项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段
5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。
成熟度模型与生命周期理论有某种相似，它描绘的是一个实体（人、组织、技术、管理等）随着时间的推移经过若干不同成熟度水平的层级的发展而达到最高水平的过程。 马斯洛提出的需求层次理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review，1943）指出，人的需要由低到高可分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要等5个层次，这五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，这是管理学领域中较早出现的成熟度模型。 克劳士比创造了质量管理成熟度评估方格（Quality Is Free，1979），将企业质量管理由低到高分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等5个阶段，并以此方法评估一个组织的管理成熟度，这是又一个著名的成熟度模型。 1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究所（SEI）从软件过程能力的角度提出了软件能力成熟度模型（Capability Matur ity Model for Software，SW-CMM，简称CMM），该模型包括初始级(Initial)、可重复级(Repeatable)、已定义级(Defined)、已管理级(M anaged)、优化级(Optimizing)等5个成熟度等级，18个过程域，52个目标，以及300多个关键实践。CM M侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，成为一种全世界广泛认可的成熟度模型。 随着信息技术的飞速发展,人类社会进入了知识经济时代，知识管理受到了企业界和学术界的广泛关注。随着相关研究的不断深入，知识管理研究已经从初期的意义阐述和概念界定转向相关的科学管理方法体系及认知工具的开发。为推动知识管理在组织中的有效实施，一些机构和学者将成熟度模型引入到知识管理领域,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge M anagement M aturity M odel,KM M M)。知识管理成熟度模型可用于衡量组织知识管理的实施程度，指导组织实施知识管理，评估知识管理实施过程和实施效果，帮助人们从更全面的角度了解和实施知识管理，已成为近年来知识管理研究者和实践者研究的重点之一。 目前国外相关机构和学者开发的知识管理成熟度模型均比较多，其中影响力较大的有近30种，如毕马威公司的知识之旅（Know ledge Jour ney）、美国生产力和质量中心的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、西门子公司的知识管理成熟度模型、微软公司的知识管理IT顾问（IT Adviso r, KM Landscape）、TATA咨询公司的5iKM3知识管理成熟度模型、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap）等。上述模型根据其内容和结构特点，大致可分为三类。本文将在总结国外相关机构和学者研究成果的基础上，选择9种有代表性的知识管理成熟度模型综述相关研究，并对其发展趋势作出展望。 一、等级递进规则比较严格的知识管理成熟度模型 此类模型严格定义了不同知识管理成熟度等级的特征，且强调等级之间由低到高的逐级递进关系，只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至下一成熟度等级，主要包括Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）、Infosys 公司的知识管理成熟度模型（Infosys'KMMM）、以及Wisdom-Source公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）等。 Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）是一个评估组织知识管理整体状况的结构化方法。该模型由一个发展模型、一个分析模型和一个确定的评估流程组成。发展模型定义了知识管理的五个成熟度等级：初始、可重复、已定义、已管理、优化，并提供了为使关键域得到最好的发展并达到下一个成熟度级别的相关信息；分析模型可以帮助知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面，并揭示应在将来得 知识管理成熟度模型（KM MM）研究述评 陈郁青1，2 （1.扬州职业大学经济贸易系,江苏扬州225009； 2.东南大学经济管理学院,江苏南京211189） 摘要：随着成熟度模型及知识管理研究的日益深入，国外的相关机构和学者提出了众多的知识管理成熟度的相关模型。对近年来较有影响力的9种知识管理成熟度模型作一综述分析，并在此基础上揭示了有待进一步研究的问题，以期为知识管理成熟度模型理论的发展提供一些新的视角和研究参考。 关键词：知识管理；成熟度模型；KMMM 中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0067-04 收稿日期：2008-12-07 作者简介：陈郁青（1977-），男，江苏扬州人，讲师，博士研究生，研究方向：企业管理、知识管理。
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
知识管理-评价 《GB/T 23703.6-2010知识管理第6部分评价》 1 评价原则和框架 1.1 评价原则 由于知识自身的复杂性、抽象性，对知识的评价也与组织的经济类型、规模、业务领域、文化背景等多种因素都有密切的关系，因而较难构建一个普适性的参考模型，用于各种组织的知识或知识管理的评价。一般来说，遵循下列原则有助于对知识和知识管理作出评价： 1）知识的价值是相对的。某些知识在对于特定的机构在特定应用中发挥了重要的作用，但在其他应用环境中作用可能较小，也可能毫无用处。 不同的组织、部门、人员对知识的需求不同，知识管理方式也不都相同，在评价知识或知识管理时，应针对特定应用领域进行评价。 2）促进创新 创新是一个组织持续发展的主要源泉之一，也是知识管理的重要目标。知识管理促进创新，对管理创新、组织创新、产品创新、营销创新等都有促进作用，创新的效果可作为知识或知识管理评价的重要依据。3）注重实效 知识或知识管理的作用一般很难精确计量，主要通过其他活动来实现其价值。价值不是知识的内在特性，知识的价值体现在知识或知识管理的应用效果中。 1.2 评价框架 对于评价，首先应明确评价的对象——知识还是知识管理；对于这两种评价对象，可以通过最终结果（结果态）或评价在达到最终结果的过程中某一状态（中间态）两种评价方法。如图1所示。 对知识结果态的评价，主要是评价知识资产；对知识在实施过程中中间状态的评价，可以是评价知识状态或知识质量的评价。 对知识管理结果态的评价，可以通过评价组织的核心竞争力，或财务、文化、创新等相关方面的指标进行。对于知识管理中间态的评价，可以评价知识管理的实施过程，或者通过组织实施知识管理的成熟度来进行。 2 结果态评价 2.1 知识资产 知识资产是能够转化为市场价值、为组织能够带来利润的知识。知识资产包括员工及员工知识，以及有关流程、专家、产品、客户和竞争对手的信息和知识。知识资产可直接促进创新、新产品开发和组织资产增
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
知识管理实施指南 《GB/T 23703.5-2010知识管理第5部分实施指南》 1 实施原则 实施知识管理宜遵循以下原则： 1.1 领导作用 领导者的支持和参与，是系统实施知识管理的前提和保障。对领导者、管理者的培训和教育是取得知识管理成功的关键。 不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径不同。因此，组织需要基于对自身经营战略、知识管理现状及其需求的分析，将知识管理战略融入到组织的业务战略之中，以支撑组织战略目标。 组织需要在不同的规划期内，以核心业务为导向，针对业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。 知识管理涉及到人员、文化、制度、行为模式等多方面的问题。实施时，应抛弃单纯从技术出发的观念，宜将知识管理思想、理念和方法与组织现有的文化和行为模式相融合。 组织应采用适宜的技术设施来保障知识管理的实施，从而在业务或文化角度推进知识管理时，使知识管理的成果固化和持久。 组织应制定制度鼓励员工创新，将知识管理与创新的绩效挂钩，激发员工的创新自主性。鼓励员工勇于试错，并愿意承担员工创新的风险；在员工创新的过程中，阶段性的创新成果应通过知识管理来固定、分享和保护。 在组织创造、积累、分享和使用知识的同时，应注重组织内部知识的安全保密，维护好组织知识，保护知识产权，避免因人员的流动、合作伙伴、供应商等因素导致的知识流失与损失。 知识管理作为组织内一项日常管理工作，应定期检查评审，持续改进。
2 实施准备 实施准备包括如下事项： 2.1 识别变化因素 知识管理实施过程中涉及诸多部门与实施环节及诸多业务人员和技术人员，都可能存在着不可预知的变化因素，易造成知识资产的流失、贬值和被窃取，从而导致知识管理实施的失败。因此，预先识别实施过程中的变化因素，并制定相应的处理计划，可以有效降低知识管理实施风险。 知识管理实施的目标就是基于组织的发展战略和知识管理需求，提高组织整体协作水平，使知识管理的主体能够快速而方便地访问到所需要的知识，通过将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，也就是说，通过系统性地利用知识、处理流程和专家技能，不断提高组织的创新能力、快速反应能力，提高组织效率和员工技能素质。 在知识管理实施之前，有必要知道组织机构当前的知识管理状态和水平，即对组织实施知识管理的成熟度进行评价，从而定义知识管理实施基准。 通过持续的、可重复的诊断流程，出具知识管理分析报告和知识管理实施建议书，进一步指导知识管理实施活动。 开展知识管理的实施工作，要有可靠的组织保障，应根据组织的实际情况建立相应的负责知识管理实施的知识管理办公室或知识管理负责部门。同时，应设立知识主管,有条件的可设首席知识官(CKO)，负责知识管理实施、运营和维护。 当知识管理实施基准确定后，应遵照组织知识管理方向实施知识管理。为了保证实施的正确性，应确定知识管理的实施阶段。 3 实施阶段 实施阶段包括以下4个阶段： 3.1 认知 认知是实施知识管理的第一步，主要任务是明确知识管理对组织发展的意义，统一组织对知识管理的认识。主要工作： ---对组织的员工（特别是中、高层）进行知识管理认知培训，全面完整地认识知识管理；
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
项目管理持续改进领域共有九个方面 正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面...越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有九个方面，下面来一一介绍。 1开发有效的程序文件 程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。 项目管理的报考特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。 程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由
项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业
和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。