东南大学
硕士学位论文
GE企业文化研究
姓名：朱海峰
申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：傅兆君
20030501
ＧＥ企业文化研究
工商管理专业朱海峰指导教师傅兆君东南大学
摘要
通用电气（ＧＥ）公司成立于１８９２年，其前身是爱迪生于１８７８年创办的爱迪生电灯公司。ＧＥ历经百年而不衰，其管理为全世界所称道，尤其是杰克?韦尔奇担任ＣＥＯ的２０年里，更是将ＧＥ带到了一个新的高峰。ＧＥ的成功，企业文化起到了至关重要的作用。因此，研究ＧＥ的企业文化，对于揭示ＧＥ的成功之道、探索我国企业的成功之路有较重大的意义。
本论文以ＧＥ的企业文化为主线，从以下四个部分进行阐述和论证。第一部分主要阐述了企业文化的一般性理论；第二部分从ＧＥ的沿革开始，对ＧＥ的现有的企业文化作一个实证的研究和评估分析，并指出了ＧＥ企业文化所存在的问题；第三部分主要研究了ＧＥ企业文化在运行机制中的体现以及ＧＥ企业文化对运行机制的负面影响；第四部分对ＧＥ企业文化的重塑进行了理论上的分析，并提出了重塑的对策。
重塑的观点提出了“ＧＥ致力于客户的成功”的经营理念；“在开展业务的同时服务社区，为客户提供创新、高科技的产品和服务的同时保护员工健康和环境。”的企业宗旨：“挑战极限、尊重规律；科技创新、宽容失败；民主管理；群策群力：无边界。”的企业精神；并在其价值观中加入了“员工是ＧＥ最重要的财富，关爱员工健康，关心员工生活，培养员工对公司的忠诚度。”的观念；并提出了塑造学习型组织和学习型文化的观点。
本论文从ＧＥ的历史和文化的沿革出发，从分析ＧＥ的文化现状入手，提出对ＧＥ企业文化的重塑。研究结果对我国企业管理有着极高的借鉴价值。
关键词：企业文化运行机制文化整合文化重塑
ＡＳｔｕｄｙｏｆＧＥ’ｓＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＣｕｌｔｕｒｅ
Ａｂｓｔｒａｃｔ
ＺＩ－ＩＵＨａｉｆｅｎｇ
ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃＣｏｍｐａｎｙＷａＳｆｏｕｎｄｅｄｉｎ１８９２．ＩｔｓｐｒｅｄｅｃｅｓｓｏｒｗａｓＥｄｉｓｏｎＥｌｅｃｔｒｉｃＬｉｇｈｔＣｏｍｐａｎｙｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｂｙＥｄｉｓｏｎｉｎ１８７８．ＧＥｈａｓａｃｈｉｅｖｅｄｇｒｅａｔｓｕｃｃｅｓｓｆｏｒｏｖｅｒｏｎｅ
ｃｅｎｔｕｒｙ，ＩｔＷａｓｂｒｏｕｇｈｔｔｏａｎｅｗｐｅａｋｉｎｉｔｓｈｉｓｔｏｒｙｗｈｅｎＪａｋｅＷｅｌｃｈｔｏｏｋＣＥＯｏｆＧＥ．Ｉｎｔｈｉｓｃｏｕｒｓｅ，ＧＥ’ＳｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｐｌａｙｅｄｓｕｃｈａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅｉｎｉｔｓＳＵｔｘＣＳＳｔｈａｔａｄｅｅｐｓｔｕｄｙｏｆＧＥ’Ｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｗｏｕｌｄｐｒｏｄｕｃｅｇｒｅａｔｍｅａｎｉｎｇｓｆｏｒｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｏｔｈｅｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．
ＴｈｉｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｅｘｐｌｏｒｅｓＧＥ’ＳｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｉｎｆｏｌｌｏｗｉｎｇａＳｐｅｃｔｓ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｒｅｌｅｖａｎｔｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｔｈｅｏｒｉｅｓａｒｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄａｓｔｈｅｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｏｆｔｈｉｓｓｔｕｄｙ．
Ｔｈｅｎｔｈｉｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｅｄｓ谢ｔｈｓｔｕｄｙｏｆｔｈｅｅｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆＧＥａｎｄｃｈａｎｇｅｓｏｆｉｔｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｆｏｌｌｏｗｅｄｂｙｆｕｒｔｈｅｒｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄａｎａｌｙｓｉｓｏｆＧＥ’Ｓｅｘｉｓｔｉｎｇｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅ．
ＫｅｙｐｒｏｂｌｅｍｓｏｆＧＥ’Ｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅａｒｅｅｘａｍｉｎｅｄ．
ＴｈｅｔＩｌｉｒｄｐａｒｔｓｔｕｄｉｅｓｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎＧＥ’ＳｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｉｔｓｏｐｅｒａｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍａｓｗｅｌｌａｓａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓｏｆＧＥ’ＳｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｏｎＧＥ’Ｓｏｐｅｒａｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍ．
ＳｕｂｓｅｑｕｅｎｔｌｙａｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙｏｆｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｎｇＧＥ’Ｓｃｕｌｔｕｒｅｉｓｐｕｔｆｏｒｗａｒｄ．ＴｈｅｓｔｕｄｙｏｆｃｕｌｔｕｒｅｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｆｏｃｕｓｅｓｏｎＧＥ’Ｓｃｏｒｅｖａｌｕｅ，ｃｏｒｐｏｒａｔｅｒｅｌｉｇｉｏｎ，ｃｏｒｐｏｒａｔｅ
ａｎｄｉｔｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｃｅｐｔｉｏｎ．Ａｓａｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｉｓｓｔｕｄｙｌｅａｄｓｔｏａｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｆｏｒＧＥｏｆｓｐｉｒｉｔ
ｂｕｉｌｄｉｎｇａｌｅａｒｎｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｔｈａｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｌｔｕｒｅ．
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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＣｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅＯｐｅｒａｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍ
ＣｕｌｔｕｒｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎＣｕｌｔｕｒｅｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ
绪言
企业文化作为一门学科，诞生于２０世纪八十年代。企业文化理论的内容十分丰富，其基本学说也多种多样。一般认为，企业文化的内涵分为三个层次，即企业文化的理念层、企业文化的制度层和企业文化的行为层。学习和研究企业文化应以不断变革的发展观来进行具体分析和实证，随着企业内外部环境的变化，企业文化也应进行重塑，从而使企业文化与时俱进。
通用电气（ＧＥ）公司作为自道琼斯指数于１８９２年创立以来至今唯一幸存的指数股，其文化的作用是非常巨大的。杰克?韦尔奇在美国企业的竞争环境面临巨变的前夕登上了ＣＥＯ的舞台，从此开始了轰轰烈烈的变革运动，而对ＧＥ企业文化的重新塑造贯穿了这场变革的始终。
目前关于ＧＥ的书籍和资料很多，但大多围绕韦尔奇展开，其内容基本重叠，讲的也是ＧＥ如何改革。有关ＧＥ企业文化的书籍缺乏对ＧＥ企业文化的系统分析和实证研究，对ＧＥ企业文化的内容研究得也不够全面，其基本观点大多认为ＧＥ的文化为“简单型文化”，本人认为这一观点有失偏颇。本文用发展的观点对ＧＥ企业文化进行实证研究。本文的创新之处在于文章主要是以ＧＥ企业文化理念层的研究作为出发点，深刻分析了ＧＥ企业文化与运行机制的相互关系，以及ＧＥ企业文化对经营业绩的促进作用。文章同时分析了ＧＥ企业文化目前所存在的问题，以及ＧＥ企业文化对运行机制的负面影响，并在这个基础上提出了重塑的观点。
进入２１世纪以来，ＧＥ的竞争环境面临着又一次巨大变化，安然和世界通信相继破产，安达信涉嫌会计丑闻，曾经被美国企业界引以为豪的股票期权制度被质疑，大公司包括ＧＥ的诚信受到了普遍怀疑；中国加入了ＷＴＯ和９．１１事件等等都对世界经济产生了极为重大影响。杰夫?伊梅尔特在这种情况下接替了杰克?韦尔奇担任了ＣＥＯ的职务，开始对ＧＥ进行反思和调整。
本文对ＧＥ企业文化所作的研究其实也是对ＧＥ的反思和总结，肯定了其文化中的优秀部分，对其不足之处进行评估并提出了重塑的观点。重塑的观点提出了“ＧＥ致力于客户的成功”的经营理念；“在开展业务的同时服务社区，为客户提供创新、高科技的产品和服务的同时保护员工健康和环境。”的企业宗旨；“挑战极限、尊重规律；科技创新、宽容失败；民主管理；群策群力；无边界。”的企业精神：并在其价值观中加入了“员工是ＧＥ最重要的财富，关爱员工健康，关心员工生活，培养员工对公司的忠诚度。”的观念；并提出了塑造学习型组织和学习型文化的观点。
本文根据理论联系实际的原则，从ＧＥ的具体情况出发，深刻分析了ＧＥ的企业文化，并探讨了ＧＥ企业文化的重塑问题，全文共分四个部分：第一部分：企业文化的一般理论
第二部分：ＧＥ的沿革及韦尔奇时代的企业文化
第三部分：ＧＥ的企业文化与运行机制
第四部分：ＧＥ企业文化的重塑
由于本人水平有限，对一些问题没有阐述清楚，在论文中一定还存在不少缺陷。恳请各位专家、教授不吝赐教。
第一章企业文化的一般理论
第一节企业文化的概念
彼得?德鲁克曾指出：管理以文化为基础。他在１９７４年出版的《管理…任
务、责任、实践》一书指出：管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。管理虽然是一门学科一一种系统化的并到处适用的知识…但同时也是一种“文化”。它不是一种超于价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会），一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和社会制度之中。管理受到而且应该受到文化的影响；另一方面管理和管理人员又影响文化和社会的形成。企业管理的风格、模式和差异，是由许多因素造成的，但文化背景是其最基本的要素之一。
一般认为，企业文化理论产生的标志性著作是美国管理学家阿伦?肯尼迪（Ａ１ｌｅｎＡＫｅｎｎｅｄｙ）和特伦斯?迪尔（ＴｅｒｒｅｎｃｅＥｄｅａｌ）合著的《文化…企业在
Ｃｕｌｔｕｒｅｓ—ＴｈｅＲｉｔｅｓａｎｄＲｉｔｕａｌＳＯｆＣｏｒｐｏｒａｔｅ生活中的礼仪》（Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ
ｃｕｌｔｕｒｅｓ），该书于１９８２年出版。该书被称为文化理论诞生的最具标志性的著作。作者在该书中以生动的文笔和大量的典型事例，探索了美国出色企业成功原因。他们认为，美国任何一个成功的企业背后，必然有一套强劲有力的文化。这是企业取得成功的新“金科玉律”。（阿伦?肯尼迪、特伦斯?迪尔《西方公司文化》中国对外翻译出版公司１９８７年版第３页）很有说服力地分析了文化的核心价值观和要素，提示了许多有名的大公司取得成功的“秘诀”所在。在充分论述美国的企业文化的内容和作用的同时，他们在书中着重指出，人是管理中最为宝贵的资源，管理人的最有效的方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向前进。
但是不同的管理学家对文化有着不同的认识和表达。有人对企业文化的定义作过统计，共有１８０多种，几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。除了上述概念外，以下定义极具典型定义的：
（１）员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱、以及提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。（彼德－斯沃特曼）。
（２）企业文化是指一个企业中各个部门，至少是高层管理者们所共同拥有的那些价值观念和经营实践。一是指企业中一个分部的各个职能部门或他处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。（约翰?Ｐ?科特、詹姆斯?Ｌ－赫
斯克特）
（３）企业文化是价值观，英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。（特伦斯?迪尔，阿伦?肯尼迪）
（４）企业文化是进取、守势、灵活性、即确定活动、意见和行为模式的价值观。（威廉?大卫）
（５）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。（霍恩斯，１９５０）
（６）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一簇含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。（狄尔?肯尼迪，１９８２）
（７）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。（大内，１９８１；帕斯卡尔和阿尔斯，１９８１）
（８）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要被企业所录用必须掌握的“内在规则。”（沙因，１９６８；范麦内恩，１９７６；里蒂芳克豪，】９８２）。
（９）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。（塔格尤尔?利特温，１９６８）
（１０）企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活＿－＿这些构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范给员工并代代相传（威廉?大内）
（１１）企业文化就是在一个企业中合成的某种文化观念和传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇集到一个共同方向。（管维立）
（】２）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养而是指人对知识的态度：不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系；而是人际关系的所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西。它是企业的美德所在。（许宏）
（１３）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范和价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。（陈炳富、李非）
（１４）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、价值规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。（潘肖珏，萧勇）
综上所述，我们可以对企业文化的本质及其与其他文化的区别加以界定：企
业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
企业文化对于企业实现自身目标的意义，被越来越多的企业界人士所认识，这也促使了企业文化的不断发展。企业文化是企业立身社会所必需的精神支柱，它不仅能够解释企业内部的运行情况，而且还能向企业家，企业管理的领导者指出什么是企业最重要的问题。企业文化是由企业家和企业的领导阶层创造的，企业家的一个重要职能，就是创造、管理和必要时改进和完善企业文化。
第二节文化的层次性及其与企业的联系
作为构建企业意识和宗旨的基本价值观，能够促使企业员工相互交流信息，解释所发生现象的基本概念和假设。如果把人性问题、人的行为模式的基本假设作为文化的本质，把价值观与行为当作文化本质的表现形式，那么我们可以用以下图表（图卜１）来说明。图中１、２、３项分别是人的行为、人的意识的高级阶段和无形的、潜意识的基本假设。
图ｌ—ｌ
本图摘自《企业文化》（第三版）Ｐ９刘光明编著经管出版社
一．企业行为层次
在企业中，文化最明显的层次表现为企业行为。企业的产品是企业行为、企业生产的物化形态。这些现象是可以观察到的，但却非三言两语可以描述清楚的。被称为“符号学”的文化分析方法，通过收集足够的有关人们怎样进行
信息交流，以使别人了解公开行为所包含的文化意义。一个人如果有很长一段时间生活在一种文化或一种企业文化环境之中，那么就有可能逐步了解这些行为的文化含义。文化知识、行为选择、处世哲学最能反映某个人的基本价值观。人们还可以分析核心价值观，把这些价值观作为行为准则供企业员工指导自己的行为。
二．企业的价值观层次
企业价值观具有层次性，其表现形式一般是由低向高不断攀升的。其主要是对人、财、物：对个人价值观和共同价值；对社会价值和利润价值、用户价值和生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。
兰德公司的专家们花了２０多年的时间，跟踪了５００家世界大公司，最后发现，其中１００年不衰的企业的一个共同特点是：它们不再以追求利润为难一的目标，有超越利润的生产目标。具体地说，他们遵循以下三条原则：（１）人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。
（２）共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干，集体高于个人。
卓越的企业所倡导的团体精神，团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。共同价值是个体价值得以实现的保证。
（３）社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。卓越的公司总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。
三．员工行为和企业价值观的统一
当解决某一问题的方法反复地起作用，它被逐步认为是理所当然的时候，这样就进入了自觉，或日无意识或潜意识。我们只有把规范、准则化为企业全体员工的自觉行为，企业设定的价值观才能得蛆贯彻。换言之，企业员工只有自觉地履行企业规定的准则和规范，员工行为和企业价值观才达到了真正的统一。
要实现员工行为和企业价值观的统一，还有一个如何看待企业坚持道德高标准的问题，有人提出，如果企业坚持道德高标准，就必然会影响企业的竞争力。但是多数学者的研究表明，企业成功与道德形象是并驾齐驱的，企业员工的行为和价值观应当是统一的。换句话说，坚持正直、诚实的竞争原则，贯彻这些企业价值观是有回报的。
第三节国际企业文化理论的基本学说
一，影响企业管理的文化四指标说
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特，根据他对４０个国家的企业工作人员所作的大量问卷调查，写了《文化的结局》一书（１９８０年出版），具体
４
地指出了究竟是文化的哪些方面能对企业管理会产生重大的影响。
霍夫斯坦特从其调查数据的分析中，得出了以下描述各种文化差异的指标：
（１）“权力差距”可接受程度的高与低。
（２）“防止不确定性”的迫切程度。
（３）“个人主义与集体主义”。
（４）“男性化与女性化”
霍夫斯坦特认为，以上四个文化指标或因素对于管理中的领导方式，组织结构和激励内容，会产生巨大的影响。对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”；对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定的迫切程度”；对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“男性化和女性化”和“防止不确定性的迫切程度”。
二．企业文化五因素、四类型说
企业文化五因素、四类型说，是两位美国学者迪尔和肯尼迪在《企业文化一现代企业的精神支柱》一书中提出的理论。
迪尔和肯尼迪认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的，这五个因素具有各自不同的作用。
而企业文化的类型，取决于市场的两种因素：其一是经营活动的风险程度；其二是企业及其雇员工作绩效的反馈速度。由市场环境决定的四种文化类型是：
（１）强人文化
（２）“拼命干、尽情玩”文化
（３）攻坚文化
（４）过程文化
以上四种文化类型的划分是理论上进行规范的结果。任何一个企业，不会完全属于某一个类型，往往是四种类型的混合。就强文化企业来说，它们往往善于将这四种文化类型中的最优因素艺术地融为一体，因此，当环境因素不可避免地发生变化时，这些企业仍然能够正常运转，甚至取得更大的绩效。
三．Ｚ理论
１９８０年，美籍日裔教授威廉?大内出版了《Ｚ理论…美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中，他把典型的美国企业管理模式称为Ａ（Ａｍｅｒｉｃａ）型，把典型的日本企业管理模式称为Ｊ（Ｊａｐａｎ）型，而把美国少数几个企业如ＩＢＭ公司、宝洁公司等自然发展起来的，与Ｊ型具有许多相似特点的企业管理
模式，称为ｚ型，ｚ理论之“Ｚ”（Ｚｙｇｏｔｅ，合子，受精卵），就是主张日本和美国的成功经验之相互融合，同时主张在麦格雷戈区分“ｘ理论”和“Ｙ理论”的基础上再来一次重大的理论突破。
ｚ理论的中心议题是：怎样才能使每个人彼此协调起来产生最高的效率？因此Ｚ模式被认为是能够增加信任，微妙性和亲密性的管理模式。基本特征与Ａ模式不同，而与Ｊ模式相似。
怎样才能使管理模式从Ａ型转化为ｚ型呢？或者说，怎样才能使一个企业增加信任、微妙性和亲密性呢？ｚ理论认为，这可以通过制定明确而又被普遍接受的企业宗旨来实现。因此企业宗旨是ｚ理论重点研究的对象。ｚ理论认为：制定明确的企业宗旨，必须说明三件事：
（１）企业的基本目标或目的；
（２）用以达到这些目标的基本手段；
（３）企业同其社会和经济环境的关系。
企业不可能凭空制定出一种宗旨来，必须通过对公司在过去所作的四五个重要决策的分析来了解公司的文化。哪一个效果好？哪一个失败了？不一致和遗漏之处在哪里？应举行一系列的传统来检验这些决策并发现在许多决策中一贯应用的一些原则，通过这些，一种符合要求的宗旨的基础才可能奠定。这种方法叫做调查反馈法，通过检查来暴露和纠正言行的不一致。
四．７Ｓ管理框架
７ｓ管理框架，又称“麦肯锡７ｓ框架”、“企业管理分子”，是麦肯锡咨询公司的研究人员托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼提出的。
托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼经过研究，最后得出的结论是：任何一种明智的管理，都涉及七个变量，并且把他们看成是相互关联的。这七个变量就是：结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、体制（Ｓｙｓｔｅｍｓ）、人员（Ｓｔａｆｆ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌ）、共有价值观（ＳｈａｒｅｄＶａｌｕｅｓ）。这七个变量，又称管理七要素。
按照斯坦福大学的理查德?帕卡尔等人的解释，战略、结构、体制这三者是硬管理要素，而人员、技能、作风、共有价值观是软指标。在７Ｓ框架中，共同的价值观处于中心地位，把其他六个要素粘合成整体，是决定企命运的关键性要素。
五．革新性文化八品质说
革新性文化八种品质说是托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼在《成功之路》一书中提出的理论。该理论认为，超群出众的企业“有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群”。革新性文化的八种品质是指：
（１）贵在行动
（２）紧靠顾客或用户
（３）鼓励革新，容忍失败
（４）以人促产
（５）深入现场，以价值观为动力
（６）不离开本行
（７）精兵简政
（８）紧中有松，松中有紧，善于处理矛盾
六．十六种类型和双层观察说
（一）企业文化的十六种类型
十六种类型和双层观察说是德国慕尼黑大学教授Ｅ?海伦在《企业文化一理论和实践的展望》一书中提出来的。海伦认为：所谓企业文化，是“有关企
业的，通过象征传播的共同价值观念和行为准则。”
海伦对企业文化进行分类时，实际上考虑了以下三种因素：一是企业作为
一个系统的强弱，即该企业控制系统的强弱。二是企业文化自身的状况，这可
用两条标准来衡量：牢固程度和一致程度。三是企业文化和企业现有领导系统
的关系。即有关企业的价值观念和行为准则，对该企业的领导系统是支持还是
不支持，同企业的领导模式、领导方式、战略、战术、信息网络等等的关系是
和谐的、还是矛盾的。这个因素简称为“企业文化与系统的和谐性”。
海伦指出，企业作为一个系统的强弱，可以通过单独研究领导系统来明确，
从而能够断定相应的控制手段是否有效、适当和合理。企业文化自身的状况，
其牢固程度和一致性程度，可以通过与系统无关的纯粹的企业文化研究来明
确。他假定：系统分为强（控制手段有效）和弱（控制手段无效）两种状况；
在上述两种状况下，再根据企业文化自身的牢圃程度和一致程度各自分为高与
低两种状况；在上述划分下，再根据企业文化与系统的和谐性区分“是”与“否”
两种情况。这样，企业文化就可以区分为１６种类型。
（二）双层观察
海伦认为在考察企业文化的同时要进行“双层面观察”。一方面要考察
企业文化的思想体系，即企业的价值观念和行为准则；另一方面要考察企业
文化的媒介，即象征、象征性行动和象征性作品。
从企业文化的思想体系上看，海伦认为“企业文化是企业经济学的研究
对象”。从企业经济学的角度深入讨论，就有必要把企业文化的概念限定为
有关企业的价值观念和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系。这样企
业文化就被看成由价值观念和行为准则以及价值观念和行为准则之间的认
东南大学硕士学位论文第一章企业文化的一般理论
同这三部分所组成。
从另外一个层面上看，企业文化的媒介就是象征。所谓象征是指各种有意义的符号，它们除了表面意义外，还能传递复杂的思想内容。
象征是企业文化的重要媒介，它们有利于在企业内部形成关于价值观念和行为准则的共同认识，其中纯语言象征和象征性行动尤为重要。一个强文化的企业能够产生共同象征并用这种象征来同化新人。
七．学习型组织说
学习型组织说是美国麻省理工的一群学者和一些企业家合作研究后所提出的一种管理理论。研究成果的结晶体现在彼得?圣吉所著的《第五项修炼》一书中。
彼得?圣吉认为最具竞争力的公司是学习型组织，而汇集五项修炼或技能是建立学习型组织的关键。
第一项修炼：自我超越。
第二项修炼：改善心智模式。
第三项修炼：建立共同愿景。
第四项修炼：团体学习。
第五项修炼：系统思考。
以上五项修炼，缺一不可，需要把它们融合起来。而系统思考，恰恰是能把五项修炼融成一体的理论和实务。
八．企业文化与经营业绩关系紧密说
哈佛大学的科特和赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中论述了企业文化与长期经营业绩之间的相关性。科特和赫斯克特发现，所有关于企业文化的著作，几乎都要讲到企业文化与企业长期经营业绩之间的关系，但彼此之间的观点并不一致。他们将这些理论观点，大致分为三种类型，采用理论观点与公司实际对照的方法，分别加以验证。
第一种理论观点类型，可简称为“强力型理论”，即主张“强力型企业文化必然导致优异的企业经营业绩”。“强力型理论”的前提是将企业文化区分为“强力型企业文化”和“脆弱型企业文化”。在强力型理论中，具有强文化的企业员工其价值观念须与市场环境的需求相一致，否则企业的经营业绩就不会增长，在已经不一致的情况下，如果不能灵活应变，就会削弱公司自身生存、发展的能力。
第二种理论类型，可简称为“策略合理型理论”。它直接批评了“强力型理论”，认为与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。企业文化的适应性越强，企业经营业绩成效就越大，
８
反之就越小。这种理论所说的企业环境主要是指公司的行业环境以及公司的生产经营内容。
第三种理论类型，可简称为“灵活适应型理论”。其基本观点认为，只有那些能够使企业适应市场环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相联系。该理论的前提是把企业文化区分成对“市场环境适应程度高的企业文化”（简称为改革型或革新型文化）和“对市场环境适应程度低的文化”（简称为保守型文化）。它和“策略型理论”不同之处，一是强调所适应的对象是“市场”环境，而不是“行业环境”；二是强调企业以及企业文化本身要不断革新。
科特?赫斯克特经过研究，得出结论认为，关于企业文化与经营业绩相互联系的三种理论，虽然都不能使人十分满意，但都为解释企业经营业绩差异问题提供重要线索。应该把它们结合起来，因为结合生成的模式要比其中任何一种理论模式都更强大，更具有说服力。
九．企业形象说
任何一个公司的企业形象，都必然要向公众展示，都应该容易识别，在解决这个问题的过程中，形成了一门新的学问，即ＣＩＳ，统称为企业形象系统，或企业识别系统。
从ｃＩ发展而来的ＣＩＳ，其含义也是不断丰富的，所谓ｃＩ，是英文ＣｏｒｐｏｒａｔｅＩｄｅｎｔｉｔｙ的缩写，直译出来就是“公司同一性”或“公司个性”。随着时代转变，ｃＩ被赋予了新的内涵。即“ＣｏｒｐｏｒａｔｅＩｍａｇｅ（企业形象）的形成”。
最终，学术界用ＣＩＳ来代替ｃＩ。所谓ＣＩＳ，被定义为“ＣｏｒｐｏｒａｔｅＩｄｅｎｔｉｔｙＳｙｓｔｅｍ”的缩写，其含义是企业同一化系统、企业个性系统、企业身份系统、企业识别系统、企业形象系统这五者的有机结合。
ＣＩｓ作为系统，包括视觉（ＶＩ）、行为（ＢＩ）、理念（ＭＩ）三个子系统。
所谓ｖＩ，是ＶｉｓｕａｌＩｄｅｎｔｉｔｙ的缩写，其含义是视觉同一，视觉个性、视觉形象、视觉识别的辩证统一。它包括实体ＶＩ和象征性ＶＩ两太部分。
所谓ＢＩ，是ＢｅｈａｖｉｏｒＩｄｅｎｔｉｔｙ的缩写，其含义是行为同一、行为个性、行为形象、视觉识别的辩证统一。它可以分为整体集中ＢＩ和个体分散ＢＩ、市场ＢＩ和社会ＢＩ、日常时期ＢＩ和特殊时期ＢＩ等。一般说来，一个公司的整体集中行为、社会行为和特殊时期的行为，对企业形象的影响更大。
所谓】ＩｌＩ，即ＭｉｎｄＩｄｅｎｔｉｔｙ的缩写，其含义是理念同一、理念个性、理念形象、理念识别的辩证统一。它包括企业宗旨、企业价值观体系、企业精神、企业伦理观念等多方面的内容。
概括地说，在ＣＩＳ的三个组成要素中，ＶＩ是可以直接感觉到的物，ＢＩ是
可以直接感受到的人，这两者都很讲究“形”；而ＭＩ则是人们无法直接感觉到的思想观念，最讲究的是“神”，任何一个公司ＣＩＳ设计的重点和难点都是形与神的统一。
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第二章ＧＥ的沿革及韦尔奇时代的企业文化
第一节ＧＥ的沿革
１８７８年，爱迪生创建爱迪生电灯公司：１８８９年，爱迪生电灯公司购并了几家小公司，组成了爱迪生通用电气公司。１８９２年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊一豪斯顿公司合并，组建了通用电气（ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃａｌ）公司，简称ＧＥ，此名称一直沿用至今。新成立的通用电气公司，其最大资本并不体现在资金上，而是体现在人才和技术上。新的通用电气公司组建后，爱迪生担任通用电气公司的顾问和董事。１８９４年，爱迪生卖掉了自己所有的股份，潜入新建实验室，专心从事发明研究。
一．科芬时期的ＧＥ
科芬是ＧＥ的第一任总裁，从１８９２年到１９２２年问的三十年内科芬执掌了ＧＥ３０年。科芬对ＧＥ文化的影响主要通过他的管理活动及因此而形成的公司组织结构而生效的。科芬建立了层次分明的纵向组织结构。这种组织结构形式有利于形成一个统一一致的协调机制，便于公司的管理，这使ＧＥ形成了比较职业化、专业化的氛围。但是科芬从不下达命令，只是通过提出建议和鼓威下属（他称之为同僚）诚实地对公司提建议来进行领导。这又为通用电气塑造了平等、诚实的企业文化氛围。
二．两次大战时期的ＧＥ
一战结束后的１９２２年到二战后的１９５０年，通用电气的主要领导层由杨格、斯沃普和里德、威尔逊四人轮流主掌。他们提出的一系列的措施使ＧＥ企业文化有了新的特色。
在１９２２年一１９３９年，１９４２年一１９４５年这两个时期，在杨格和斯沃普任内，ＧＥ大幅增加产品种类，加速美国家庭的电气化，而家电产品需求的增加又促成了发电及供电相关设备的销售增长。这样ＧＥ开始了向多元化之路的发展。在组织上，斯沃普和杨格认为，ＧＥ的六个工厂都应生产相同的产品，以激励各厂在研发、工程、制造各方面的竞争，斯沃普同时也将研发和财务收归总经理直接管辖。
通过这些措施，ＧＥ企业文化的多样化、国际化趋势和管理文化的主业化得到了发展，到了１９３０年，ＧＥ塑造的以公司为本、整体合作的观念，对劳资关系有深远的影响，强调劳、资之间沟通和个人接触的重要性。从而加强了公司管理的自主性，通用文化也具有了强调沟通的特征。
其后，在１９３９年一１９４２年，１９４５年一１９５０年这两个阶段，里德和威尔逊
共掌ＧＥ，并提出了“进步是我们最重要的产品”的口号和“资方最懂”的政策。他们倡导的文化既保持了ＧＥ所一贯拥有的创新精神，又影响了员工，避免与工会的冲突，保证了通用内部的一致性。
三．科迪纳领导的ＧＥ
从１９５０年到１９６３年领导ＧＥ的ＣＥ０科迪纳成功地把握了二战后蓬勃的新市场和新科技的发展，提出了“全力冲刺”的口号。在他任内ＧＥ开发的新市场容量增加了２０倍。同时他也重整公司的组织结构，将中央集权分散变成了以市场及产品为中心的分权形式，并成立了克劳顿管理学院训练主管如何提高管理水平。科迪纳将权力分散，把１５个中央单位扩大成４６个执行单位和１００个动作部门，每一个部门都是利润中心。克劳顿管理学院的成立就是教导主管用标准化的程序来管理企业，由于克劳顿管理学院的成立，使得ＧＥ对人才价值的重视上升到一个新的高度。这一时期的ＧＥ文化将多元化、科学化的精神变成了自己的内核。
四．博尔奇时期的ＧＥ
１９６３年一１９６８年任总裁，１９６８年－１９７２年任董事长兼总裁的博尔奇在任内成立了增长委员会，要求ＧＥ的各产业部门要以超越美国ＧＮＰ的速度增长；此外，博尔奇还建立了大量的“策略性企业单位”组织。博尔奇对速度的追求，对策略的重视和将管理进一步分权，使得ＧＥ的文化有了进一步发展。
从科芬到博尔奇，ＧＥ的企业文化始终以刨新为追求，以变化为特色；企业文化的科学性日益增强；对人的价值、公司整体目标的重视程度也逐步强化。在管理文化上，ＧＥ经历了从集权到分权的转变。
五．雷吉?琼斯时期的ＧＥ
１９７２年至１９８１年间担任ＧＥ董事长兼总裁的雷吉?琼斯出身背景是财务，因此他对ＧＥ的领导也是从财务的视角来展开的。雷吉?琼斯上任后为ＧＥ建立了严密的财务控制制度，并在组织上取消了部门与策略性的单位组织结构，准许各单位自主设立内部组织。为了防止因此而造成的过度分散，琼斯另外增设了六个“部门执行主管”，管辖各企业单位的业务，而每位部门执行主管对下属企业单位所做的决策，则须经公司总裁审核批准。
雷吉?琼斯通过对公司组织结构的调整和制度的重建，为ＧＥ塑造了一个与以前有所不同的文化氛围。财务出身养成的严谨作风和琼斯自身所具有的英国绅士风度，与ＧＥ这个规模巨大的公司结合在一起，形成了ＧＥ严格的管理文化、相对严密的组织文化和具备远大目标的公司价值文化。
六．杰克?韦尔奇的ＧＥ时代
杰克?韦尔奇于１９８１年至２００１年任ＧＥ的董事长任ＣＥ０。韦尔奇上任后为
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ＧＥ确立了一个新的根本发展目标一公司以追求整体价值最大化为宗旨，以追求持续增长为目标。由此，杰克韦尔奇开始了对ＧＥ的再造。韦尔奇调整了组织结构并削减了管理层次，推行了数一数二战略和三圆圈战略。在文化的革新上，韦尔奇打败了官僚主义，推行了建立在ＧＥ核心价值观之上的以“活力曲线”为基础的绩效文化，以及以群策群力（Ｗｏｒｋｏｕｔ），无边界（Ｂｏｕｎｄｌｅｓｓｎｅｓｓ）理念为精神的新型文化。在１９９０年代，杰克韦尔奇又推行了ＧＥ跨世纪的四大战略：全球化、服务、６Ｓｉｇｍａ、电子商务，并使ＧＥ的文化与其战略相匹配。ＧＥ在韦尔奇的领导下获得了巨大的成功，２００１销售额达到了１２９９亿美元，利润１５０亿美元，连续数年被评为“最有价值的公司”和“最令人尊敬的公司”称号。
第二节杰克?韦尔奇时代的企业文化
一．ＧＥ的企业精神
所谓企业精神，是指一个企业全体（或多数）职工全体一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。
企业精神和企业价值观既相互区别又相互联系。区别之处在于：“价值”是关系范畴，“价值观”是关于“价值对象哪些属性能够满足价值观主体的什么需要”的看法；价值关系是客观的，先进的价值判断阻正确反映这种客观关系为前提。“企业精神”是状态范畴，是描述一个企业全体（或多数）职工的主观精神状态的；塑造企业精神，主要是对思想境界提出要求，是描述人的主观精神状态的，强调人的主观能动性，并不对企业的客观条件作任何价值判断。ＧＥ的企业精神主要表现在四点：挑战极限、科技创新、群策群力（Ｗｏｒｋｏｕｔ）、无边界（Ｂｏｕｎｄｌｅｓｓｎｅｓｓ）。
（一）挑战极限
“挑战极限”作为ＧＥ的企业精神是韦尔奇首先提出的。在１９８１年韦尔奇刚刚接手ＧＥ时，ＧＥ已经是一个非常成功的公司，有着很好的财务状况。同时，雷吉?琼斯留给韦尔奇的也是～个挑战：ＧＥ已经够好了，还能更好吗？韦尔奇的回答是：还可以更好，ＧＥ要保持两位数的增长！这一回答让华尔街瞠目结舌，因为ＧＥ当时的规模让人觉得其发展已到了一个极限。在这个基础上，韦尔奇提出了“挑战极限”的企业精神。
当ＧＥ的销售额从１９８０年的１５０亿美元增长到２００１年的１２９９亿美元时，又有人提出了ＧＥ的规模到了极限，韦尔奇回答说，ＧＥ的规模看上去很大，但划分到十四个业务集团就小了许多，如医疗系统集团的全球销售额只有７０亿美元，再作一个划分，其中的超声业务只有１０亿美元，再把超声业务作进一
步的细分，可以分解到每块业务只有几千万美元，而几千万美元的业务是很容易增长的。如果每一块几千万美元的业务都有２０％的增长，则整个ＧＥ的增长将非常巨大。韦尔奇说：“如果有人认为ＧＥ的增长到了极限，那么我们要做的就是挑战极限。”
“挑战极限”作为ＧＥ的企业精神迅速通过韦尔奇的声音传到了ＧＥ的每一个神经末梢。ＧＥ的各级主管了据此不断设立更高的目标：好了还要再好，己成了每个ＧＥ员工的追求。在“挑战极限”这一精神的指引下，ＧＥ这个企业界的巨人正在向更高的目标迈进。
（二）科技创新
ＧＥ是什么？ＧＥ的历任董事长都说：“ＧＥ就是创新”。从爱迪生发明电灯泡开始，在人类的电气化进程中ＧＥ的科技创新扮演了引领文明的角色。从家用电器如电冰箱到发配电设备；从工业控制系统到火车牵引动力设备；从飞机发动机到核电设备；从ＣＴ和断层扫描技术到人造卫星无不充斥了ＧＥ的发明和创造。在一段时间里，ＧＥ的发电和配电系统的大规模生产和应用，导致了电价不断降低，而电价的降低又促进了家用电器的销售；同时家电消费的增长和应用又增加了用电量，又带动了ＧＥ的发配电设备的销售，由此进入了一个良性的互动，并将ＧＥ的发展推到了一个新的平台。
进入２０世纪八十年代以来，ＧＥ的科技创新又上了一个新台阶。在八十年代中期到九十年代初，ＧＥ累计投入了２０亿美元用于ＧＥ９０喷气式飞机发动机的研发，平均每天的研发费用高达１５０万美元。如此高的投入诞生了６Ｅ９０这一划时代的喷气式飞机发动机，同时也使ＧＥ的飞机发动机集团在竞争中处于绝对领先的地位。
到目前为止，ＧＥ是世界上拥有专利最多的公司之一。ＧＥ的技术创新正在快车道上飞速行驶着，“科技创新”已经成了ＧＥ的灵魂。进入２１世纪，除了ＧＥ中央研究院和ＧＥ技术中心以外，ＧＥ又在北京设立了第三大研发平台…ＧＥ北京研发中心。ＧＥ对研发的巨大投入将使得ＧＥ科技创新的源泉永不枯竭，ＧＥ的科技创新精神深植在每一个员工的内以深处，并将一代又一代地传递下去。
（三）群策群力（Ｗｏｒｋｏｕｔ）
在担任ＣＥ０职务的前八年，韦尔奇在ＧＥ的硬件上作了巨大的改革，主要是做了两件事，一是精简机构，取消了过多的管理等级，从组织上改革了ＧＥ的官僚主义过重的组织架构；二是重组了ＧＥ的业务，这期间杰克?韦尔奇提出并执行了数一数二战略和三圆圈战略。到了１９８８年，ＧＥ在经过了大量的购并、重组及剥离之后，员工减少了２５％，而销售收入和净收入都增长了一倍以上。在这个基础上，杰克?韦尔奇进行了ＧＥ的软件革命，即企业文化的改革，
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这时候韦尔奇提出了群策群力计划。
经过了八年的改革，杰克韦尔奇虽然从组织结构上废除了官僚主义制度，但ＧＥ管理层内心深处的官僚主义并没有太大的变化。上下级和职能部门缺乏沟通，高层经理只和中层经理沟通，中层经理只和低层经理沟通，而低层经理只和一线员工沟通，这样造成一线员工不了解高层的战略意图，高层得不到下面各个层级的信息反馈。工程、营销、制造、财务部门之间缺乏横向沟通，各个业务部门之间也缺乏沟通，ＧＥ仿佛是由若干毫不相干的业务部门组成的一个松散的企业，ＧＥ的超大规模以及多元化运营模式的优越性没有得到充分发挥，而ＧＥ的各级主管习惯于控制而不是领导，习惯于命令而不是授权，导致了主管和下属都花费了大量的时间来研究双方之阃如何控制与反控制、对付与反对付，从而造成效率低下，员工的潜能得不到充分发挥。
杰克?韦尔奇对于延续了八年未进行企业文化上的改革而有些遗憾。但是他明白，早一点改革是行不通的。因为ＧＥ当时正在进行业务重组，好多人离开了公司。每天早上，有太多的员工因担心失去工作而惴惴不安。而韦尔奇对于组织层级的削减也打掉了很多人升迁的机会。在数以万计员工离职的同时，也有数以万计的员工加入ＧＥ行列，在这种不确定与变化快速的时候，员工不太容易融入文化改革计划，如果强行改革，不仅公司的生产力受损，员工也无法从工作中得到快乐。韦尔奇意识到，要将授权、自由化、激励员工的想法灌输在一个已过度膨胀的官僚体系里，在刚开始时是相当难的。因为这样做会使员工受到惊吓，且会造成复杂的信息，而韦尔奇根本就无法确定这些想法是否能被接纳与信任。然而到了１９８８年，重组已完成，公司的发展已趋于时机成熟了。这时候，韦尔奇推出了群策群力计划。
“群策群力”是一种工作方式，更是一种超越工作方式的企业精神。其实质就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来，并加以解决。为达到这个目的，杰克?韦尔奇要求每个公司都要进行数百次群策群力会议。在群策群力会议上，ＧＥ往往聘请公司外受过训练的专业人员来做会议的主持人。这些人大多是大学教授，他们听员工的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。每个这样的座谈会大约有４０至１００名员工被邀请参加，人与人之间可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请报告，开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。
一个典型的群策群力会议一般持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行讨论，然后准备在经理回来的时