《务虚会个人发言材料》
文章摘要：目前在招商上采取的是责任人机制，因此首先还是要加强对责任人的考核.强化招商考核机制的总体原则应该是三个方面：一是要按时、保质地完成重点招商工作;二是要按照明确的目标和时间来推进;三是要责任分工明确，奖罚措施有力.考核的内容和标准，应……xx年的工作主题是“创新、攻坚”，那么我们怎样来找准问题焦点、创新工作思路、取得明显突破。
一、首先要回顾xx年主要工作，分析存在不足
1、五大重点项目招商
体育中心北翼生活馆已整体开馆，并完成租金目标.顾村大居已完成了年初提出的招商目标.美罗湾一号块引进了工商银行等商家.水产路生活广场制定了招商进度和写字楼出售方案.北翼大酒店即将完成加盟维也纳酒店的改造装修，经营团队已到位，力争在2月份重新开业.
存在不足：①招商人员各负其责、单打独斗，没有发挥团队合力.
②对主管部门的协调各显神通、无专人负责.③不能按时间目标完成，延后现象普遍.
2、三大项目清场、调整
为配合“创卫”，对通河路菜场进行了收回、清场和改造，并成立翼通菜场，直接进行经营管理.对长江南路原转制企业使用的网点进行了收回清场和重新招商.对国和路网点进行收回并重新招商.
存在问题：清场工作力量薄弱、办法单一，周期长、成本高.
3、其他工作
①建立相关流程和制度，一是制定并推出了《巡检管理制度考核办法》和《承租客户管理考核办法》.二是为加强招商工作与现场管理工作的衔接，梳理制定了《租户入驻装修流程》、《商铺物业管理协议》等.
存在不足：招商与管理存在脱节，四个分公司管理水平有差距，一线现场管理员力量配备不强.
②落实资产盘活出售，已售出或达成出售意向数套.
存在不足：发布信息的渠道比较单一、
③北翼商铺网于6月1日正式上线后，一方面通过与相关网站建立链接、发布微博微信信息、悬挂宣传横幅等方式进行网站推广.另一方面多次召开专题会议，查找不足、制定优化工作清单，并加以落实、不断完善.
存在不足：管理力量弱，工作被动，响应速度慢.
二、如何实现xx年重点工作目标
1、招商工作方面
（1）目前在招商上采取的是责任人机制，因此首先还是要加强对责任人的考核.
强化招商考核机制的总体原则应该是三个方面：一是要按时、保质地完成重点招商工作;二是要按照明确的目标和时间来推进;三是要责任分工明确，奖罚措施有力.
考核的内容和标准，应该以年初签订的《招商目标考核责任书》
上确定的条目和时间目标为主，年中增加的内容可以进行补充.
在推进的形式上可以采取“分层推进”的办法，即在计划时间内的工作，由分管领导正常推进.可以召开定期推进会或专题现场会，针对遇到的问题提出解决的办法，会后由办公室把汇总情况反馈给班子领导.超过计划时间仍未完成的工作，则由主要领导专题推进.召开专题推进会，分析原因，确有难度的可给予一至两次延期.如果延期后仍未完成工作，则实行相应的处罚办法.
处罚的方式按照未完成工作的性质和数量，可以采用多种形式，比如扣薪、换人、降薪、降级等.目的是要通过强化考核，督促责任人按时保质完成招商目标.
（2）目前各项目招商采用的是条线作战方式，项目之间的协同性较差，招商资源有限、而且无法共享.要改变这种情况，应该在提高市场意识和服务意识、拓宽招商资源和信息渠道上作调整.这同时也是网站建设的目标.
①加大“北翼商铺网”推广力度，印制网址卡片，向客户分发.同时加强网站建设，健全信息数据，争取通过网站向更多客户发布更多商铺信息.
②收集已经有联系的客户和目标品牌客户的联系方式，通过短信、dm广告等来扩大“北翼商铺网”知名度，定期发布更多招商信息，拓宽招商渠道.建立专门的客服短信平台，对一些业态、资质比较好的客户，提供会员式服务，根据他们需要的商铺条件，针对性地发送招商信息.招商信息的来源可以扩展到系统外的其他项目.而对那
些需要通过我们的客户网络发布招商信息的单位，也可提供免费或收费服务.
③如果反馈数量增加明显，可以考虑增设网站客服，介绍客户感兴趣的项目简况，落实面谈预约.也可以在网上进行预约，预约成功后以短信确认.然后每周安排一个固定时段集中接受客户面谈，凡有客户预约的项目责任人都要到场，类似小型招聘会的形式.
④打造“商铺中介咨询”平台：一方面要有商铺资源，可以与兄弟单位、房产中介、一些小开发商或业主合作;另一方面要有客户资源，可以与品牌客户建立会员关系.然后根据双方的条件进行匹配，成功后收取中介咨询费.还可以发挥专业优势，继续延伸“委代招商管理”业务，发展轻资产业务.
2、清场工作方面
目前清场工作的对象主要为两大类：一类是租赁客户，难度主要在于非品牌、资质和诚信度差;另一类是改制及相关企业，难度主要在于历史关系、产权、资产等较为复杂.这就需要：①由经验丰富的人员组成专门的工作小组，并建立责任和奖惩机制，来加强清场工作的力度.②同时要提高协调能力，适当借助政府和有关执法部门的力量.③必要时还要运用司法等其他手段.
3、物业管理方面
之前我们曾提出过的管理模式是：由区社设立物业管理部（可以商铺管理部为基础），负责对社会上的物业管理专业公司进行招投标、考核以及更换，以此来挑选适合的物业管理公司承担起各综合体商铺
的物业管理工作.相比较完全自建物业管理公司来说，前一种模式的优点是：层级少、管理关系清晰;用工规模可以得到有效控制;社会化、专业化程度较高.缺点是：更换物业公司时，可能对管理造成资料缺失等影响；物业公司要利润空间，增加了成本.
庙行的骏利集团比较好地解决了这些问题，具体办法是：
①骏利集团就骏利大厦设立商务管理公司，负责招商和物料管理.集团对商务管理公司进行出租率和成本控制考核.
②商务管理公司负责招商和收取入驻客户的物业管理费.然后与原江南造船厂改制组建的海虹物业签订委托管理合同，由海虹物业负责提供保洁、保安和维修服务.
③商务管理公司与海虹物业共同核定物业人员编制数和岗位薪酬，每月以劳务费的形式支付工资薪酬，称作为“酬金制”.同时对物业人员的增收节支还给予一定的小奖励.另外就是支付固定的品牌使用费（也就是海虹的利润是可控的）.
④设备设施的维保由商业管理公司直接招投标后签约.
骏利集团采用的物业管理模式，其最大的特点是控制住了“物料管理”，而仅仅是花钱买劳务.因此在成本控制上效果明显.这为我们一些大体量、集中性的商业项目的物业管理提供了很有价值的借鉴意义.明年我们也会进一步进行探索和尝试.
内容仅供参考