一个项目经理的困难选择
张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问
题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件
益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
此上涨。对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得
到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动
为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。
分歧，浮出水面
按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。
2003年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论 SOW 的编写。即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业
的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。
姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。原来姚辰他们在与凯业进行SOW编写工作研讨时发现，凯业对新系统的期望远远超出了AHZ 所能实现的功能。AHZ是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是对用户资料的受理和保存，用户使用网络资源的费用计算，以及统一用户账单的生成等；而凯业要求AHZ能够增加对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能。这就要求AHZ在现有的结构框架上进行较大
的改动，而不是张炎原先设想的稍加修改了。姚辰还说，"如果我们不答应他们的要求，他们将终止合同"。这种情况确实出乎张炎的意料之外。凯业需要的实际上
是一个办公软件系统，而非计费系统。
首战告捷
在公司研发总裁齐栋主持的项目会议上，张炎就姚辰与凯业讨论的结果做了说明，并特别指出凯业对新系统的期望和AHZ实现功能上的巨大差距。但从这个项目各种意义的考虑出发，齐栋决定："只要合同能继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系统。"
2003年11月初，在产品市场部的姚辰和开发部的几位软件工程师的共同努力下，终于完成了一份长达174页的SOW，并传真给凯业公司。这也是益达公司第一次将SOW做得如此详细。姚辰提醒张炎，在SOW中还有几点定义得还不够具体。但是张炎认为，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要公司开发出来的软件
凯业方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。公司以前的项目基本上也是这样操作的。
说3种话的中国人
2004年3月，益达对项目前期的软件开发已经基本完成。应凯业的要求，益达在软件正式安装前与凯业进行了一次远程演示工作。双方通过远程计算机共享和电话会议的方式进行演示，由益达主讲AHZ实现的功能，由凯业进行评论和提问。这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行的交流。
然而双方的沟通却变得出乎意料地困难和复杂。一场本来计划2个小时的会议竟然开了近6个小时。益达认为系统基本都已具备凯业需要的功能，但凯业方面仍旧反复强调他们要的不是这些。可是他们要的究竟是什么呢？却也没人能完全说清楚。凯业负责IT支持的周远没有参加这次远程演示。最糟糕的是，在凯业的项
目组中，除了项目协调人孙文元会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而益达这边的人英文都不好，粤语则基本听不懂，大家只有靠孙文元在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。最后，大家只好先达成初步意见，让凯业的人员自己登陆AHZ熟悉系统，一周后再给出他们的反馈意见。
困难的局面
在上次和凯业的电话会议后，益达陆陆续续接到凯业各业务部门的反馈。但是没想到这些反馈意见全是用英文写的。更要命的是，益达开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。不过张炎可以肯定的是，凯业提的问题，有相当一部分是属于对AHZ系统了解不深的缘故造成的。
张炎给周远发了几封Email，但一直没有收到他的回复。打电话给他，他的回答也是支吾其词，可以看得出来，他对这个新系统，其实没有抱多大的热情。张炎决定必须要和姚辰一起去香港，给凯业进行现场演示，加深他们对AHZ的认识和理解。
新的发现
张炎本来计划用两周的时间给凯业做演示，然而两天后他发现这项工作很难再往下进行。刚开始，张炎打算将用户的思路引向AHZ实现的方式，力图告诉凯业：AHZ系统是如何"变相"地实现了他们的业务功能。但随着双方越来越深入的接触，
张炎发现，他们的本质分歧不是某一个功能是否实现，而是实现的方式是否符合凯业的业务操作习惯。凯业要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现。而在AHZ中，一个完整业务流程的操作，常常需要在几个界面或模块之间来回跳转，不是用户习惯的原来老系统的操作模式。
此外，双方对AHZ的看法也不一致。由于AHZ最初作为一个计费软件，张炎认
为其核心是计费的灵活、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。然而孙文元却坚持认为，这就是系统必须要有的功能，他们执意要求益达按照他们的工作流程进行修改。
所以，在接下来的时间里，张炎和同伴们放弃了演示工作，索性完全去听凯业来讲他们的业务是什么样子的，他们的工作流程是怎样的。这一次，张炎又收集回来许多SOW中没有详细说明的部分，这还是益达第一次面对凯业来了解他们的
业务模式和具体的需要。张炎不禁想起姚辰去年11月份在将SOW移交给他时
说的一番话。"如果我们将SOW定义得再具体一些，就不会有这么多争执了，"
张炎想到，"我们是应该更早一点来听听凯业的业务陈述。"
令张炎感到奇怪的是，周远这两个星期来一直没露面。向孙文元一打听，他竟然去休年假了。"什么时候了还去度假，他存的到底是什么心？"张炎忿忿不平地想。
重整旗鼓
张炎回到北京，根据新掌握的情况，又制定了为期2个月的二次开发计划，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，争取6月底能在凯业上线。在此阶段，开发
和测试人员将重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合凯业的使用习惯和工作流程。
在这期间，张炎收到了古田二科的几封Email，了解到周远对AHZ有很大的抵触情绪，因为他清楚AHZ上线的那一天，也就是他离开的那一天。现在古田二科也拿他没办法，不敢得罪他。因为万一益达的AHZ不行，他们还需要用现有
的计费系统，那么还得依靠他管理现有系统。张炎终于明白了周远先前为什么如此不合作。
二次开发工作终于按时完成。益达每位项目成员对更新后的AHZ系统都是信心百倍。有了3月份在凯业为时两周的现场调研，项目组对凯业的业务模式已经基本了解清楚。经过这两个月紧张的开发工作，张炎相信目前的AHZ系统应能全面满足凯业的要求。
2004年6月，益达项目小组包括参与每个模块设计的开发工程师，都来到香港，
给凯业做第二次现场演示。如果有什么微小的问题，就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。事实上这项目不能再拖了，按照合同益达要在6月底完成AHZ 的安装使用。否则，公司就非常被动，甚至要面临支付违约赔偿的风险。
此改绵绵无尽期
然而张炎的想法被再一次证明是过于乐观了。项目组在香港的一个多月里，将AHZ系统上线的计划一再搁浅。最让张炎感到气恼的是，凯业在这个项目上始终是一个被动的合作态度，各种各样的问题层出不穷。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是益达的错。凯业内部在业务接口的定义和部门业务划分上自己也是争吵不休。凯业以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHZ系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争夺权利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。这些情况张炎都已向古田二科反映过，但他始终也拿不出一个有效的方案。张炎觉得古田二科是个没有组织和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。凯业项目组从一开始对系统就抱有一种漫不经心的态度，很大程度上也是由于古田二科没有把压力和责任传递给相关部门的经理和员工。
张炎把这些情况向北京总部做了一个完整的汇报，齐总指示说，既然凯业不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
致命一击
两周后，张炎再次来到香港给凯业进行第三次现场演示。虽说这次要比前二次顺利，至少凯业对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，凯业又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。
此外，前两次一直没参与益达演示的周远也第一次露面了。在和他的讨论中，张炎突然意外地发现AHZ系统存在一个重大的缺陷。虽然益达对此有不可推卸的责任，但是如果周远能够早一点积极与益达合作，就不会直到现在才发现这个问题。张炎突然有一种泥足深陷的感觉。
最后通牒
2004年10月，益达收到了由凯业总裁陈维贤签发的紧急传真。客套的话语难以掩藏他对该项目的失望情绪，并且他还提出了三个问题：第一个问题是"直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理"；第二个问题是"今后的实施费由谁支付"；最后一个问题则是继续履行合同的时间安排，如果益达不能给出明确的时间
承诺的话，他就建议益达及早放弃这个项目。如果现在中止项目，益达的赔偿金将会低于合同规定的额度，否则他们将会要求益达严格执行合同的赔偿条款。陈维贤的"中止项目"建议虽然张炎一时无法接受，但确实提醒了张炎。公司到底还要不要把这个项目继续下去？继续前进还是撤退，这也许是现在最迫切需要回答的问题。
公司已为凯业项目花费了85％的合同金额，即使这项目成功地做下来，也已经无
利可图；公司有很多新项目需要完成，但正因为凯业项目的牵制而不能够正常开展；最重要的是，该项目什么时候能够结束，谁也没底，一些软件工程师甚至对这个项目丧失了信心，就连齐总也开始觉得这个项目是个泥潭，希望益达能从中抽身出来。
但是如果中止了这个项目，公司投入的资源就变成了沉没成本，这是一笔很大的数字啊！现在的AHZ系统是为凯业度身定制的，对其他公司是没有利用价值的。并且，益达还要面对凯业的赔偿条款。
又是秋雨时节，在二十二层高楼上俯看落雨的长街，张炎觉得很冷，真的很冷。
本案例由中欧国际工商学院案例研究员陈峻松博士撰写,目的是用来做课堂讨论
的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。为保密需要,某些名称及信息已经过
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益达的困难：不仅仅是项目管理
文/楼晓寒
我们先来看这样一个故事：一个水果小贩，接到了隔壁大楼里某公司的一单大生意：为这个公司提供500公斤水果，作为这个公司员工的中秋节慰问品。小贩很高兴，根据当时的水果市场行情，建议买今年刚刚上市的香梨。公司的办公室主任也同意了。等水果送到公司，员工们却有了意见：香梨的个头小，没有传统的鸭梨好看；长相也不饱满，颜色有青有黄，不知道是否熟了。还有人说，分水果，分水果，现在是分梨了，是否意味着员工要和公司"分离"啊。最后，尴尬的办
公室主任只能要求小贩换成苹果。小贩原本希望能赚一笔，最后却几乎赔了进去。
故事中的小贩和案例中的益达公司处境非常类似：由于对客户的需求了解不清楚，在合同执行中不断变更交付内容，最终让自己付出了高昂的代价，而得到了一个谁都不满意的结果。那么，在益达这个案例中，我们需要注意到什么呢？
谁是客户？
这个问题看似很肤浅，当然是凯业公司。但是，如果我们更加深入一层，哪个部门是这个项目的所有者？哪些部门是项目的参与者？谁能帮助益达了解凯业公司内部的需求？在许多企业内，为了加强内部约束，合同签订者与最终用户往往是分开的。对于供应方来说，除了设法签订合同外，还需要想办法了解清楚，最终用户对于合同标的物的要求。否则，合同上标明的是买"水果"，最后客户要求的可能是"蔬菜"。在这个项目中，益达公司就忽略了这点，从而在后面一步步陷入被动。
如果项目真的像买水果那样简单，供应方应该能比较容易了解清楚采购方的最终用户是谁。但是，由于合同标的物是开发软件，而软件的功能、稳定性、可扩展性、界面友好等，都不容易通过简单的描述说清楚。特别是在软件最终使用者与合同签订者及IT部门分离的情况下，对供应商的第一个挑战就是：你的客户到底是谁？如果简单地把
采购部门作为客户，这样的项目必然会失败。而认为买方多个部门的作用是平行的，也会产生偏差。一般来说，销售部门在合同商务条款基本确定时，就应该将己方的设计、工程服务等部门介绍进来，与对方的最终用户和技术支持部门接触，尽早定义清楚合同要求、范围、进度以及真正的关注点在什么地方等。这样的参与，所付出的成本，会远远小于因为不了解客户是谁而产生错误的代价。
另外，对客户的认知，也有助于减少项目成功的阻碍。通过人与人之间的沟通，让客户感受到获得了尊重，能让项目发展得到无形的收益，反之则让项目受损。益达一开始对IT部门的忽略，使IT部门成为合同执行的一个很大障碍。
客户到底需要什么？
诚如公司名字，益达公司作为一个快速成长的软件公司，在中国大陆市场获得了良好的收益。而且，或许是出于对产品和开发能力的信心，对避免国内市场价格战的预期，管理层对于拓展市场有着很强的欲望。凯业公司的需求，正好给了益达一个机会。第一个海外合同能达到近六百万元人民币的金额，是相当吸引人的。股票市场也给予了良好的反应。
也许这样的成功，让益达公司在不清楚客户是谁的情况下，一开始也不愿意去了解客户的真正需求是什么。甚至在前期遇到了困难，益达的项目开发团队仍然没有去做应该做的事情：需求分析。一个项目，
应该是有了客户需求分析，然后进行客户现状调查，然后是需求－现状差异分析和开发能力－需求匹配差异分析，最后再决定是否开发和如何开发。在许多公司眼里，这样的分析不会产生效益，是浪费时间。但是，只有在合适的分析基础上，才能完成后期的项目进度安排和资源调配计划，以及可能的成本收益预估。益达的问题，都是出在需求分析不清楚的情况下。
另外一个方面，对于客户的要求，也要有一个合理的答复。这个答复，并不是说，客户要求什么就能做到什么，而是有一个合理的建议。例如，买水果真的买成蔬菜，或许还可以解决；而如果客户最后要的是一个果园，或许就应该建议客户去其他地方。在许多项目中，开发团队也许无法采取中止开发的办法，因此，项目经理更加要有技能，对客户的要求进行分析和答复，让客户的要求在合同的规定范围内发展，而不会超出。
在对用户新的需求进行合理回复的同时，项目经理还需要做的，就是判断这样的变化，能通过怎样的途径满足，是否在现有的成本范围内，或者要增加多少成本等。如果成本超出自己能管理的范围，就需要升级向上汇报。一个项目管理有效的公司，往往会采用各种工具，例如用不同的颜色，来标明项目的安全，成本，进度等是否在可控制范围内，并由相应级别的管理人员进行决策。
如何与客户沟通？
沟通是我们常用的一个词，也是我们经常犯错误的地方。沟通的方式、沟通的对象、沟通的内容等等，都是我们需要时刻注意和调整的。在这个案例中，益达并没有在沟通上下功夫，也就不断地在沟通上付出高昂的成本。例如，在一个跨语言、跨文化的项目团队中，益达并没有配备具有相应语言能力的人员。这些看似小问题，实际上却给项目带来不必要的损失。我们平时经常能遇到的另外一个沟通问题是沟通频率。过度与客户沟通，会让客户觉得很烦，也显得项目团队没有信心和项目开发能力；而缺乏沟通，会让客户的需求没有机会表露。沟通应该是在有计划的基础上灵活调整，这个对于整个项目团队都是一个挑战。因为沟通并不是项目经理一个人的工作，而是整个团队的。希望让所有人都能进行流利的沟通是不现实的，但是，让每个人能有效地沟通，是一个项目经理应该具备的能力。
在目前许多公司的运作模式中，售前队伍与售后队伍是分开的，售前人员围绕着客户转，售后人员围绕着产品转。但是，在产品的客户化开发程度大的销售项目中，如果还是采用这样的模式，就会出现因为缺乏对客户真正目的的了解而导致项目越做越艰难的情况。好的项目管理，不是在过程中进行控制，而是从一开始就要明确：客户要的到底是什么？
针对益达这样的问题，在工作中常用的一种解决办法是，售后队伍的提前介入。在合同签订前，让售后队伍对于协议中的技术条款进行评估，甚至与客户方的技术人员进行交流，了解产品与客户要求之间的
差距，来确定合同签订后，如何组织项目管理。另外一种办法就是由销售队伍直接对项目交付负责，避免销售队伍为了单纯提高销售额而胡乱承诺，也可减少部门之间沟通的成本和可能的信息丢失。
项目管理的好坏，更多的功夫要花在项目开始前。套用一句广告词："千万不要输在起跑线上"。
本文作者为中欧MBA04级学员、IBM全球商业服务（中国）有限公司高级顾问
学会放弃，方有所得
文/王泉庚
这是一个非常经典的企业实施IT项目的案例，不论是软件公司碰到的问题还是客户公司碰到的问题在现实中都非常普遍。项目的失败是由软件公司和企业客户双方所造成的，而项目失败的原因也基本能从本案例中找到。因此，讨论本案例有着非常普遍的现实意义和借鉴意义。
错在多得
什么都想得到的心态，必将为项目的失败埋下隐患。
现在的软件市场，分分合合、起起伏伏。在软件公司里，上到管理层，下到销售员，满脑子都是如何完成销售指标，如何提高市场占有率，如何快速提高市盈率，这是头等大事。于是，只要有机会，什么客户都接，什么单子都做，客户的什么需求都可以满足，当然也有公司只卖产品，客户的什么需求都不满足的。案例中的益达公司，本来有自己的成熟产品AHZ计费软件，但为了步入海外市场，为了国际化声誉，为了提高NASDAQ股票价格，在不了解海外市场，也没有各种技能准备的情况下，就接了凯业公司的软件定单。益达公司做的是以用户管理和计费领域为核心业务的软件，但是为了不失去合同，最后连OA系统也做了，而看一下凯业公司最后的功能需求，都已快发展成ERP软件了。
而企业客户亦是如此。竞争激烈，不进则退，行业整合，纵横捭阖。安装或更换IT软件系统，有些是为了迅猛扩张企业规模，全面整合企业业务，解决历史所有遗留问题；也有些是为了追赶社会潮流，人家都ERP了，我们再不上就落后了。于是一哄而上，企业所有部门都同时上软件，要一步到位，一劳永逸，彻底解决。案例中的凯业公司，从初上一个计费软件，上升到对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能，实际上已上升到一个办公软件系统。当软件功能按要求实现后，凯业公司又要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现，完全满足员工以往的工作习惯。当解决了使用习惯和工作流程问题后，又提出了多个部门之间的业务接口问题。当提出的一些问题基本上都得到解决后，在诸多细节上，
凯业公司又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能等等。这已经是ERP软件的要求了。
正是益达和凯业公司什么都想要，导致了系统永远在建设、修改、重建中，永远没有应用的时候。修改绵绵无期，项目陷入泥潭。
败在前期
前期的准备工作，已经决定了项目成败的80%因素。
在项目前期准备工作中，甚至是在合同签署之前，一定要做好以下几个方面的工作：
首先是，合作双方要有充分的沟通。软件企业要认真听取和了解客户的总体需求及具体业务需求，同时也要让客户充分了解你的产品功能及支持能力。还需要与客户沟通，在项目实施策略上达成初步共识。通过软件公司大量的实践经验及与客户的沟通，根据每个客户企业的特点定制一套实施策略与实施步骤。而案例中的益达公司并没有这么做，益达不了解凯业的真实需求，直到项目实施的中后期才真正清楚凯业公司想要什么。同时凯业公司也根本不了解益达公司AHZ软件的具体详细功能，项目实施后才发现AHZ软件根本就不适合自己的需要。
其次是，合作双方都要定位清楚、有一个初步规划。作为软件企业一定要有一个定位，你的客户是谁？你的竞争对手是谁？你的产品相对
优势集中哪里？应该满足客户的那些需求？作为客户企业也要有一
个业务规划，企业的战略要比较清楚，业务流程也要基本理顺，IT
战略如何支持业务战略也要清晰。案例中的益达公司从一个电信行业的计费系统做到OA系统，甚至涉足了ERP领域，就是定位不清的表现。而凯业公司连自己要什么也不清楚，业务部门之间的流程混乱，也没有明确的制度将部门间的责任确定下来，IT功能一变再变，IT 战略更是不知所云，如此境况，项目自然遥遥无期。
再次是，双方都为你的项目启动准备好了吗？软件公司在扩大业务规模或拓展新业务时，甚至接到每一个新项目时，在人员、技能、资金、项目管理等各方面都准备好了吗？企业客户在启动新项目时，业务需求清楚吗？高层达成一致意见了吗？有强有力的项目负责人及实施
团队吗？有反对项目的人员吗？所有这些准备工作都非常重要。案例中的益达公司初涉海外业务，但并不熟悉海外规则，也没有适应海外技能的人才，如无法用英文沟通等，如何推进项目？而凯业公司在项目启动后，业务需求不清，公司高层支持力度不够，项目负责人古田二科是个没有组织和控制能力的人，周远对AHZ项目有很大的抵触情绪。凯业项目组从一开始就对系统抱有一种漫不经心的态度。凯业公司内部在业务接口的定义和部门业务划分上也是争吵不休。如此的项目组和业务现状，项目焉能不败！
最后是，项目实施后可能会有哪些风险，如何防范？任何项目都是有风险的，只是风险大小而已。软件公司在项目前就要预测风险并要有
风险预警系统，当风险达到何种程度时，就要快速果断决策。客户公司也要预测启动新项目的风险，不要老系统放弃了，而新系统又上不了，最后是"竹篮打水--一场空"。上一个信息化项目，也是一场变革，在变革前，必须对利益相关者作一个全面分析，并有一个风险防范措施的全面部署。案例中的益达和凯业公司在项目前都是非常乐观的，没有分析和预见到各种风险。益达公司的项目开发流程就是一个风险点，如前期SOW中的定义不明。按照软件项目完工百分比计算收入也是风险点。对于凯业公司来说，周远就是一个风险点，古田二科也是一个风险点，不清晰的业务需求和不明确的部门责任都是风险点。得在放弃
战略的难度不在于得到什么，而在于放弃什么。要有所为有所不为，正是因为资源是有限的，所以需要战略。学会放弃，方有所得。
一个软件企业，不可什么都做，要有所为有所不为。首先，对市场要细分，要有自己的目标客户。对目标客户也要有选择与取舍，要放弃一些客户，不是什么客户都做。找到合适的客户就已经成功一半了。其次，在软件产品上，也要抓住重点，有明确的定位，针对竞争对手形成自己的相对优势，在重点领域做精做细，不可什么产品什么功能都做。最后，在开发新的市场和产品时，要有一个渐进原则，从易到难，不可战线拉得太长。案例中的凯业公司其实是潜在的OA客户，益达就要学会放弃，要寻找正确的客户，快速推广成熟的AHZ软件。
即使益达要进入新的市场，在企业战略上也要有一个取舍，明白做什么，不做什么。
从企业客户方来说，企业建设信息化，亦是如此，要有所为有所不为。首先，对企业业务要有全面规划，然后抓住重点实施，在重点领域先行突破。案例中的凯业公司可以对整个公司的各块业务做一个初步的整合规划，在实施时可以针对当前公司业务需求的轻重缓急，先上最需要的，如原来计费系统AS400不能支持的业务功能和不得不进行的手工计费部分可以先在AHZ系统中得到实现，在得到良好应用后，再逐步启用其他模块。其次，对企业业务要有长远规划，然后设立阶段性目标，分步实施。凯业公司可以对整个公司后面3年的业务发展作一个初步的前瞻性规划，然后分成几个阶段，设定几个阶段项目，分步实施，成功一个，再实施一个。最后，对信息化的应用要从易到难，持续改进，实现价值。凯业公司可以先上容易的模块，得到成功应用后，再逐步深入，不要不断提出新的需求，永无止尽地修改。企业安装信息系统的关键是要应用起来，否则就没有任何价值。
本文作者为中欧EMBA04级学员、美特斯邦威集团副总
练好内功，才能远行
文/崔海涛
益达案例不仅仅暴露了一些技术层面的问题，可供我们学习、借鉴，更重要的是，它提醒我们一些正在考虑"走出去"的中国企业，重新审视一下其"全球化"的战略及准备。这一点，在中国正融入经济全球化的今天，尤其具有教育意义。
在该案例中，益达在国内市场取得一定成功后，考虑借凯业项目的契机，开拓其海外市场，目标既定，投入也很大，但由于专业化程度不足，工作遭遇了较大困难。由近及远，笔者认为有三个层面的问题值得探讨：
企业专业化（Professionalism）程度的提升，包括：
a. 合同审批流程（Contract Review Process）。案例伊始，益达同凯业签订了一份不含《用户需求定义书》（SOW）的合同。令人费解的是，没有明确的项目内容，项目组是如何确定项目可行性，以及制定人员/技术/资源的计划安排的呢？财务部门又是如何预算项目实施成本的呢？没有这两份文件，益达的负责人是根据什么来签订此重要合同的呢？案例中没有表明，但是我们能够发现益达在合同审批流程中存在漏洞。
b. 决策流程（Decision Making Process）。2003年10月，当益达一经发现了供求双方期望值的巨大差距时，齐栋决定："只要合同继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系
统。"作为益达的高级经理人，齐栋做出如此决策时，有否具体的数字依据呢？是否按照一个严谨的决策流程以过滤掉各种不必要的风险了呢？还是一拍脑门就拍板定案了呢？
c. 产品开发流程（Product Development Process）。2003年10月至11月初，当益达有机会重新定义《用户需求定义书》时，又一次暴露了其在产品开发过程中专业程度的不足，缺乏科学严谨的管理。姚辰和开发部既没有站在整个项目高度，重新审定一下项目可行性、项目计划及成本核算，又没有在内部充分讨论吸取各方意见，更没有同客户进行有效沟通，就贸然丢出了一份174页的SOW，恰是这份辛苦有余，专业化不足的文件，把益达送上了危险的轨道。
d. 项目管理（Project Management）。通常，在项目实施中，每当客户需要修改项目需求时，都应提具书面申请。据此，厂商分析并回复由此产生的成本、时间、资源等方面的影响，由客户认可并签订后，厂商再进行改动。这样，项目成本的增加、工期的延误就都在双方的掌控及同意之下。如果益达具备类似的项目管理流程，就可能避免案例中出现的窘境。
e. 客户管理（Account Management）。对重点客户的接触应是立体的，渗透的，而非平面的、离散的，例如，益达和凯业应有正式的周会、月会，以便在第一时间发现、通报，并解决问题，并在会后把情况备案。客户的CEO或相应的高管应定期参加会议，了解项目进展，以便在项目受阻或遭遇重大问题时推动项目前进。益达也应有
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
建设工程项目管理的目 标和任务 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
建设工程项目管理的目标和任务 （一）项目管理的概念及知识体系 1．项目管理的概念 指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的预算和时间内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2．项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域：范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理；风险管理；综合管理。 （二）建设工程项目的目标和发任务 1．建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制，（简化为：质量、成本、工期三大目标的控制。）最终实现项目的功能，以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注：建设工程项目管理的核心任务： 1、项目目标控制； 2、最终实现项目功能；
3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） （1）合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。 （2）组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括： 1）外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；2）项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3）项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。（3）目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。
IT项目管理的现状 10125230 虞灵婷 摘要：本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。 关键词：IT项目、现状、问题、发展前景 1.前言 随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT 行业现在的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。 2.我国IT项目管理的现状 2.1我国IT行业项目管理发展状况 过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来,我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT 行业项目管理水平较低,即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好IT 行业九大集成
管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。 2.2我国IT项目管理中存在的问题 1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。 2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。 3、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理"授权"。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。 3.IT项目管理的研究及发展前景 通过对国内外项口管理研究现状的调查分析，我认为以下2个领域还存在广阔的研究前景：
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ （二）案例分析 ●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个： 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题 以下对两个主要原因进行分析： 1、沟通方面的问题 1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源； 从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段： “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析： 项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
编制/修订摘要
湖南*****建筑有限公司工程施工项目管理目标责任书 为了全面履行公司与业主方签订的项目合同，经公司研究，成立经理部，聘任为项目负责人，公司法定代表人与项目负责人签订如下工程施工项目管理目标责任书: 第一部分管理目标 一、经济指标 1、工程合同价：万元； 2、成本目标：万元，利润率为%； 超出利润值1%~5%，奖励项目部超出利润值的%；超出利润值6%~10%，奖励项目部超出利润值的%；超出利润值10%以上的，奖励项目部超出利润值的 %； 完成利润目标值或低于利润值1%以内，不奖不罚； 低于利润值1%~3%，扣除项目负责人绩效工资总额20%；低于利润值3%~5%，扣除项目负责人绩效工资总额50%；低于利润值5%以上，扣除项目负责人绩效工资总额； 3、成本目标奖罚在财评审计完成后7日内兑现。 二、运行管理目标 1、工期：个日历天，达到业主的工期要求。 2、工期目标应根据项目实际情况而定，非项目部原因造成的工期滞后，项目部应向甲方提出工期顺延要求，同时根据合同要求向甲方提出工期和费用索赔，经甲方和公司同意调整后的进度计划并得到批准后，按此进行考核。奖罚标准详见附件表格。 3、工期目标奖罚在项目竣工后7日内兑现。 4、质量 达到“”标准。 5、安全文明管理： 达到“”标准。 6、质量及安全文明管理目标奖罚在奖项公布后7日内兑现。 第二部分项目经理的责、权、利 一、项目负责人的职责： （一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。
（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。 （三）严格执行公司的制度，服从公司的统一安排调度。 （四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。 （五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。 （六）进行授权范围内的利益分配。 （七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。 （八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。 （九）按照公司的预算要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。 （十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定： （十一）其他职责。 二、项目负责人的权力 （一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。 （二）主持项目经理部的工作。 （三）生产指挥权：项目负责人有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。 （四）人事权：项目班子成员奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。 （五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。 （六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。 （七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。 （八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 （九）法定代表人授予的其他权力。 三、项目负责人的利益 1、按公司的规定享受项目工资待遇。 2、享受工期目标奖、质量目标奖、安全目标奖、超额利润目标奖。 3、公司规定的其他奖励。
it公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司) IT公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司) 目录第一篇： IT公司项目管理工作总结第二篇： IT公司招投标项目实习期工作总结第三篇： 年终总结(IT项目管理) 第四篇： 《IT项目管理》课程总结第五篇： IT项目管理心得总结更多相关范文正文第一篇： IT公司项目管理工作总结仅仅从做好管理这的角度来说，其实并不难，而且也有许多理论作为依据，战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。 这段时间比较令我困惑的是“领导”，以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。 管理与处理复杂情况有关。 如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。 尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。 领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。 有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的
知识能力和经验。 比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。 可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。 但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。 公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计.谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。 这也是最令我头疼的事情，不管是大公司，还是小企业，在企业规范管理和领导创新变革之间寻找一个合适的度，这才是最难最难最难的啊！！！第二篇： IT公司招投标项目实习期工作总结搭乘顺腾之舟起航体现自我人生价值——实习期工作总结初来公司，曾经很担心自己是否能胜任这份工作、不知该怎么与新同事共处，但是在领导悉心的教导下、公司
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
附件1： 项目管理目标责任书（XX） A方：xxx集团有限公司工程总承包公司xxx分公司（以下简称A方） B方：（以下简称B方）根据《建设工程项目管理规范》、《xxx施工项目管理条例》的规定， 工程实行项目风险抵押目标管理和项目经理负责制。为全面贯彻落实工程项目经理责任制、强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，充分调动职工的积极性，达到优质、高效、安全、文明、低耗地组织好项目施工，特根据《xxx有限公司工程总承包公司项目目标责任管理办法》签定本《项目管理目标责任书》。 第一条工程概况 第二条项目组织管理形式 xxx工程总承包公司（以下简称A方）聘任同志为项目经理，由项目经理组织成立该工程项目经理部（以下简称B方）。B方对内接受公司各职能部门的监督管理，全面完成公司下达的各项管理目标和指标；对外代表公司全面履行对业主的承诺，树立企业形象，维护企业利益。 第三条项目目标责任范围
(一)管理目标责任范围：与建设单位签定的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内容；对各专业分包单位的质量、进度、安全等的协助、配合、督导和协调工作。 (二)经济目标责任范围： 。 （一般情况为与建设单位签定的施工合同范围内的自行施工部分，包含自行施工专业分包部分，但不包含安装分公司施工的水电安装、整体分包的精装饰、钢结构等工程，具体承包范围参照项目责任成本测算范围）。 第四条项目目标管理责任指标 (一)经济管理目标 1.成本控制目标：经公司（分公司）审核，项目责任成本为万元。具体组成详见附件（项目目标责任成本测算书）。施工过程中发生变化需调整责任成本，按公司规定执行。 2.风险化解目标：本工程测算利润和公司下达上缴指标存在 万元差额，该差额作为项目风险，项目必须在加强现场管理，有效控制项目制造成本的同时，努力通过商务策划开展二次经营工作，确保化解项目责任风险。 3.责任上缴目标：项目在完成前两项目标基础上，确保承包部分按最终结算造价上缴率不低于： %（不含税金）。 (二)管理目标责任 1.工期管理目标：工期目标为天日历天，本工程计划开工日期：年月日，计划竣工日期：年月日。 2.质量管理目标：项目应严格加强项目过程质量控制，保证分部、分项工程质量按国家现行规范和合同要求检验合格。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即：。
IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
工程项目管理目标 工程项目管理目标 项目工程部在完成施工项目管理任务的基础上，实现公司生产经营的最佳综合效益，扩大邦泰置业有限公司的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大发展。 一、质量管理目标： 1、一次验收合格率100%，单位工程优良率达80%以上，争创市优标准和亳州市优标准及以上，无重大质量事故。 2、顾客入住质量满意率达90%以上。 3、以顾客关注为焦点，加强管理，持续改进施工工艺，逐步减少和消除质量通病。 二、工期管理目标： 以顾客关注为焦点，在合同约定的工期内保质保量的完成合同约定的全部工程内容。 三、成本控制目标： 1、树立全局观念，进行科学的管理，选择经济合理的施工方案、协调成本控制。 2、加强施工过程管理，避免不必要的拆、改、返工等浪费现象，尽最大能力节约工程成本，使投资发挥最佳的效果和效益。
3、严格控制工程投资，确保总费用控制在批准的预算以内为管理总目标。 4、成本管理必须与公司经营部紧密配合，按照投标报价及合同内容严格执行，减少和控制预算外签证。 四、安全管理目标： 1、创建安全生产优良级项目，建立健全安全保证体系，提高全员安全意识。 2、杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件的发生。 3、轻伤频率控制在3%以内。 五、环境保护和文明施工目标： 建筑施工工地是一个主要的环境污染源，尤其为噪音、粉尘及废水，而这些环境污染将直接影响生活环境。因此，切实做好环境保护工作是保持正常施工、创建文明工地的主要工作之一。 在工程管理过程中将严格按环保要求进行控制，建造舒适的生产、生活办公环境，保持施工场地整洁、卫生，创造工地良好的文明气氛，组织严格、合理管理做到施工环境优雅。生产区要保证整洁、有序、安全、警示牌规格统一，宣传得体大方。使项目地在建设过程中成为节能、环保型工地。 六、团结合作目标： 处理和协调好各参建单位以及地方政府主管部门的关系，保证工程的顺利进行。
李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作 中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到
底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经 迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于 用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将 问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了， 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想， 库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这 种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有 一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的 金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的 起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解 决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题 解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，
实现项目管理目标的保障措施 1、目标控制 本工程施工项目目标控制的基本任务与方法 2、目标管理： 我公司将要按照《工程质量保证体系》对各项目经理进行管理，做到目标的层层落实，并在实施过程中进行调控，运用动态控制的原理，对工程的全过程进行控制，以确保本工程各项目标的实现。 项目部根据工种各阶段进展和实际需要，合理计划各分部分项工种所需劳动力，列出计划表，以便及时调集劳动力，保证工程进度，减少窝工，降低不必要的成本支出。 3、材料管理： 工程材料进场必须有合格证，并按要求进行复试合格后投入工程的使用。本工程施工场地较为宽敞，可以利用施工空地作材堆场，但必须加强材料进场的管理工
作，严格按照施工场图进行材料堆放，做到材料分类堆放整齐，材料标识明确，杜绝乱堆乱放的现象，以确保整个施工场地整齐、清洁，做到文明施工标准。在工程施工过程中，每月编制作业计划，精确计算出计划材料采购，确保材料供应充足、及时。 4、协调管理： 本工程施工工期紧，在施工过程中要处理项目内外大量的复杂关系。我公司将制定详细的组织协调措施，以保证项目目标的实现，充分调动工作人员的积极性，提高项目组织的运转效率。 5、施工准备 施工准备工作从内容上分技术准备、物资准备、施工现场准备、劳动组织准备四部分。 （一）技术准备 1：原始资料调查分析 A：自然条件调查分析：调查建设地区的气象、地形、工程地质、水文地质、施工场地地下和地上障碍物。 B：技术经济条件调查分析：调查建材生产企业、地方资源的生产供应情况，交通运输情况和水电供应情况。 C：依据施工图纸所确定的工作量，施工组织设计拟定的施工方法和建筑工程预算定额编制施工图预算。 （二）物质准备 1、材料的准备 A：根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编制工程所需材料用量计划，作备料、供料和确定仓库、堆场面积及组织运输的依据。 B：根据材料需求量计划，做好材料的申请、订货和采购，使计划得以落实。 C：组织材料按计划进场，并做好验收保管工作。 2、施工机具的准备 A：根据施工组织设计中确定的施工方法、施工机具配备要求、数量及施工进度
6篇经典项目经理文章目录 项目经理工作经验总结 (1) 项目管理9大知识体系与5个具体阶段 (6) 十三点项目管理准则 (7) IT 项目管理16字言 (9) 于项目管理的论述，有三句话比较经典。 (9) 钢铁是这样炼成的——IT项目经理的职业生涯 (11) 项目经理工作经验总结 对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中； 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： 1、有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的； 2、便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的； 3、对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了； 三、系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
1、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。 2、我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。 3、文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。 四、上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。 1、一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。 2、项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，一定要依靠客户中的一部分人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。 3、还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经