万科联动营销案例
目录
一、联动营销释义
二、万科联动营销代表案例
1.深圳
“因为信任，所以幸福”2009·万科八盘联动
2.华南
“不同的城市，同一个万科，同一种幸福。”
2010·“十城记”万科十城联展
3. 成都
2011·“万科11年·北斗星计划”
三、借鉴意义
一、联动营销释义
联动营销释义
一般意义上，联动营销是指两个以上的企业或品牌拥 有不同的关键资源，而且彼此的市场有某种程度的区分， 为了彼此的利益，进行战略联盟，交换或联合彼此的资 源，合作开展营销活动，以创造竞争优势。
联合营销特点
共享资源，以较少费用获得较大的营销效果，达到单 独营销无法达到的目的，降低竞争风险，增强企业竞争能 力。
联合营销形式
联动营销表现形式主要包括品牌联动、一二手市场联 动、跨界营销等。
二、万科联动营销代表案例
深圳
（一）、“因为信任，所以幸福”
2009·万科八盘联动
1、活动背景
2008年万科经历了王石捐款门、降价门事件之后，万 科遭受了来自社会各界的质疑和争议，整个2008年万科地 产几乎都在默默的卖楼，在品牌建设方面相对以往收缩了 很多。
2009年结合3·15消费者日，万科在深圳开展“因为 信任所以幸福”大型公关活动，是一年多来万科地产举办 的规模最大，让利最多的回馈业主和万科忠实客户的公关 活动，万科方面希望籍此提振购房信心，修复升级信任关 系，探索一条在经济危机下的品牌营销之道。
2、活动主形象
3、活动概况
【时间】：
2009年3月7日-22日（三周）
【主题】：
“因为信任，所以幸福”（分主题：关爱·信任、感 恩·信任、分享·信任）
【核心】：
深圳区域楼盘主题性联动：金域华府、第五园、清林 径、东郡、东海岸、棠樾、金域华庭
【成绩】：
八个项目总计到访客户4358批，来电4294组，住宅成交 500套，成交面积50520平方米，认购金额超过8.2亿元。
4、活动内容
四重幸福大礼：
·活动期间购房可在各楼盘正常优惠之外再享受额外1%的折 扣(不可与开盘折扣同时享受。)
·老客户推荐新客户购房成功，老客户可获赠半年物业管理 费
·派发品牌商家千万家居代金券
·现场抽送丰厚礼品
4、活动内容
4、活动内容
活动营销——三周主题活动：
·第一周（3月7-8日）关爱·信任-美丽升级行动3月8日是女人美丽的节日，万科新老业主赠送玫瑰花和 举行自驾游行动。万科在售项目举行“丽人关爱主题讲座 ”，邀请客户与知名美容专家面对面，海量美容资讯及“丽 颜大礼包”倾情奉送。
友情协办：鱼美人美容有限公司、玛莎国际美容管理机 构、菲曼芝美容连锁机构、琉璃时光SPA国际连锁机构
4、活动内容
活动营销——三周主题活动：
·第二周（3月9-15日）感恩·信任-“筑福升级行动”
万科在售项目“家居主题沙龙”，多家知名品牌商家携 手让利回馈，与你共筑幸福生活。
沙龙主题：饰界最美家、居家99个细节生活展、为爱设 计讲座、宜居大赏、名人名家情景秀、收纳解码等 友情协办：科宝、博洛尼、世纪中心红星美凯龙、深圳 市好百年家居连锁股份有限公司、深圳市美庭商贸有限公 司。
4、活动内容
活动营销——三周主题活动：
·第三周（3月16-22日）分享·信任-“亲情升级行动”
万科阳光宣言
万科会旅游健康主题社区比赛、趣味体质测试。
互动主题：钓鱼比赛、放风筝比赛、社区趣味体质测 试。
4、活动内容
3、活动内容
4、活动宣传
5、活动形象
5、活动形象
5、活动形象
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.doczj.com/doc/046697769.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (8) 3.1.1立项成本控制 (8) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (11) 3.2.3工程管理部 (11) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (12) 参考文献 (12)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
万科式现金流控制 文/傅硕 百亿利润、千亿规模（见表1），万科在2012年同时实现。 万科的繁殖能力和扩张速度再一次超出所有人的想象力。这样几何级的扩张，在中国的企业史上，再也找不出第二家公司能与万科匹配。 以万科最近3年数据为例（表2）。从2010—2012年，万科斥资325.4亿元，新设公司217家，收购公司73家；对子公司和其它公司增资114.84亿元。新设或收购公司带来了巨大开发量。3年间新增项目217个，新增权益建筑面积4726万平方米。 万科以最具想象力的合作开发，同时收获了真金白银：营业收入从507亿到718亿再到1031亿，2012年首次迈入权益销售规模千亿大关。伴随营业收入跳跃式增长，万科归属上市公司股东净利润也首次进入百亿大关——126亿。 过往的企业并购扩张史告诉我们，企业一旦规模就容易变得不经济，企业的规模增长往往伴随其经营效率的降低、质量增长的恶化、社会交易费用的上升和资源效率的下降。 万科的规模增长，是不是以经营效率下降为代价？2012年，万科的全面摊薄净资产收益率为19.66%，较2011 年提高1.49 个百分点，为近十年来最高水平。万科的股民完全有理由高呼“万科万岁”。 地产同行则对万科进行抽筋剥髓研究：万科是在什么主线下新设或收购并运作如此多的企业？在进行疾风暴雨式的大手笔合作开发同时，万科到底有哪些好处？万科找谁合作？万科合作的原则是什么？采取怎样的合作模式？如何克服合作带来的负面影响？ 有限的公开资料显示，万科设置了合作开发六大原则： 合作项目，万科资金投入至少降到独立开发的60%以下，降低资金投入的同时不增加负债，不降低投资收益率； 优先考虑与土地方合作，优先选择设立项目公司模式（详见《万科海外金融局》新都万科模式），其次是合作建房模式、股权收购模式；与资金方合作，优先选择联合竞买，其次是中山万科模式（详见《万科海外金融局》）、信托； 通过控制付款节奏控制合作风险，一定要控制项目经营管理权； 万科参与合作项目的内部收益率原则上应不低于18%；万科的投资收益率应不低于20%； 合并报表的时机可控。合作项目的资产负债率不高于万科平均资产负债率，合并报表通过万科与关联公司之间、万科与合作方之间，转让其持有的合作公司的股份实现。从项目立项起2年内产生利润的合作项目，可合并报表； 收购合作方在项目公司中的股权，股权转让价款原则上为原合作方注册资本出资金额。 在这6条原则中，万科始终把握三个财务指标：资产负债率、净资产回报率（ROE）（集团层面）、内部收益率（项目公司层面）。更深层次，万科合作开发的核心是控制现金流，保证现金流的平衡！ 万科合作开发总体轮廓逐渐清晰：无论哪一种合作，一定要使收购付出的现金仍然掌握在自己手里，为此万科与合作方成立合资公司，并由他掌控，在各种财务数据达标后收购，并将其纳入合并财务报表；热衷收购土地优质充沛的企业，以弥补现金流不足；通过真金白银的激励来推动经营现金流的实现；多渠道筹资，为合作开发提供金融服务。 在万科系的复杂的结构中，上市公司位于金字塔的顶端，是第一梯队的“以投资银行业务为中心的金融产业平台”。第二层次则是诸侯主导下的区域集团。第三个层次是一线公司，以项目开发为主线的专业公司。 围绕“钱从哪里来，怎么来；钱到哪里去，怎么花”，让我们从逻辑起点开始走进大象
检查数据上墙操作指引 1.原则说明 1.1.本操作指引为现场实测实量提供操作方法及规则。 1.2.相应测量值数据需按要求在墙上相应位置填写。 1.3.按单元相应楼层的检查分项完成后，凡具备测量操作条件的，施工单位于2天完 成全数检查、数据上墙及资料记录，之后监理单位于1天完成复核并签字，最后项目工程部于一天完成复核签字。 1.4.施工单位应按分户对所有实测区进行100%实测实量并建立分户/分层实测档案（上 墙文字及符号为白色）； 1.5.监理公司对施工单位实测数据按不低于30%的比例进行复测（上墙文字及符号为红 色）； 1.6.项目部及工程部专职质量工程师对监理公司复测数据按不低于50%的比例进行复 测（上墙文字及符号为蓝色）。 2.混凝土结构工程 2.1.截面尺寸偏差（砼结构） 2.1.1.测量方法和数据记录：同一墙/柱面上部及中部各测量截面尺寸1次，并在墙柱 上相应位置记录每一尺实测值与设计尺寸的偏差值。 2.1.2.示例图：（该检查项数据要求上墙）
2.2.表面平整度（砼结构） 2.2.1.测量方法和数据记录： （1）当墙长度小于3米时，同一面墙4个角（顶部及根部）中取左上及右下2个角。 按45度角斜放靠尺，累计测2次表面平整度。跨洞口部位必测。 （2）当墙长度大于3米时，除按45度角斜放靠尺测量两次表面平整度外，还需在墙长度中间水平放靠尺测量1次表面平整度。跨洞口部位必测。 2.2.1.示例：（该检查项数据要求上墙） 墙面平整度测量示意
2.3.垂直度（砼结构） 2.3.1.测量方法和数据记录： （1）当墙长度小于3米时，同一面墙两端头附近位置，分别按以下原则实测2次：一是靠尺顶端接触到上部砼顶板位置时测1次垂直度，二是靠尺底端接触到下部地面位置时测1次垂直度。砼墙体洞口一侧为垂直度必测部位。 （2）当墙长度大于3米时，同一面墙两端附近竖向和墙中间位置，分别按以下原则实测3次：一是靠尺顶端接触到上部砼顶板位置时测1次垂直度，二是靠尺底端接触到下部地面位置时测1次垂直度，三是在墙长度中间位置靠尺基本在高度方向居中时测1次垂直度。砼墙体洞口一侧为垂直度必测部位。 （3）砼柱：任选砼柱四面中的两面，分别将靠尺顶端接触到上部砼顶板和下部地面位置时各测1次垂直度。 2.3.2.示例：（该检查项数据要求上墙）
万科房地产营销策划案例 篇一：营销策划-万科地产整合营销创新 【长沙】《万科地产整合营销创新、 实战案例解析与远洋地产客户体验 营销》(4月25-28日) 【课程说明】 ? 主办：中房商学院中房博越? 时间：XX年4月25-28日 ? 地点：长沙 【课程背景】如何提高销量、如何提高销售额、如何提高置业顾问解决问题的能力?面对复杂多变的 房地产市场环境，房产企业如何由表及里把握规律与认识中国房地产? 房产企业如何组建强有力销售特种兵，突破当前销售困局?房产企业如何在发展中去面 对机会与挑战?房地产市场未来趋势如何? 国家调控政策变化有多远?谁将引领未来行业新趋势?如何在弱市下让项目起死回生，寻 找突破之道?如何快速回笼资金让楼盘销售火爆?营销
靠什么打动客户?赢得客户?远洋地产 为何一年销售350亿;万科如园项目开盘当日为何成交额高达5亿元??? 奇迹?似是而非，因为有一针见血的方法策略为据;假象?能受考验，因为有铁证如山的 销售业绩为证。越来越多的地产商意识到：核心竞争优势的来源逐渐从产品、技术走向客户 端。 客户体验管理正在成为一种主流管理方式和竞争能力。楼市破冰学习将为您揭开标杆地 产精品楼盘旺销之谜，为全国房地产策划师、操盘手、地产管理人士破除楼盘销售逆市困局。 在整个培训过程将系统围绕万科、远洋经典项目的小区规划、客户体验接触点、建筑设 计、园林景观布局、建筑细部处理、营销创新、销售渠道等要素展开。 为进一步了解我国房地产形势，保证和促进房地产业健康有序发展,将于XX年4月25 日-4月28日在湖南长沙组织举办《万科地产整合营销
创新、实战案例解析与远洋地产客户体 验营销管理(CEM)借鉴实战讲座》此次培训将重点从政策调控、市场发展趋势、运作攻略、 规划设计、市场营销策略等方面入手并通过全方位逐一剖析万科、远洋地产的经典案例，一 同分享标杆企业产品设计及营销、策划管理创新的执行路径与操作经验;学习标杆企业独创 销售胜经、实战技术;通过实战案例形式向全国房地产企业分享最新营销策划创新理念与实战营销策略，为您解决营销管理方面的困惑，帮您提升营销管理能力。 【课程收益】 1、现场案例剖析“全员营销”“逆市营销”“淡市营销”“体验式营销”等实战“赢 销”手法。 2、解密标杆地产企业成熟的样板房体验区设计管理模式，学会售楼处、样板房的操作 特点、设计管理流程及各阶段管控要点。 3、认识本轮楼市调控政策与市场的特点，正确研判目前房地产市场大势。通过详实的
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
1.5万科·万客会 1.5.1万客会概况 1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达8万余人。 万客会档案 全名：万科地产客户俱乐部 常用名：万客会 英文名：VANKE CLUB 监护人：万科地产 出生地：深圳 出生日期：1998年8月18日 性格：热情、好客、亲和、诚信、有礼 信仰：分享无限生活 家庭成员：分布于北京、上海、武汉、天津、大连等全国16个城市 最爱听的音乐：会员们的心曲 最喜欢的运动：与客户交流，与会员沟通 1.5.2万客会的服务理念 万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向的沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照，从精神到物质，分享实实在在，分享无所不在。万客会的理念日渐清晰和生动，但万客会对会员的承诺依然是：态度始终精诚、沟通保持畅顺、服务永值信赖、分享无处不在。 1.5.3万客会发展状况 1999年，万客会成立一周年时，会员的关注和支持有如星火，越来越多的入会申请飞入万客会，千余名忠实会员组成了温馨的万客会大家庭，万客会初具规模。 2001年，万客会走过三年，无论在会员规模上，还是在组织服务与管理的体系上都已逐步完善，进入了一个崭新的阶段。与会员间的沟通、交流更加深入，《万客会》更加成熟，会员活动
也日益丰富。 2004年，万客会六周年了，深圳万客会已经成为一个运作成熟、会员众多的客户俱乐部组织，会员人数达到16000余名，囊括了万科在深圳的14个社区的业主，并吸引了众多关心万科、喜爱万科的非业主会员朋友，建立起一个忠诚、稳固的客户网络，万客会希望通过客户网、互联网、商家网三大网络的互通联动，使组织发展的前景更趋广阔。 随着万科在全国的规模化开发，万客会也在大?南北生根开花，上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市相继成立万客会。万客会逐渐成长为一个全国规模的、网络化的会员组织，在业内外拥有很高的知名度和影响力。目前全国万客会会员人数已逾8万人。各地万客会秉承一致的服务理念，在“让万科理解客户，让客户理解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式，为万科和更多关心万科的朋友建立多维、直接、透明的交流平台，为万科地产向社会提供更为理想的居住空间、向业主提供更为完美的增值服务，为与合作伙伴携手共创辉煌而奠定基石。 1.5.4万客会会员守则及权益 1.5.4.1会员守则 会藉 ◆您必须年满 18 岁。 ◆您的会籍申请须经本会批准；本会有绝对的酌情权批准或拒绝您的申请，无须作任何解 释。 ◆您对本会的组织、运作或管理有建议权，但对本会财产无任何所有权或追索权。 ◆您的会藉不得转让他人。 会员卡 ◆您的会籍申请被接纳后，将获本会发出的一张具有授权资料的会员卡，会员卡上将载明 您的姓名及身份证号码，以保证您的会员卡不被其他人盗用。 ◆会员卡为本会财物，本会有权随时撤消该卡的效力或终止您的会籍，而无须给予任何理 由，且本会有权要求您归还会员卡。 ◆会员卡只供您本人使用，不得转让。 ◆倘若您的会员卡遗失、损坏或被窃，须立即通知本会，向本会申请补办新卡。 ◆您在参加本会活动、积分计划或享受精选商家优惠时，须于被要求时出示会员卡。 设施及服务 ◆您被批准入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠及服务。 ◆如有特别活动安排时，须先得到本会邀请，及接受本会于提供该项优惠及服务时订明的
建筑结构丨万科四大产品线最新设计研发指标限值【全套数 据】 万科设计研发指标限制值（新版）是根据原《万科设计主要技术经济指标》参照新规范变化进行调整后的最新限值标准，为集团新开工项目提供产品设计成本对标的技术解决方案第一部分：万科产品设计限值指标定义1.地下车位平均面积地下车位平均面积=地下车库总面积/总停车数 （单位：m2/辆）①地下车库总面积指地下车库外墙围合的所有面积，当存在消防控制室、垃圾房、污水处理站、换热站及政府规定必须设置的非机动车库、物管用房等，或在其他特殊情况下需要设置房间时，应进行特别说明并复核。②总停车数包括当地政府认可的子母车位。当地允许以摩托车位折抵小汽车停车位时，总停车数包括摩托车位按规定折算后的数量。③本指标适用范围：高层住宅下方的普通地下车库，不包括机械式立体停车库、复式停车库、别墅TH私家车库等特殊的地下车库。2.地下室层高地下室层高为底板建筑完成面到上层板结构面的距离。（单位：m）3.地下室含钢量4.标准层含钢量标准层含钢量=标准层钢筋总量/标准层成本计量总面积（单位：Kg/m2）标准层成本计量总面积=标准层计容积率面积+不计容积率的附加面积。①标准层指的是裙房或架空层或转换层以上的普通楼层（没有转换或架空层
时指±0.0以上的所有层）。②标准层钢筋总量包括：楼板、楼梯、梁、墙柱等结构构件的钢筋总量，空调板、构造柱、过梁、圈梁、女儿墙、线角等构件的钢筋总量，不含砌体中的拉接钢筋；③不计容积率的附加面积是指：落地凸窗赠送房间面积、有墙柱的凹阳露台和入户花园、结构拉板计全面积，两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台计一半（计容积率部分若已计入，此部分不再重复计算）。5.标准层混凝土含量6.窗地比窗地比=标准层门窗洞口总面积/（标准层计容积率总面积+窗地比附加面积）①窗地比附加面积包括：赠送落地凸窗的房间中未计入容积率部分的面积、可封闭空间的房间面积（有附加门窗时才计入）。7.硬景面积比例硬景面积比例=硬景面积/景观总面积①景观总面积为红线内总占地面积扣除建筑占地面积、车行道路及地面停车面积、商业街面积后的面积。②硬景面积比例指标需在完整全区内(以市政路自然划分边界为准)综合统计，不可因施工分期原因划分成零星地块计算。第二部分：万科设计指标限值VK14.6版一.万科集团产品设计含钢量控制限值1.万科集团地下室钢筋含量指标限值括号内为结构转换时标准层的数据(kg/m2)1.表中数据是覆土1.2米,水压同室外场地的地质情况.覆土增加O.3∽0.5(规划要求)以上,含钢量增加5-10KG/m2 2.塔楼和人防地下室按照柱基考虑,若采用天然筏基,此部分含钢量增加 15-20KG/m2 3.两层地下室减10kg/m2 4.整体底下室的含量
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A：在检索框下方选择“刊名检索”，点击“检索”按钮，直接检索。 B：通过学科分类导航、地区导航、刊名首字母导导航等逐级缩小浏览范围，最终找到需要的刊物。 以查找《今日民族》为例： 1. 您可以在检索框填入“今日民族”进行检索； 2. 您还可以在学科分类导航中选择社会科学。 通过选择“社会科学”到达分类更具体的页面，选择“人口与民族”类别，在记录中选择《今日民族》。 以上两种方式都能够得到如下结果：
在刊名检索结果页面显示了《今日民族》刊物的主要信息，包括期刊简介、刊内检索、目录、期刊信息、主要栏目、收录汇总以及同类期刊信息。 怎样使用学位论文浏览？ 进入学位论文浏览页面，可以通过两种方式查找论文。 以查找与“美国教育券”有关论文为例： A：在检索框直接检索 B：在学科、专业目录中选择“教育学”学科通过逐级缩小范围浏览相关论文。
万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议；
万科·梅溪郡一期工程质量操纵策划方案 一、工程概况 工程名称：万科·梅溪郡一期工程 施工单位：湖南省沙坪建筑有限公司 设计单位：广东华玺建筑设计有限公司 监理单位：广东华玺建筑设计有限公司 建设单位：长沙市万科房地产开发有限公司 地理位置：长沙市先导区梅溪湖 二、质量治理目标 工程质量目标为确保工程质量符合现行国家标准与规范的相应规定和要求，争创湖南省优质工程。为使本工程质量的总目标能够顺利实现，故划分为以下几项分目标，以实现分目标来确保总目标的实现，分目标如下：a、分部、分项工程合格率100％，b、分部、分项工程优良率85％，c、杜绝重大质量事故。 三、治理组织机构及要紧职责 3.1治理组织机构 为使万科·梅溪郡一期工程各项质量治理工作以及各项质量保证措施得到真正落实，项目部成立以项目经理为组长的质量治理组织机构如图所示。
项目质量治理组织机构
3.2治理机构成员岗位职责 3.2.1 项目经理及技术负责人质量保证岗位职责 1.负责做好项目部内外的施工协调及日常质量治理工作； 2.监督工程使用材料的质量、施工质量及进度操纵，确保工程的质量； 3.项目经理是项目部保证工程质量的第一责任人，必须坚持“百年大计、质量第一”的方针。 4. 技术负责人对整个工程的质量负责，是项目部保证工程质量的直接责任人，监督检查各专业施工的质量情况，对项目经理负责。 5.项目副经理对各工种施工质量负直接责任，监督检查各工种的施工质量情况，并对下属各部门进行指挥调度。 3.2.2 质安部保证质量岗位职责 1.对本工程的施工安全进行监督检查，组织项目治理部门对本工程
的质量安全进行检查。 2.对项目经理负责，对本工程进行定期检查和不定期抽查，监督项目各区分部质量安全工作，对不符合质量安全要求的，做好《监督检查记录》，限期整改。 3.2.3工程部质量保证岗位职责 工程部负责保证本工程所使用的标准、规程、规范、图纸、工艺等文件 确保符合文件和资料操纵程序的规定以及满足本工程的需要。 3.2.4技术部质量保证岗位职责 技术部负责向专业施工员提供技术支持，对各专业施工方案的可行性进行审核，对整个工程的关键施工部位进行策划、制定施工方案及对整个工程负有技术指导的职责。负责工程所使用的全部材料进行检验、试验工作。 3.2.5物资设备部质量保证岗位职责 负责对项目经理部所使用的全部材料进行采购、贮存保管、发放，对全部材料设备的质量负责（包括业主所提供的材料设备）。同时负责对全部施工机具进行日常维修保养，保证施工机具的正常有效性。 3.2.6质量员质量保证岗位职责 1.质量员负责房建、机电分部的质量检查和监督，编写和汇总质
万科独特的联合审图制度与标准【包含全部审图数据】 万科为什么要联合审图？ 施工图纸质量不佳给我们带来诸多困扰：错漏碰缺，大量设计变更，增加管理难度，成本难以核准，销售附图和实际交付不符，带来交付和投诉风险，变更滞后，造成返工，做法浪费、不经济，大量增加无效成本，我们出缺陷手册、设计指导书…变更的不确定性和紧迫工期矛盾，影响工程进度和工程质量，设计功能和使用缺陷引起客户投诉，我们试图出客户缺陷白皮书提示设计以减免控制缺陷但不理想，过往问题缺陷改了再犯，不同项目重复出现，成为挥之不去的噩梦。 1.万科集团图纸质量和审图困惑 1.图纸质量和审图困惑 －－原因分析 组织审图工作缺乏系统有效的控制流程和工具，审图牵头责任部门虚位，职责不清。设计设计院出图关注国家规范，忽略客户使用和感受，忽略成本的有效投入与产出。经验和教训未能有效总结，新项目、新人再度犯错。
审图过程全凭审图人员个人责任和个人经验自由开展，没有量化的指标，随意性大，各专业不交圈，专业本位出发。 审图安排程序倒置：施工图出图以后才组织图纸会审，造成赶工与变更返工、无效投入与有效产出的矛盾日益突出。 责任归位、流程明确、要点清晰、专业交圈的审图方式变革势在必行 2.解决方案－思路 统一一个审图工具 细分五阶段审图要点 部门联合审图 组织保障措施 2.解决方案 －一个工具
施工图质量控制评审表
2.解决方案－五个阶段审图 2.解决方案－部门联合
主要参与部门与部门职责 工程管理部 ①联合审图项目牵头组织部门； ②参与全阶段审图; ③收集各项目施工过程中发现的设计缺陷; ③把缺陷文件转化为审图要点 客户关系中心 ①收集客户使用过程中发现的设计功能缺陷转化为审图要点; ②全程参与全阶段审图 成本管理部 ①根据以往项目成本缺陷、优化案例、成本指导书等情况，收集影响成本的图纸因素并记录其可执行的审图要点; ②对拟变更事项进行成本影响性测算和替代方案评估，事前监控成本变动，过程成本变动风险减少； ③全程参与全阶段审图 设计管理部 ①提供图纸;
万科经典促销案例30313559 题目房地产策划促销方法论 " b* t, W! `6 t0 b& ^( D$ q 3 T2 p1 \3 e3 g 来源： * g- @& q3 P4 u1 k( ^( F" n宋红斌在多年的房地产策划工作中所总结的用于房地产促销的一些差不多形式。 4 k, \2 R% [8 H4 Y; R' ?( F 7 {/ b/ F, h6 R W 5 y( E 应用： ( M& N3 s$ P6 V- F. b0 ?本商理适用于在房地产策划活动中，策划人如何灵活地运用房产促销差不多方法进行楼盘营销具有启发意义。 % F6 B. ~5 f. `( n) e1 A1 e6 P* I / k7 U" \* {% ]* @内容： 5 e. M, a. L. c在房地产业竞争越来越猛烈的今天，房产促销的形式也五花八门，大有百花齐放的势头。在房地产营销过程中，房地产促销方法的正确运用关系到房产项目的成败关键。只是，房产促销的花样再多，也有它的差不多形式。那么，房产促销有几种差不多方法？它们的具体内容是什么？) ^; w4 e4 u t/ [& { 宋红斌在多年的工作中总结了房地产促销的十七种差不多形式，便于策划人在实际工作中灵活地借鉴和运用：4 ?: V+ o6 t: q. Y$ `# S 一、“无风险投资”促销法； # u$ E% [3 S& N, M7 R& ]/ A2 d二、购房俱乐部法；' S' ^+ D- k" t8 M; B. X 三、“购房安全卡”促销法；- I$ g( e2 Y3 S0 x+ O1 i 四、“精装修房”促销法； " t; C% e+ S6 e+ R五、周末购房直通车促销法；0 O! D; j" J* [! ~S+ I( d1 F 六、优待价格促销法； 5 b* U" r7 w9 Z H) @七、名人效应完美形象促销法； ; k- c' t2 _) `八、环保卖点促销法；
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内
的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车
万科经典促销案例 题目房地产策划促销方法论 来源： 宋红斌在多年的房地产策划工作中所总结的用于房地产促销的一些差不多形式。 应用： 本商理适用于在房地产策划活动中，策划人如何灵活地运用房产促销差不多方法进行楼盘营销具有启发意义。 内容： 在房地产业竞争越来越猛烈的今天，房产促销的形式也五花八门，大有百花齐放的势头。在房地产营销过程中，房地产促销方法的正确运用关系到房产项目的成败关键。只是，房产促销的花样再多，也有它的差不多形式。那么，房产促销有几种差不多方法？它们的具体内容是什么？ 宋红斌在多年的工作中总结了房地产促销的十七种差不多形式，便于策划人在实际工作中灵活地借鉴和运用： 一、“无风险投资”促销法； 二、购房俱乐部法； 三、“购房安全卡”促销法； 四、“精装修房”促销法； 五、周末购房直通车促销法； 六、优待价格促销法； 七、名人效应完美形象促销法； 八、环保卖点促销法； 九、保健卖点促销法； 十、展销会促销法；
十一、赠奖促销法； 十二、抽奖促销法； 十三、先租后卖法； 十四、联合推广楼盘法； 十五、公益赞助促销法； 十六、节庆、典礼促销法； 十七、新闻、公关促销法； 这些促销差不多形式能够为房产策划人制订正确的促销战略时提供差不多指导和启发方向。但同时需要予以重视的是，如果对销售促进没有适当的操纵与监测，它在带来整体销售业绩提升的同时，也会产生一些负面阻碍，例如降低楼盘的品牌形象，增加买房者对楼盘价格的敏锐性，导致房产商注重短期的经济效益等。因此，作为一个合格的房产策划人就必须在制订促销战略的同时考虑到因地制宜因时制宜的对销售促进进行适当的操纵与监测。 释： 现在随着购房者的理性决策意识持续加大和推广竞争猛烈程度的连续加剧，在专门大程度上让楼盘的推广销售难度增加，一个楼盘销售周期长达2-3年在许多房产商的眼中差不多习以为常。然而，关于一个新开楼盘而言，由于销售周期的过长，在后续的2-3年时刻中，其所面对的营销风险就持续加大。因此，房地产策划人必须拿出详实可行的销售进程操纵打算，其中阻碍销售进程的重要因素之一确实是销售促进。销售促进（Sales Pro motion）（简称SP），是企业行销活动的一种促销艺术与科学。是西方营销手段中运用最为广泛的、用以争夺市场和提升销售量的利剑。狭义而言，是指支援销售的各种活动。广义而言，凡是以制造消费者需要或欲望为目的，企业所从事的所有活动，均属促销的范畴。 销售促进作为促销组合的四大工具之一，在营销治理中相当重要。在往常楼市处于卖方市场，许多房产商都忽略了销售促进，那时房产商最注重的莫过于公共关系；随着市场从卖方市场转向买方市场，房产商在市场竞争的要求下，开始注重并研究有关市场推广策略。在楼市，当我们遇
1111 万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和内部控制：环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议；
房地产开发各阶段成本控制要点 立项成本控制要点指南 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 开发形式1、新征土 地←征地费用←少交或晚交，力争 减免 ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二。 ↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁 安置费用 ↑项目部负责 →大市政费用 →自建部分按照公司 工程体系走；交政府 部分按有关规定办理 →工程部、设计部和审 算部负责自建部分；工 程部负责交政府部分。 ↓规划条件↓满足公司利益最大 化，合理提高容积 率，降低土地成本 ↓项目部、设计部负责 2、买断项 目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及买断方式的成 本构成 ↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责 →付款时间→周期长、次数多→项目部负责 ↓三通或七通一平的 标准 ↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责 ?手续风险?与项目付款时间直接 挂钩。 ?项目部负责 3、合作开 发←合作方式←符合集团要求，有 利于北京公司； ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及合作开发的成 本构成 ↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责 →交房时间→尽可能地延后交 房， →工程部负责 ↓交房标准?不低于合同中交房 标准 ↓项目部负责 ?付款总额 ±付款时间 ?±选择有利于公司利 益的方式 ?项目部负责 ±项目部负责
规划成本控制示意图 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 1、规划方案（1）可行性规划设计 ←市场信息搜集和分析 ↑市政状况信息分析 →规划要点确立 ↓可行性研究设计任务书? 可行性设计变更 设计部负责，项 目、审算、销售部 配合 （2）方案评审 ←组成可行性规划评审委 员会，对方案进行评审、 确定。 ↑未通过的方案进入可行性 设计变更环节，再重新评 审。 由项目、设计、工 程、审算、财务、 销售等各部门组成 评审委员会，总经 理负责 （3）设计成果 ←对可行性规划设计根据 实际情况进行细节调整 ↑设备选型方案提前确定 设计部负责，工程 部配合 →根据提交的设计成果进 行投资估算 审算部负责，设计 部配合 2、报批设计（1）设计方案 ←根据项目前期运营的情 况和市场分析制订设计任 务书 设计部负责，项目 部、销售部协作 ↑方案设计招投标设计部 →方案设计评审招投标评审委员会（2）报批 ←注意市政设计 ↑注意相关法规，完善自身 报批规范性，材料完整 项目部负责，设计 部配合 3、扩初设计（1）扩初设计要求 ←对报批设计进一步调整 ↑设计要求 →内部审核 设计部负责，知会 各部门 （2）成本概算 ←根据扩初设计招投标方 案和设备选型、实体研 究、环境方案等因素对总 成本作出概算 设计部与工程部负 责 ↑制订经营指导书审算部负责 （3）扩初设计图 ←根据扩初设计要求招标 ↑专家评审 →内部评审 招投标评审委员会