、青春创业基地挂牌仪式在德州举行 ◆管理学院2010年寒假辅导员家访活动全面展开 ◆贴近学生心灵送去冬日暖阳
——管理学院2010年寒假辅导员家访活动拉开序幕◆风雪浓雾阻不住家访慰问暖人心 ——管理学院2010年寒假辅导员家访活动正在进行◆慰问一个家庭教育一批学生 ——管理学院2010年寒假辅导员家访活动正在进行 【活动总结】 ◆管理学院2010年寒假辅导员家访活动总结 一、准备情况 二、家访过程 三、家访活动的收获 四、启示与建议
【活动计划】 管理学院2010年寒假辅导员家访活动计划 为深入贯彻十七届四中全会精神，落实中共中央、国务院《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》，进一步深入学习实践科学发展观，利用寒假深入基层，深入农村，了解学生，关心关爱学生，为学生家庭送去温暖；走访就业创业基地，开拓就业市场；不断提高学院辅导员队伍素质和工作水平，管理学院将按照学校统一安排，于2010年寒假进一步深入开展以“送温暖保民生，促就业谋发展”为主题的辅导员家访活动。 一、活动目的 通过开展家访活动，达到以下四个目的： 1、关心学生。在新春佳节即将到来之际为经济困难学生及其家庭送去温暖和爱心，深入了解学生的生活状态，把握学生的思想脉搏，宣传落实党和国家、学校的帮扶政策，促进学生树立励志成才，坚定跟党走中国特色社会主义道路的信心和决心； 2、教育学生。“慰问一个家庭，教育一批学生”，以家访活动为契机开展励志教育，带动家庭条件相对优越的学生参与到家访活动中来，使广大学生通过亲身体验贫困家庭的生活状态，引导广大学生树立珍惜幸福生活、刻苦努力学习的目标；
中国肉类食品行业强势企业排名名单(肉类食品行业90强) l 漯河双汇实业集团有限责任公司 2 江苏雨润食品产业集团有限公司 3 临沂新程金锣肉制品有限公司 4 山东六和集团有限公司 5 诸城外贸有限责任公司 6 大成食品(亚洲)有限公司 7 河南众品食业股份有限公司 8 四川高金食品股份有限公司 9 河南大用实业有限公司 10 河南省志元食品有限公司 1l 龙大食品集团有限公司 12 唐人神集团股份有限公司 13 北京顺鑫农业股份有限公司鹏程食品分公司 14 中澳控股集团有限公司 15 得利斯集团有限公司 16 山东风祥(集团)有限责任公司 17 河南汇通集团肉食品股份有限公司 18 吉林长春皓月清真股份有限公司 19 山东省高唐蓝山集团总公司 20 四川省资阳市四海发展实业有限公司 2l 内蒙古塞飞亚集团有限责任公司
22 青岛万福集团股份有限公司 23 河南华英农业发展股份有限公司 24 青岛九联集团股份有限公司 25 山东新昌集团有限公司 26 济南维尔康食品有限公司 27 江苏长寿集团股份有限公司 28 青岛康大外贸集团有限公司 29 江苏省食品集团有限公司 30北京华都集团有限责任公司 31河南永达食业集团 32 中粮发展有限公司 33 北京大发正大有限公司 34 烟台市喜旺食品有限公司 35 中国食品集团公司 36 江西煌上煌集团有限公司 37 山东莱阳春雪食品有限公司 38 重庆今普食品有限公司 39 临沂江泉肉制品有限公司 40 四川井研县食品有限责任公司 4l 北京千喜鹤食品有限公司 42 厦门银祥集团有限公司 43 成都希望食品有限公司
中南控股集团三季度飞检迎检方案根据中南控股集团飞检体系操作办法及中南控股集团工程检查评分表，城市公司工程管理部制定了以下的迎检提升方案：一、迎检目标 飞检综合成绩：85分以上 ①实测实量合格率目标85%以上 ②质量风险合格率目标85%以上 ③材料质量合格率目标85 %以上 ④安全文明合格率目标85 %以上 工程质量成绩=实测实量成绩*0.7+质量风险成绩*0.3 飞检综合成绩=工程质量成绩*0.5+材料质量成绩*0.3+安全文明成绩*0.2 二、总体部署 1、海南城市公司飞检迎检导领小组 组长：张宝忠 组员：彭光荣、黄爱亮、徐洪杰、李绍虎、张勇、黄文理 管理监察小组：城市公司工程管理部 全面协调、督促各项目工程质量、材料质量及安全文明整改。 2、项目公司飞检迎检导领小组 （1）昌江项目 组长：黄爱亮
执行组长：黄冠明 组员：曹鑫、陈利娟、李辉、林建达、羊才鹏、周强强落实本项目工程质量、材料质量及安全文明整改。 （2）儋州项目 组长：彭光荣 执行组长：黄执忠 执行副组长：施兵法 组员：陈娜、符子威、侯军、季俊、李文楠、刘志翔、王均、王凯、肖文宁、谢世松 落实本项目工程质量、材料质量及安全文明整改。 （3）文昌项目 组长：李绍虎 执行组长：陆捷 执行副组长：戴磊磊 组员：陈飞、郭维卜、林道冠、明素贤、张庭、赵延岭 落实本项目工程质量、材料质量及安全文明整改。 （4）万宁项目 组长：徐洪杰 执行组长：李定平 组员：陈儒文、谷晓明、王佳敏、肖雨、徐圆凯 落实本项目工程质量、材料质量及安全文明整改。 3、中南控股集团飞检体系操作办法和中南控股集团工程检
查评分表控制指标学习、研究。对于施工过程中的技术难点、重点，各项目公司迎检小组要进行深入的调研、分析，做出有效、可行的技术方案，各项目责任工程师对难以控制的指标要完全弄清楚怎么做，怎么控制，关键点何在，难点何在，做到百分百了然于胸，强化过程验收，切实落实工程建设全过程验收。同时做好对监理单位及施工单位质量员、施工班组的交底，项目上落实实施。 4、要求加强对工人的技能培训，提升工人技能水平和质量意识；组织项目管理人员对中南控股集团飞检体系操作办法和中南控股集团工程检查评分表控制指标的学习、考核，使每个施工人员弄懂飞检标准的要求，清晰明白施工过程中哪些关键点的完成能够满足标准的要求，明白自己过程控制中的规定动作，加强过程控制，避免施工过程中问题的集中凸显。 5、各项目公司要求施工单位成立中控股集团飞检课题小组，针对项目施工过程中不能达到飞检标准要求的质量问题，进行专题攻关，改进材料、工艺和技术方案。 6、动员、督办千遍，不如问责一次。严格考核、明确奖惩、任务到位、问责跟上，干部队伍就会动起来。海南城市公司飞检迎检导领小组派遣管理监察小组每月移动办公对各项目公司的在建工程的检查打分模式，严格按照控股集团飞检的标准及模式，对各项目工程部进行检查、奖罚。
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责
集团总部组织架构调整 方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
X X集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查 各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
大型集团的财务规划与战略框架 集团财务怎样进行定位才是科学准确的呢？笔者所在的集团是一家业务规模近百亿的房地产和建筑行业为主业的多元化控股集团，我们根据集团的特点，对集团的财务管理进行了较好的战略规划。规划目前正在实施的过程中，已取得了良好的效果，理顺了各方面的关系，提高了集团的控制力和管理力，也有效的支持了各业态的业务的发展和效益的提高。 我们集团作为控股集团，应该按照控股集团的治理结构，架构集团财务。根据资本的特性和资本运营、资本管理的要求，财务管理的目标就是实现资本收益或股东财富的最大化，保证资产的安全、健康、有效的运行。因此控股母公司作为出资人必须对投出的资本进行管理。但这种管理既不能过多的干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到坚决的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合集团作为多元化控股企业和兼管经营管理的实际情况，单就财务管理事项，跳出经营者财务或财务经理财务的思维定 式，从出资人财务的角度重构集团大财务管理的新模式和新战略、新规划。以下十一个方面的组合管理可以算是对我们中南控股集团大财务管理模式的一种战略探索和规划，即集团财务：要管财务的组织体制；管对各经济实体的日常监督；管各责任中心的全面预算-即责任目标管理；管各实体、各岗位各责任中心的预算考核；管资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；管会计政策；管会计信息；全面主管集团范围的资本运营；抓内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。 、关于集团财务组织体制一一财务组织管理制度的战略规划 控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门（集团－总公司－分子公司），实行分权与集权相结合的财务管理模式，要明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门具有对各级财务人员的唯一组织人事管理权，各级财务人员不接收分子
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
２０１０年省重点建设项目名单 １南水北调东线一期（山东段）（工程年调水１３．２９亿立方米） ２沂沭泗河洪水东调南下续建工程（５０年一遇防洪） ３山东黄河标准化堤防及东平湖滞洪区治理工程（临黄堤防８０３公里，围坝７７公里，二级湖堤２６公里） ４泰安市大汶河拦蓄工程（综合治理支流牟汶河埠阳庄大桥至干流砖舍坝段） ５京沪高铁济南高速站工程（正线２８．４公里，站房９．９万平方米） ６德龙烟铁路德大、龙烟段（德大正线２６５公里，龙烟正线１１２公里） ７青岛至荣成城际轨道交通工程（正线３００公里） ８石家庄至济南客运专线（山东段）工程（正线１３３公里） ９青岛至连云港铁路（山东段）工程（正线１８８公里） １０滨州至德州公路（高速公路１４４公里） １１枣庄至临沂公路（高速公路８８公里） １２烟台潮水民用机场项目（４Ｄ等级，年旅客吞吐量６５０万人次、货邮吞吐量９万吨） １３东营机场扩建工程（跑道延长６００米，新建航站楼２万平方米） １４青岛港前湾港区集装箱码头项目（２个１０万吨级、３个３万吨级１个２万吨级集装箱专用泊位，２个３万吨级多用途泊位） １５日照港码头、航道、防波堤工程（石臼港区，５万吨和７万吨级焦炭泊位各１个，防波堤８８１５米；岚山港区，深水航道一期１４．６公里，３０万吨级原油泊位１个，南作业区主航 道１１．２公里，防波堤２７６６米） １６烟台港码头、航道等项目（西港区，２０万吨级矿石泊位１个，７万吨级煤炭泊位１个，５万吨级通用泊位３个，５万吨级油品泊位１个，防波堤２７８２米，至淄博重质液体化原料输送管道４２５公里。芝罘湾港区，三突堤集装箱码头建设２、３、５、７万吨级集装箱泊位各１个，来福士海洋钻井平台舾装码头。蓬莱港区，５万吨级通用泊位２个。莱州港区，５万吨级航道。龙口港区，１０万吨级通用泊位１个，航道拓宽１１．５公里） １７潍坊港中港区码头及航道、防波挡沙堤工程（１万吨级通用泊位３个，航道２３公里，防波挡沙堤２０公里） １８滨州港码头项目（３万吨级散杂货泊位２个）
公司组织机构调整方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向
结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2） （二）岗位职责
集团总部组织架构 调整方案
XX集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应中国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标: XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建 设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要
充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。 ——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。