客户关系管理的中国实战
作者:田同生
时间：2003年9月15日晚19：00
地点：北京大学英杰交流中心
主持人：
各位同学，晚上好，欢迎大家来观看这次讲座。我们这次讲座主题是“客户关系管理的中国实战”，我们请了中国客户关系管理实战研究方面的专家田同生先生，他是比较早地研究我们国家企业客户关系管理方面的专家，下面我把整个讲座的流程跟大家说一下。首先这次提问可能跟以往不太一样，我们刚才发给大家提问条，希望大家在收听讲座的过程当中，把您的提问写在这个提问条上，然后交给我，我会把这个提问条交给专家，然后我们会有选择性地回答提问。
讲座之后，会给大家一个提问的时间，一个交流的时间。所以大家在听的时候，就可以把自己的问题写在这个提问条上，希望每个人都可以提一到两个问题。问题的表述尽量要简单，明了。在讲座过程当中有一些需要大家注意的问题，我跟大家说一下：第一、希望在讲座当中大家都把手机转为振动，这样以免影响大家听讲座的效果；第二、希望在讲座过程当中不要有录音的现象，这是我们一个纪律，希望大家可以理解。希望大家在这一期的讲座过程当中有所收获。谢谢。
我给大家介绍一下这位是光华管理学院的市场营销系教授张红霞老师。
张红霞：感谢大家光临我们今天的案例课堂，今天我们非常荣幸地请到了客户管理管理的独立咨询师田同生先生。
田先生在客户关系管理方面应该是有多年的丰富实战经验，特别是在房地产行业。他在2001年8月曾经出版了《客户关系管理的中国之路》这样一本书，
是由机械工业出版社出版。那么2002年的8月他的新作《中国CRM实战》又出版了。如果我们大家有兴趣的话，可以去购买。
现在，我们有请田先生给我们做有关客户关系管理中国实战的讲座，大家欢迎！
田同生：谢谢案例中心给我这样一个机会，我在2001年的时候曾经在光华管理学院那边给MBA做过一次讲座，也是讲实战。当时，正好是何智毅老师带MBA的营销课，讲完营销理论以后，他希望找一个有过实战经验的一个人给MBA的学员讲一讲，于是就找到我。今天我到管理案例中心做讲座，还是只能讲实战，因为我不是在大学里面做学问、教书。
非常有幸我能够参加了国内几十家企业的客户关系管理的实战，刚才张老师说我对房地产行业研究的比较深入，在这里我会将房地产和汽车作为主要实战案例穿插到讲座里，希望这些实战能够对大家有一些启发。
这是前几天发表在万科周刊上一个帖子，全文如下：
[安雅]于2003-8-2911:58:25加贴在王石Online
半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。坐在出租车上，开始痛恨城市的悲哀：为钱所趋，为利所图，中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎，有多少人能按时下班与家人围炉而聚，有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐----太多太多的理由和原因停留在工作中，驻留在生活的压力下，总是以为以后有时间、有机会。建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生，所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖，可是，城市的冷漠却使初衷渐行渐远。911灾难使美国人重新审视亲情，回归家庭，难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己？
原本不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。可以有很多种理由理解最后的结果：为了事业，为了自身的发展，甚至为了公司的发展----但是对于家庭呢？更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会？
当企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？只是当见面的机会越来越少，孩子对其越来越陌生，我知道这个家庭多了一个多余的人，也许，万科在外派的时候就应该让其员工离婚，在派驻当地重新组建家庭，这样的经济成本小且能稳定军心，企业可持久发展。
这个帖子出来第二天的时候，万科董事长王石正好参加“北大管理案例中心”和《经济观察报》在上海办的一个活动，就是中国最受尊敬企业的颁奖大会，王石在会场回了这个帖子。
下面是当时王石的回帖：
[王石]于2003-8-3017:13:47加贴在王石Online
帖子上获悉：您十年前不愿意两地分居，放弃了许多，选择了深圳，希望过上平稳的日子，由于先生外派，打破了平衡。做为万科的董事长深表歉意！
万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。
判断您先生是位中层管理人员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），
万科的人力资源政策有明确规定：1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；3）对调动的经理给以搬家安置费……万科一贯倡导的“健康丰盛”理念理所当然包括了对职员家庭生活的健康丰盛，夫妻的和谐、独生子女的教育、老人的敬仰、邻居的融洽、朋友的交往等等，否则健康丰盛就是不成立的，或者是不完整的。
对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。
万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。
再次表示歉意！
（上海最受尊敬企业颁奖会议茶歇回复）
从这个帖子上，大家可以真实地看到，作为一个最受尊敬的企业，它怎么来对待它的员工，王石的回帖就说明什么问题。我曾经对万科做过一些研究，写过一个系列的文章，也是先发表在万科周刊网站上，叫《小处看万科》共计有7篇，大约有一万多字。有人说有两篇写万科的文章比较好，一篇是《学习万科好榜样》，是万通老总冯仑写的，另一篇就是我写的《小处看万科》。记得当时万科人力资源总监解冻曾讲过，如果万科员工接受外派工作的话，你今后得到的培训和升职机会就多。比如、职员升成主管、主管升成总助，总助升成副总，一定要有一线工作经历。员工只有异地调动之后，晋升的速度才会快。万科目前在中国16个城市有它的房地产开发项目，外派员工和交流调换已经成了很平常的事情。
那么去年年底的时候，万科通过一个调查公司对万科员工满意度做了一个调查，数据显示2002年万科全集团员工，万科有六千多人，全集团员工的满意度为72％，比2001年提高了6.6个百分点。
刚才我们讲得就是企业和员工之间的关系。
也是去年年底的时候，万科对它在全国10个城市42000个客户进行了调查，万科老业主整体满意度为78％，忠诚度为56％，新业主满意度77％，忠诚度为50％。
除了这些数字之外，更多的客户满意体现在点滴的生活细节中。请大家看一下我从网上下载的一些片断：“有时候自己睡觉，衣服晾在外面，下雨了也不知道。万科物业的工作人员会敲门说，下雨了，你们家的衣服没有收进来。能做到这样细，我觉得蛮好的。”
“去年国庆节我自己粗心大意，把车停在停车场，车窗都没有关就去了上海。第二天就有管理处的人通知我说车窗没有关，我也没办法，就请他们关照一下。没想到他们真的把闭路镜头对着我的车，还派了个保安守在车旁。非常让我感动！”
“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。
谈过企业与客户的关系之后，我们再来看看万科的合作伙伴。
这是发表在《万科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章，题目是“2003：生活无限”。
2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’--广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材
料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（https://www.doczj.com/doc/0717885697.html,）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。
2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键；房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持；材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量；与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力；房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分；身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。
刚才，我们谈到了万科和员工的关系，谈到了万科和客户的关系，又谈到了万科和合作伙伴的关系。那么这些东西是什么呢？其实就是客户关系管理。今天的客户关系管理的概念已经在不断地扩展。十几年前，客户关系管理这个概念刚刚问世的时候，仅仅研究的是企业与客户之间的关系，今天不同了，客户关系管理也是需要不断发展的。
无论是营销理论界，还是IT界，对客户关系管理的认识都在深化，都在“与时俱进”。现在的客户关系管理，增加了了伙伴关系管理，增加了员工关系管理。我认为，作为一个最受尊敬的企业，万科自己本身就是一个客户关系管理的实践者，也是一个客户关系管理的倡导者。
有一次我应邀在一家房地产企业讲课，说到万科是客户关系管理的实践者的时候，有人说，万科并没有上CRM软件，你怎么说他在做客户关系管理呢？由于宣传方面的误导，很多人认为做客户关系管理就是商一套软件，这真是大错特错了。芬兰学者格罗鲁斯就曾经说过，IT常常从狭义角度来讨论这个问题。今天万科做的客户关系管理就是广义的客户关系管理，它的内容包含着客户管理、员工管理、合作伙伴管理，甚至还有品牌管理等等内容。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：tiants@https://www.doczj.com/doc/0717885697.html, 为什么说没有上CRM软件，同样可以做客户关系管理呢？让我们看看关于客户关系管理的概念。对于客户关系管理，我想在座的很多人都看过一些网上或者是报刊上的文章，有的人说客户关系管理是理念，有的人说客户关系管理是软件，那么它到底是什么东西呢？这是我自己做了一个图（PPT），这不一定表示的最准确，但是这概念要很清楚的。那么，从数轴来讲，我们讲的是企业信息化，那么从横轴来讲，我们讲的是管理现代化。客户关系管理就处在管理现代化和企业信息化的一个交叉点上面。这张图告诉我们，客户关系管理既有信息化的部分，又有管理现代化的部分。
我对于中国的客户关系管理理解成这样的一个概念，“一个中心、两个基本点”：“以客户满意度为中心，以客户关系管理理念为指导思想，以IT技术为支撑工具”。这就是我们在中国客户关系管理实战过程中形成的对这个概念的理解。我们做企业经营管理的，必须要以客户满意度为中心，不管你是房地产企业，不管你是汽车企业，还是刚才张老师讲到银行、保险，证券，其中很多都在做客户关系管理，他做这个是什么目的呢，目的其实就是提升客户满意度。那么它的这个客户关系管理里有两个很重要的东西，我们说要以客户关系管理的思想理念作
为指导思想，同时又要以IT技术作为支撑工具。
我们再换一句话来说，如果说客户关系管理思想是武功的话，那么CRM软件就是兵器。万科做客户关系管理没有上CRM软件，是因为万科自身在客户关系方面的武功很好，他不依靠兵器，光靠武功就把你给打败了。而那些武功不太好的企业，就要依靠手里掌握着一件兵器了。为什么万科不用CRM软件兵器，我没有问过王石，但是我分析是不是万科有这样两种考虑：一种是我的武功很好，根本就用不着兵器；再就是目前没有找到适合万科的兵器。当年孙悟空费尽周折不是才找到适合自己的定海神针吗？但是对大多数企业来说光靠自己那点武功实在是不行的，它们要借助科技、通过工具提高自己的竞争力。这是我从实战角度对中国客户关系管理概念的理解，可能在学术上这个概念站不住脚，但是没有关系，只要它不妨碍我们实战就行。
但是我们在实战的过程中发现，企业的那些普通员工，哪些销售人员、服务人员对我们这个概念很理解，只要他们能够理解，能够帮助他们做好一线的工作，我们就感到很满意了。做好客户关系管理，就要有好的武功，要以客户满意度为中心，同时还要有兵器。既有服务好客户的武功，同时又有服务客户的兵器，那么着企业的客户关系管理就能做好。我曾经在《IT经理世界》上发表过一篇文章：叫做“CRM的不等式”，其中一个不等式就是“客户关系管理不等于CRM”。我们在实战的过程中发现，中国企业做客户关系管理存在着一个非常大的问题，很多企业花钱买了CRM软件之后发现狠南北员工所认识，所使用。当初，客户关系管理这个管理思想被引入到中国的时候，被中国的媒体炒得非常非常的火热，当时我也写过很多东西，我以前是在媒体做事。我们开始也不清楚，为什么这么好的客户关系管理的东西在中国就做不下去。
困惑非常多，后来我们研究发现，我们把作为管理思想的客户关系管理和作为软件的CRM给混淆在一起了。我们在实战发现，客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件。或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大，你比如呼叫中心、互联网、短信，这些东西就完全可以实现我们以往不能实现的与客户的沟通。我们曾经服务过一个客户，是深圳一家做房地产的上市公司，他现在就可以通过呼叫中心、互联网以及手机短信进行客户服务。我们还有一个客户是上海通用汽车，在座的各位如果有买了别克的，或者说买了赛欧的，你们可能对8008202020这个电话号码不陌生，因为如果你的汽车出了故障，你可以打一个电话过去进行咨询，这是对方付费的一个电话。那边接到电话是什么人，是通用公司的维修工程师，都是中年女性，会不会修车，我不知道，我没跟她们见过面，只是通过电话，但是她们对汽车的每一个问题都可以了如指掌。为什么，绝不是她们多么聪明，而是她们有一个可以全球共享的知识库。她戴着耳机听电话，同时她也打开电脑，只要你把车的型号告诉她，把你的名字告诉她，她一个回车就知道你的所有信息，你的汽车曾经在哪里修过，你的发动机在哪里换过机油，她是通过知识库给你做回答的，这就是通过技术使这个管理思想可以发扬光大了。
但是，仅有技术行不行，肯定不行。我前天在山东一家房地产公司讲课，也是120多人，其中有一个销售副总跟我说，说田老师我们公司要做CRM，但是我们有一个困惑，假如我的销售人员没有按照CRM的要求，把客户数据准确无误地填进去，那怎么办，我说我没办法。我们说要靠流程来管事，我要把这件事情做好，要依靠流程。但是这个人做不做我靠什么，流程管不了，是要靠制度的。我说你公司如果没有一个保证CRM顺利实施的制度的话，再好的软件，也是没
有价值的。实战过程中我们发现客户关系管理的很多思想，还是要靠我们传统的管理方法来实现的。你比如说制度、规范、流程、考核方法等等，要靠教育培训员工，有很多东西还要靠我们口传心授这种方式才能实现，仅有IT技术是不行的。我在“CRM的不等式”一文中这样写道：“如同HR是人力资源管理科学和IT技术相结合的产物一样，CRM则是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分则不能够依靠IT手段去实现，它还必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。
现实中我们看到，很多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。换一句话说，对企业而言，仅仅给他们提供CRM系统是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。我们也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。”详见《IT经理世界》2003年第七期。
所以我说近年来中国企业对客户关系管理的理解存在问题，很盲目的去上了很多的软件，带来的效果却不好。归根结底是没有它们没有从真正意义上来理解客户关系管理。让我们看看北京的中国工商银行，因为我是在北京一家上市公司做一个顾问，所以每月大概有一段时间会在北京，于是就在北京租了一个房子，
我经常要去工商银行交电话费、煤气费，在北京，我是朝九晚五的工作时间。我上班，那个工商银行也上班，我下班，工商银行也下班。你说工商银行不是以客户为中心吗，它的IT技术不是国内最好的吗，但是它对我的服务实在是太差了。为什么工商银行就不可以安排客户休息的时间她上班呢？安排一个人值班就行了吗，很奇怪。深圳招商银行就不会这样，你中午下班，招行上班。你晚上下班，他也上班，他知道你很忙，所以它专门为你提供一个方便的时间段来为你服务。和万科一样，招行也是最受人尊敬的企业。所以说客户关系管理绝对不是仅仅依靠技术就完全可以完成的。
现在中国的很多电信企业又把客户关系管理变成了技术，据说已经花了几千万，它现在在引进全世界最好的客户关系管理软件，全世界最好的咨询公司给他做咨询。但是，如果电信企业的员工没有以客户为中心，再上好的软件没有价值，结果就会像北京工商银行一样。我们觉得客户关系管理要在中国做好的话，一定是管理思想和软件同时使用。我曾经写过一篇文章，那篇文章叫做“先做CRM企业，后上CRM系统”，很多人就打电话骂我，说你这不是要断我们IT公司的财路吗。中国现在很多是太多的企业是缺乏为客户服务的制度和思想。而不是缺软件。很多企业迫切需要的是客户关系管理的思想，其次才是CRM，仅给他们提供CRM系统是不够的，必须为他们提供客户关系管理的思想。这是我对中国CRM实战的一点体会。
去年曾经在《21世纪经济报道》上看过一篇文章，“CRM原罪：25种管理工具排名倒数第三”，文章说：“在过去六到八个月中，有关客户关系管理（CRM）失败的讨论一浪接过一浪。GartnerGroup发现，实施CRM项目的公司中有55％未能实现最初的期望值。Bain＆Company去年对451名高级主管的一次
调查评估中发现，CRM在25种“最让客户满意的管理工具”中排名倒数第三，Bain＆Company还发现，有1／5的用户认为公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长，而且还破坏了长期存在的关系。尽管实施CRM存在许多错误，但是与其他IT应用投资相比，许多公司还是期望在CRM项目上投入更多的资金。MetaGroup预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。根据ForresterResearch的研究，美国企业实施一个大型的CRM 项目要花费600万至1300万美元。而且这不仅仅是一种资金的投入，也需要花费相当多的时间与精力。与供应商所声称的90天实施时间相比，更多的CRM 系统实施需要花费2年以上的时间。”
100个企业中有45个企业是失败了，这么高的失败率其原因是什么？这个数字弄得很多中国企业在谈到客户关系管理时战战兢兢的。我认为其中一个重要的原因，就是对武功和兵器的关系没有搞清楚。在座的很多人都听过营销课，我们张老师是光华管理学院的营销副教授，我们来看看营销学对客户关系管理的定义。格鲁厄姆说：“客户关系管理是企业处理其经营业务的一个态度、倾向、价值观”。我刚才举出北京中国工商银行的例子，实际上就是它们处理客户关系的一个价值观，我们刚才讲到了客户关系管理的概念已经从企业和客户的关系，扩展到囊括企业和员工的关系，企业和合作伙伴的关系等等。那么，我们是不是对员工，要有一个好的倾向，要一个好的态度呢，我们对合作伙伴是不是也应该有一个好的态度，好的倾向呢？我在济南讲课的时候，很多人给我举了海尔的例子，说海尔的合作伙伴跟海尔打交道的时候都战战兢兢的，我不知道在座的有没有海尔的人。济南的人说海尔的合作伙伴永远拿不到钱，我不知道这是不是事实，因为我没去过海尔做过调查，我觉得不管你这个企业有多么大，哪怕你就是世界五
百强，我觉得这个关系应该是一个“伙伴”的关系，“双赢”的关系。
格罗鲁斯曾经多次来过中国，他对管理营销是蛮有研究的，他说IT对客户关系管理的概念是太窄了，我觉得从营销上来讲，还是应该比较宽泛一点才对。在我们的实践过程中，我们觉得有这么几个东西非常关键。第一个就是企业你是不是愿意利用客户关系，很多人说我愿意，我怎么不愿意呢？但是在做的过程中，我们发现企业很多营销的费用，都花在争取新客户的投入上，几乎没有对维护老客户、关怀老客户的投入，利用老客户的价值方面做得非常非常的差。我是中国移动很早的客户，我离开深圳的时候，我就跟移动说，我手机不打了，保留这个号码行不行，他说你保留号码不行，但是你可以消掉这个号码。我作为十几年移动的这样的用户，应该是说忠实用户了，但是移动对我不是这样，不管你十几年前买了移动的一个手机，不管你每个月打一千，打两千只要你有一次没有按期没有话费，他就立刻给你停机。谁是他的优质客户，谁是他应该受到尊敬的客户，我觉中国移动根本不知道，我这个客户应该是受到尊敬的客户吧，但是移动不管这些，他对我们是一视同仁，你不交钱，他就停机。为什么会这样？因为，他不能够用客户关系管理的思想去看待这个客户。所以说愿意利用客户关系，这个愿意的后面有很多东西在做支持才行。第二个是客户愿意不愿意跟你保持这种关系？所以说我记得北京零点调查公司曾经在北京做过一个调查，说WTO以后，如果有国外的移动和电信公司进入中国的时候，中国老百姓会采取什么样的措施？中国移动，中国电信的老板说，中国人肯定向着我们民族企业，外国人进来也没关系，调查结果怎么了，很多老百姓说，我第一个先把中国移动炒了，我第一个先把中国电信炒了，我第一个投入老外的怀抱里，因为中国的电信企业服务太差了，他做得不好，我为什么不炒它呢。所以说你想利用客户关系管理，客户
愿意不愿意让你利用这种关系？利用这种关系，保持这个关系，实际上就是客户关系管理里面很重要的一个东西。
那么刚才我谈了对客户关系管理的理解：“一个中心，两个基本点，客户关系管理是武功，CRM是兵器。刚才又讲了营销界对客户关系管理的概念，我们接下来讲IT界对客户关系管理的概念。因为我们在实战的过程中看到，它们两个东西是柔和在一起的，兵器不是孤零零的立在墙上了，兵器是在有武功的那个人手中使用，IT和营销它是结合在一起的。这是两个不同角度出发的概念，在座的大家一定要清楚一点。这是IT的概念。
这是全世界很有名的一个咨询公司Gartner关于CRM的一个概念，它说CRM就是“为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。”这是别人翻译过来的，我到现在也不明白什么叫全方位的客户视角，我想大概就是看的东西多一点。概念的东西，我们还是离它远点，我们看看具体到底它能做什么？IT如何帮助企业做事才是最重要的。那么CRM 的焦点是什么，“CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM 在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企
业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。”
我们刚才讲了，管事靠流程，管人靠制度，实际上就是IT技术在这里把你的每一个流程都细化了。你比如说一个销售，一个客户接待，我们后边会给大家一个案例，给大家看一看。它是把各个可以通过IT技术实现的流程，都固化在软件里，让你按照流程的先后顺序和优先级去进行工作。CRM在整个客户生命周期中间都以客户为中心，它协调了公司各个部门、各个环节。这一点实际上是我们在传统的管理方面碰到的问题，我们举例来讲，很多企业的设置基本上是以这个职能划分的，一个房地产公司，它有策划部，有营销部，有工程部，有物业管理，有销售。那么在借助于CRM这个IT技术的情况下，它可以使各个部门之间的信息实现共享，可以打穿部门壁垒、项目壁垒。怎么打穿，就是以客户为中心来设计流程，从每一个来访客户一直到最后成交，涉及到的关于这个客户的信息流、物流、资金流，统统地通过技术结合在一起，各个部门都可以看到这个客户的每一瞬间的表现。
你比如说，我们这里面讲到了和客户是面对面，还是电话接待，还是通过互联网，它统统都可以看到。2002年初的时候，我曾经去过深圳招商地产，他们公司在做CRM，他们为什么要做呢，他们老总跟我说，他说我就希望我的销售人员不仅仅把成交客户的信息告诉我，还要把那些没有成交客户的信息告诉我。因为招商地产在深圳有一个很著名的楼盘叫招商海院，营销费用花了两三千多万，换来两万多人到哪里去看房子，总共成交了多少呢，成交了两千户。他那个楼盘也只有两千套，他不可能成交比房子还多。但是我们要问一万八千人没有成交的人，他们对这个房子有什么样的需求，对这个户型，对这个规划，对这个价格，他们有什么需求。那么企业在未来开发的过程中，可不可以把这些客户的信
息，通过分析，通过计算，通过处理，变成知识，变成有用的东西。实际上在传统的，没有技术支持的情况下，两万多客户的信息绝对没有办法记住，而且对销售人员的考核，你是考核他的成功率，他能够把多少东西卖出去，他接待了多少客户，这个信息他也不关心，因为公司说你卖了多少房子，有多少销售额，我给你多少提成，所以说通过技术的处理，可以把很多没有成交客户的信息流到公司的数据库里，公司可以对它进行处理、研究，最后得出来我们是不是应该调整价格，是不是应该改进产品，是不是应该重新进行设计。这些方面都是我们传统管理，传统营销做不到的。
我们在讲CRM的时候，不能不讲到ERP。我想在座的很可能有工厂里出来的，或者现在正在做制造业。那么制造业考虑最多的一个东西就是订单，靠订单去安排生产，靠订单去采购原料，深圳有一家很大的家私商场金海马，好像在北京也有店，全国各地有连锁店，它重要的东西是什么？是物流。所以它在做物流的过程中，它用了ERP的软件，全世界ERP的软件有Oracle，有SAP，这两家公司我都比较熟的。为什么ERP的东西在制造企业用的很多呢，实际上当初是有这样一个历史背景，就是说制造企业由于市场需求非常旺盛，它生产不出来东西，经常是缺这个原料，或者是缺那个东西，它就要借助一套IT的技术，来帮他安排生产，来帮他安排物流。它是以已经接到订单为前提的。
好多人说ERP和CRM的区别是什么，ERP的前提是我已经有大量的订单，我生产不出来，我是通过ERP安排生产；CRM的前提是什么我没有一个订单，我要去拿订单，是通过CRM更有效地拿到订单。他们两个完成的任务是截然不同的，所以ERP的前提是我有很多订单，我在后台怎么处理这些订单，把订单分派给我的各个部门。所以说在开始的时候，我们解决的还是生产的问题，后来
发现有了好的ERP软件不行，我们生产的东西太多了，就是卖不出去，怎么办，很多人在上ERP的时候得到了IT技术对他们的实惠，觉得我通过计算机技术，可以很快提升了我的效率，提高了我的生产率，那么我们能不能把计算机技术放到销售方面呢，按照这一个思想，IT技术在在销售方面渐渐形成了固化客户关系管理理念的CRM软件。
那么在把焦点从后台转向前端的时候，大家发现，生产过程实际上是不复杂的，而销售过程却是最复杂的。在传统的销售是以交易为中心的，它的理论基础是4P，而在关系营销阶段则不同了，它不是一个价值分销，它成为一个价值创造，就是客户参与了这个价值创造的其中。在实战过程中，我们感觉到今天中国的客户，更多的是商务合作，共同创造价值。我们讲一个汽车的案例。今年北京汽车已经到了两百多万台了，今年中国的汽车又是一个高峰。在研究过程中我们发现，汽车的消费绝对不是二八原则，在座的大家对二八原则肯定都有概念的。我在刚开始研究CRM的时候，有老外和我们讲的，通过数据分析，20％的客户创造了80％的价值。但是，我到了汽车行业一看，根本不对。绝对不是20％的客户，买了80％的汽车。房地产也是这样，绝对不是20％的业主，买了80％的房子。在这两个行业，二八原则是不能这样使用的。那么二八原则是在什么地方合适呢？在银行、电信、零售超市，在那些地方是合适的。
汽车是个什么产品呢，汽车的生命周期按照国外的统计，6年是一个周期，一个车主每隔6年会换一部新车，大概目前在中国还没有达到这个程度。那么房地产每隔多少年呢，据说每隔18年，这是国外的速度，你今年买了这个房子，过18年你就会又买一个新的房子。因而，在这个生命周期过程中，企业与保持客户关系就非常关键。我去上海通用汽车公司的时候，他们告诉我这么一个数据，
在北美，他们每卖掉100辆通用公司汽车的时候，他们发现有65辆是他们的老客户买走的。正是这样一个数据支持了在中国的通用汽车，在它市场产品结构不合理的时候，做了大量的调整，大家很可能都读过上海通用的一个案例，是谈赛欧。通用刚进中国的时候，他卖的是什么车，是别克。别克在中国太高档了，30多万，是中国的小资本和白领买不起的。但是客户关系数据告诉他，买了汽车公司的人，6年以后他还会买一辆新车。买了通用公司汽车的人，有65%的人会再次选择通用的产品。上海通用要把产品从高端降到低端，从35万的别克做到10万的赛欧，好把在座的年轻人，企业白领、小资统统的俘虏掉，你先购买10万元的赛欧作为我通用的客户，6年之后当你事业有成的时候，当你的荷包满了购买高档车的时候，你还会是我的客户，你是跑不掉的，这就是通用的狼子野心。我们中国人搞不清楚，其实通用就是这样去做的，它这个概念从哪儿来，来自它的客户关系管理，来自它的数学统计，来自它的实战。
在客户关系管理的研究中，我发现并不是所有的客户都愿意和企业保持关系的，所以说企业一定要通过数据来分析，什么类的客户可以和企业保持一定关系，什么类的客户他只是跟你发生一个交易的关系。从实际来看，客户基本上分成这么三类，一个是交易型的客户，一是主动关系型的客户，再就是被动关系型的客户。客户关系管理在讲关系的过程中，大家就知道，关系是个很长久的一个事情。格罗鲁斯说：“关系特性是服务的内生特性，利用客户关系管理方法，以服务观来管理客户，将使企业受益无穷。”谈关系就考虑到服务，那么客户关系管理理念对服务的理解，是更多地关心了服务的过程。我们传统的管理对服务的结果比较重视，你比如说我修一个家电，或者修一个汽车，你帮我修好，就可以了。但是修汽车这个人采取什么态度帮我修，很可能企业就不关心了。你比如说我们在
讲房地产的案例，我家里的水龙头坏了，漏水，我打一个电话，给物业管理公司，我说你帮我修水龙头。他说派人来修，我说什么时候来，他说下午。我就面临着我一下午死等着他，因为你不知道他什么时候来，他来的时候，穿了很乱的衣服，就到你房间里，完了之后跟你说，修好了。水管是不漏水了，但是地上乱糟糟的，很烦人。我们更多的是这种结果服务，企业并没有考核他的服务过程，研究这个服务过程怎么实现的，所以客户关系管理，它更加强调的是服务过程的质量。客户关系管理理解的客户服务质量，应该是由结果质量和过程质量两者合二为一的。
客户满意他并不仅仅对你的结果满意，更多的是对你过程的挑剔。因为客户服务它更多的是一种客户的感知价值，所以不好通过一个量化的东西去把握，去测量，它的难度在哪里，就在于它是一个客户感知价值。客户根据对服务质量的感知，形成了客户感知价值，客户感知价值又形成了客户满意度。客户满意度再往前的发展，形成了什么，形成了客户的忠诚度。
我们说满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定是满意的。实际上企业追求的目标就是使满意的客户变成企业忠诚的客户。我们研究发现，这个数字就是来自零售企业的，不是房地产，也不是汽车，这是二八原则的那种产业。它说对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30％。只有非常满意的客户他的重购率才能达到80％。关系越牢靠，客户选择竞争对手的可能性就越小。实际上忠诚度高的客户还有一个重要的东西叫容忍度。你所仰慕的品牌，它犯了错误之后，你可以容许它的错误。但是，你如果不熟悉那个品牌的话，你根本不能容忍它。所以说客户满意度往忠诚度发展的过程中，会给企业带来一个客户的容忍度。你犯了错误之后，客户会提醒你，投诉你，骂你，给你建议，但是他不
背叛你，这就是客户对你的容忍。
最终，企业就是通过客户忠诚度来为企业获得很大的盈利。万科的营销费用据说是3％。在同类房地产公司里面是很低的。我去过天津一家房地产公司，它的营销费用是5％到8％，据说在万科城市花园，马路这边是万科的房子，马路那边是别人的房子，万科同样的房子要比别人的房子每平米贵1500块钱。对面那家原来要把那块地卖给万科，后来看万科的房子卖得这么好，他就不卖给了，他找设计师，跟万科盖一模一样的房子，但是他卖得非常难，他不明白为什么。其实很简单，就是因为你不是万科吗，你做的东西和万科一样，但是你不是万科，所以你价值上不去。因为客户不忠诚于你，客户不容忍你，你没有办法。现在大家都说产品同质化倾向越来越严重了，很多东西都可以拷贝，为什么企业品牌就有那么大的影响力，因为企业品牌的后面有很多忠诚的客户在支撑着你。我曾经写过一篇文章，我说品牌后面是什么，是客户关系。大家想一想，这个品牌的后面一定是忠诚客户，可口可乐的老板是谁，我不知道。我前两天买了《商业周刊》，知道可口可乐是全世界最好的品牌。我每天都会喝可口可乐，你说我跟他有什么关系，我没有任何关系，我仰慕这个企业文化，我路过超市就会买一罐，而且对别的饮料还有抵触，一次在飞机上，空中小姐问我喝什么，我说可乐，喝了一口就感到不对，空中小姐给我的是百事可乐，我就不喝了百事可乐，我只能喝可口可乐，这就是客户关系，它已经到了这种程度了。
这个图（PPT）就把满意客户向忠诚客户发展过程中对企业带来的盈利作了一个展示，最下面是一个争取新客户的成本，右边是企业的基本利润、收入增长、成本节约、客户推荐、最后溢价。我们刚才给大家讲了两类企业，一个是二八原则的企业，依靠的是忠诚客户的重购，你比如说沃尔玛、中国电信、银行等等，
1.谈谈你对现代企业管理的认识。 现代企业管理是指以市场经济为基础，对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。通过学习,我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代企业管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。从许多管理专案活动失败的案例可以得知，没有执行力，就没有竞争力。所以我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，来推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可将此种方法归纳为如下几点: 一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业。当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。学习力是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。提高认识，完善激励，激活员工学习动力，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习；要产品上做到人无我有、人有我好，更需要不断学习，不仅是适应性的学习，而且是创造性的学习。可以通过薪酬激励，奖惩激励，或者是目标激励，进一步激发员工学习的热情。 确立愿景、建立组织、提高员工的学习能力。公司应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法，确立学习愿景规划，并制定贯彻执行办法，建立奖惩约束机
制，确保员工学习的积极性，提高员工学习能力。利用比较学习，取长补短，促进先进经验的推广与利用。 二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。明确目标，常抓不懈，引导执行力文化。在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，经过认真的论证后下达执行，在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴；树立正反典型予以表彰奖励。 依托学习，找准方法，提高执行力水平。执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。从运营流程的设计到人员流程的选择都直接关系到执行力的发挥。所以，对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，在提高执行力效率上，应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率。对需要综合技术解决的问题，可以召开专题会的方式，代替以往各部门的逐个审批，提高了快速反应能力。其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理
最新企业管理专业全国排名2009-04-23 1 A++ 西安交通大学 2 A++ 浙江大学 3 A++ 清华大学 4 A++ 北京大学 5 A++ 武汉大学 6 A++ 南京大学 7 A++ 中国人民大学 8 A+ 上海交通大学 9 A+ 中山大学 10 A+ 复旦大学 11 A+ 厦门大学 12 A+ 上海财经大学 13 A+ 天津大学 14 A+ 华中科技大学 16 A 南开大学 15 A 四川大学 17 A 东南大学 18 A 中国科学技术大学 19 A 哈尔滨工业大学 20 A 中南财经政法大学 21 A 吉林大学 22 A 北京航空航天大学
23 A 南京农业大学 24 A 北京师范大学 25 A 湖南大学 26 A 同济大学 27 A 武汉理工大学 28 A 中南大学 29 A 中国农业大学 30 A 大连理工大学 31 A 暨南大学 32 A 华中农业大学 33 A 东北财经大学 34 A 山东大学 35 A 华南理工大学37 A 西南交通大学36 A 苏州大学 38 A 东北大学 39 A 华东师范大学 40 A 中国矿业大学 41 B+ 重庆大学 42 B+ 南京财经大学 43 B+ 南京师范大学 44 B+ 华中师范大学
45 B+ 安徽财经大学 46 B+ 上海大学 47 B+ 浙江财经学院 48 B+ 浙江工商大学 50 B+ 北京交通大学 49 B+ 陕西师范大学 51 B+ 湖北大学 52 B+ 西南财经大学 53 B+ 西北农林科技大学 54 B+ 湖南师范大学 55 B+ 山西财经大学 56 B+ 山西大学 57 B+ 郑州大学 58 B+ 深圳大学 59 B+ 云南大学 60 B+ 福州大学 61 B+ 山东农业大学 62 B+ 合肥工业大学 63 B+ 电子科技大学 65 B+ 云南财贸学院 64 B+ 江西财经大学 67 B+ 南京理工大学
企业为什么要做好客户关系管理 客户关系管理得到了前所未有的重视，它正在帮助企业获得宝贵的财富，也是企业在市场经济的竞争中脱颖而出的法宝。因此，现在越来越多的企业正在研究和实施客户关系管理的战略，帮助企业获得更多的资源。 1.提高客户忠诚度。 对于企业来说吸引新客户需要的投入远远高于保留老客户的费用。企业必须加大成本为老客户提供提供优质的服务将已经争取的客户变为长期客户，这样才能为企业创造更大的利润。从企业的长远发展来谈，建立长期的客户关系就是降低争取新客户的费用，并简化销售和服务流程。企业要想获得更多的信息资源，就要迅速捕捉到任何与客户往来的信息，并提供给组织内的每个人，便能营造出一个以客户为中心的企业。 并对公司的数据进行集成。这样就能获得清晰的、全方位的客户全貌与产品信息，这样就能使客户服务人员在价值链中得以提升，是他能够在最短的时间内根据客户全貌信息确定最佳的决策，获得资源。能在企业流程彼此融洽的情况下，能灵敏的客户回音能力，这种回应能力就会增进客户的忠诚度，使公司得以吸引的新的客户兵促进销售的增长。总起来说，客户关系管理能够促进企业和客户之间的交流，并协调客户服务资源，给客户做出及时的反映，得到客户的信任。 2.共享客户信息。 营销人员的工作是首先去寻找潜在客户，然后不断地向这些潜在客户宣传自己的产品和服务，当对方产生了购买意向之后，销售人员便更加频繁地进行拜访，疏通关系，谈判价格，最后把合同签下来并执行合同。遗憾的是，在传统方式下。销售人员可能从此将这些极力争取到的客户遗忘掉，转头去寻找新的客户。 由于公司营销人员在不断地变动，客户也在变动，一个营销人员本来已经接触过的客户可能会被其他营销人员当作新客户来对待，而重复上述的销售周期。
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）
目录
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低
于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分： 当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分： （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。
对现代企业管理的理解和认识 摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。通过本学期对企业经营战略的学习，使我对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，认识到团队合作在现代企业中的重要性，应该说，收获很大，提高很多。 一、企业战略管理的概述 战略管理的过程一般情况下分为以下步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略的实施和战略控制。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。战略实施是将战略转化为行动。 二、企业战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。。 企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响，可以概括为以下四类：政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。产业环境则对企业有着直接的影响。 企业的内部环境分析主要包括企业资源分析、企业能力分析、企业的核心竞争能力分析。企业的素质和经营能力分析包括企业素质和企业活力分析，企业产品和市场营销分析。 企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。进行企业战略选择之前必须要先进行环境分析，才可以客观地提出适合企业发展的战略。SWOT分析法是比较好的内外部环境分析的方法，它通过对企业外部的机会和威胁内部的优势和劣势来进行环境分析寻找最佳战略组合，提供了四种可选的战略分别为劣势-威胁（WT）组合，劣势-机会（WO）组合，优势-威胁（ST）组合和优势-机会（SO）组合。 三、企业战略选择 影响企业战略选择有三大领域；涉及企业在宏观环境合法生存的社会领域；
企业经营管理实践报告 前段时间，作为一名企业管理人员，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。通过课本中学到的理论知识加之此次培训再结合日产工作中的实际情况，我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制，并领悟到应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 目前，企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合企业的行业特点，我个人认为，企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。 首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。数控功能部件加工企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须
客户关系管理对现代企业的重要意义 客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。 客户关系管理发展的这短短十几年有不少成功的例子摆在我们面前，它的必然性和重要性是我们不可忽视的，下面以泰国的东方饭店为例进行说明。 泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢？大家往往会以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。由此可见，客户关系管理的确对于现代企业来说具有重要意义。主要表现在以下的几个方面： 第一、CRM可以全面提高企业的运营效率。 CRM通过整合企业的全部业务环节和资源体系，使企业的运营效率大大提高。它可以向企业渠道的各个方向伸展，既可以综合传统的电话中心和客户机构，又可以结合企业门户网站、网络销售、网上客户服务等电子商务内容，构架动态的企业前端，它又可以逐步的渗透至生产、设计、物流配送和人力资源等部门，整合ERP、SCM 等系统。资源体系的整合，实现了企业范围的信息共享，使业务处理流程的自动化程度和员工的工作能力大大提高，是企业的运用能够更顺畅，资源配置更为有效。 第二、CRM可以使企业保留老顾客，吸引新顾客。一方面，通过对客户信息的整合，帮助企业捕捉、跟踪、利用所有的客户信息，在全企业内部实现资源共享，从而使企业更好的管理销售、服务和客户资源，为客户提供快速优质的服务。
现代企业管理课程心得 本文是关于现代企业管理课程心得，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 现代企业管理课程心得篇一 “现代企业管理”刚在课表上看到这个课程名字时，就知道学习这门课程将会对我们的生活以及未来的事业起到不可限量的作用，可以说它是我们未来不可缺少的一部分。 企业管理学是系统研究企业管理活动的基本规律、横跨自然科学和社会科学两大学科的综合性科学。伴随着人类社会日新月异的变化和经济的持续发展，现代企业管理作为社会实践活动的理论概括和总结的管理科学，它的发展着接受着时间的挑战。 迅速崛起的中国不仅需要众多的技术人才，更需要大量的复合型管理人才。自20世纪90年代以来，企业管理的理论和实践不断创新，一些全新的管理模式、方法不断出现，而我们在课程的学习中学到了这些全新的管理模式和方法，如企业资源计划、流程再造、学习型组织等等。 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织，是现在社会的基本经济单位。管理就是管理者或管理机构，在一定的范围内，通过计划、组织、控制、指挥、激励等措施，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息等)进行合理配置和有效使用，以实现组织预订目标的过程。而“现代企业管理”就好比做菜，什么时间该加什么样的调料，什么菜可以混炒，什么菜混炒就会变味或者中毒，还要掌握好火候。 学习这门课程，让我了解到企业管理学科对以后工作的重要性，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。它让我们了解和掌握了企业管理的一般原理、理论和方法，培养了专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事企业管理工作奠定了理论基础。也使我认识到一个好的企业如果它没有一个好的管理，
中国企业管理现状的六大隐患 中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意。下面就是jy135网为大家整理的中国企业管理现状的六大隐患的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其 他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮 桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行 IS09000标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业 虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易 变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目
标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企 业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强; 我们需要的是长期 发展，不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析) 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是 以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从 国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的 企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何)，在一些企业中，甚至到 了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多 变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要 原因。因此，建立一套科学的决策机制(发展当务之急)，在企
、简答题 1什么是客户？ 答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团 体。 客户关系包括：买卖关系，优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系 2. 什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？ 答：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息， 把握客户需求特征和 行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户 的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。 客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化， 还包括对整个 系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。 求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为， 或与相关职能人员共享信息， 改进 产品或服务，从速、从优满足客户的需求。 3. 客户与消费者有什么异同。 答：消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具 备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的， 如果消费的目的是 用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的 客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。 顾客是一个比消费者更大一些的概念， 凡是接受或者可能接受任何组织、 个人提供的产品和 服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上顾客不仅仅指个体， 同时也包 含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务， 也包括了 用于生产的各类生产资料和服务。 随着营销理论的发展，顾客的概念也进一步延伸，顾客被 分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客( External customer )包括最终消费者、使用 者、收益者或采购方。内部顾客(In ternal customer )包括股东、经营者、员工，如在一 道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。 上一道工续也 是员工，当然也是顾客，是公司的顾客。产品的实现目标不同， 顾客也不同，顾客是相对的。 4. 客户管理的流程和任务是什么。 答：客户管理的基本流程： 1.客户信息资料的收集 2.客户信息分析 3.客户信息交流与反 馈管理4?客户服务管理5?客户时间管理 客户管理的任务：1.市场营销2.销售实现3 .客户服务 5. 如何提高客户价值。 答：为职工利益、为顾客利益、为股东利益 、案例分析题 1. 屈臣氏是如何进行客户细分的？ 答：纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导 “健康、美态、欢乐”经营理念，锁定 18?35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保 第一章 个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法， 的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。 的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、 自己的 方式、在方便的时间获得他需要的信息， 最初在客户接触中企业需要实际测量客户 营销既要符合互动的规范，又要针对客户 传真、电子网站等的集成，旨在使客户以 形成更好 的客户体验。 在获取商机和客户需
中国移动客户服务KPI考核机制及效果 导读：“这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键指标都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不 “这个月又完蛋了”，A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据，正在发愁怎么向领导汇报，连续三月客户满意度关键都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是没有收到成效，客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。 类似小王的烦恼，同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定，关系到个人工作业绩，更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配置。 中国移动通信集团自2000年成立起，就向着国际标准迈进，引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据，从而实现了客户服务质量的飞跃，有力支撑了市场跨越式发展，直至今日成为全球市值最大的通信公司，实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户服务纳入到企业KPI体系，发轫于2001年，成熟的全国性操作和考核则是2003年。 一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革 2001年，中国移动全面部署开展“创新服务”时，把客户满意度列为经营考核的重要，初步建立起了服务监督和考核机制，加强了对客户服务相关的考核权重，制定实施了具体考核实施方案。 2002年的考核采用“目标管理”模式，根据压力传递机制，将“经营”分解成基本目标和挑战目标，下达给各分公司，进行层层考核。并增加了竞争对手的领先程度考核。 2004年，逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变，逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。 2005年，注重定性管理的同时更加注重定量控制，用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正，充分发挥数字指挥棒的作用，以科学的考核为纲，纲举目张，促进执行力的全面提升。 2006年，增加考核频次，最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。增加了品牌认知等短板项，使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。 2007年，对满意度短板的考核，不再只是总体满意度，而是由短板总体表现及其关键子项合成计算，并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。在公司统一的“OneCM”战略上，增加了服务一致性考核。并且网络质量运行质量方面的考核，增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知，更有效的推进短板在具体点问题上的提升。 二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化 慧聪行业研究数据显示，客户服务在公司整体经营绩效中的权重，逐年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分，加上客户服务其他相关（2001
对现代企业管理的认识基本内容 随着人类社会工业化进程的不断深入，生产工艺自动化程度也在不断提高，企业管理对现代企业越来越重要。下面是带来的对现代企业管理的认识的内容，欢迎阅读！ 未来的21世纪将是全球经济一体化的新时代。由于电子技术的发展，电脑在企业的广泛应用，缩短了企业与企业、企业与消费者，特别是国内外企业之间，以及他们与消费者之间的距离。过去需要长途跋涉取得的信息，现今一个电报或电话就能解决。随着生产的国际化、市场的国际化、消费的国际化，使许多企业的发展都离不开国外市场的开拓和先进技术的引进和利用。韩国三星集团董事长告诫自己的员工，“国际化我们在21世纪赖以生存的关键。进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场。韩国也不例外可以说，企业经营管理的国际化，跨国公司的发展，对每个企业和世界经济的发展，都起了巨大的作用。据联合国贸易与发展会议秘书处1996年3月的统计资料，全世界跨国公司大约有40000家母公司和250000家设在世界各地的子公司，其生产总值占世界国内生产总值的25%，贸易量占全球贸易成交总量的三分之一. 关于国际经营化对我国大多数企业来说，还处于认识和起步阶 段。为了使一些企业很好地步入国际化的经营，除了要有利用国际资源、占领国际市场的战略意识和雄心胆略外，还需要有全局的、逐步 的发展战略和策略。企业的国际化经营有一个由初级形式向高级形式的发展过程。它一般都经历了从单一的贸易型或生产型向贸易、投资、生产、金
融一体化，即向综合性跨国公司发展的过程。我国企业在力求向这方面发展时，应当注意做到以下几点， 1.以国际市场的需求作为组织生产经营活动的出发点。把从国际市场上获得经济效益放在主导地位。 2.主要产品的外销比重或来自国际经济活动的收入，应占本企 业主要产品或销售收入的一定比例，有人说应占三分之一，甚至一半左右。 3.中企业的出口外销产品具有强大的竞争力，在国际市场上具有稳定的占有率和增长率。 4.具有比较稳定的外销渠道和灵敏的信息网络系统，能够及时 地掌握国际经济、贸易、技术，管理等方面变化的动态，作出正确的反映和决策。 企业管理的重要性1，企业管理可以增强企业的运作效率； 2，可以让企业有明确的发展方向； 3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能； 4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当； 5，可以向顾客提供满足的产品和服务； 6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。 企业管理学习心得体会前段时间，我参加了企业管理知识学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业
现阶段的中国企业管理，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。 从企业管理组织形态上看，传统计划经济体制下的国有企业，是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。1993年12月29日制定的《中华人民共和国公司法》，是中国国有企业改革的基本法律依据。有限责任公司和股份有限公司是国有企业进行公司制改造的基本形式。因此，从传统国有企业管理转向现代企业管理，就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一工厂型企业管理。目前中国二十多万家有限责任公司、一万多家股份有限公司、一千多家上市公司的企业管理，与改制前的国有企业管理相比较，在不同程度上提高了企业管理水平，取得了明显效果。 从企业管理的内容上看，改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中，更把产品质量作为生命线，贯穿在企业管理的全过程。 中国的企业管理，正在按照现代公司管理的内容，实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究"名牌效应"，重视树立本企业形象，在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明，中国企业的现代管理，正在进入一个新的阶段，正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。 中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。因此，当我们谈论中国企业管理与国外企业管理接轨的时候，必须注意以下两点：
CRM,过去、现在、未来 CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理是世界近来关注的热点之一。其实CRM就是企业利用信息技术，通过对客户的追踪、管理和服务，留住老客户、吸引新客户的手段和方法。在这个靠服务满足每个客户的不同需求的社会，如何为客户提供更为个性化、更为体贴的服务，已成为企业迫在眉睫的事情，因此，CRM已成为人们关注的热点。 透视CRM——过去 从80年代中期开始，为了降低成本，提高效率，增强企业竞争力，许多公司进行了业务流程的重新设计。为了向业务流程的重组提供技术，特别是信息技术的支持，很多企业采用了企业资源管理系统ERP（Enterprise Resource Planning）或与之名称不同但实质类似的信息系统，这一方面提高了企业内部业务流程（如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节）的自动化程度，使员工从日常事务中得到了解放，另一方面也对原有的流程进行了优化。由此，企业完成了提高内部运作效率和质量的任务，可以有更多的精力关注企业与外部相关利益者的互动，抓住商业机会。在企业的诸多相关利益者中，作为上帝的顾客的重要性日益突显。企业的客户（包括个人和团体）也要求企业更多地尊重他们，在服务的及时性、质量等方面都提出了高要求。企业在处理与外部客户的关系时，越来越感觉没有信息技术支持的CRM力不从心，CRM系统应运而生。 纵观企业管理观念及消费者价值选择的变迁大体经历了如下阶段： 对企业，其管理中心观念经过了5个阶段： 第一阶段是“产值中心论”。其基本条件是市场状况为卖方市场，总趋势是产品供不应求。当时，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去。因此，这一阶段企业管理的中心概念就是产值管理； 第二阶段是“销售额中心论”。由于现代化大生产的发展，以产值中心的管理受到了严重的挑战，特别是经过了1929-1933年的经济危机和大萧条，产品的大量积压使企业陷入了销售危机和破产威胁，企业为了生存纷纷屏弃了产值中心的观念，此时企业的管理实质上就是销售额的管理。为了提高销售额，企业在外部强化推销观念，开展各种促销活动来促进销售指标的上升，对内则采取严格的质量控制来提高产品质量，以优质产品和高促销手段来实现销售额的增长，这就引发了一场销售竞争运动和质量竞争运动； 第三阶段是“利润中心论”。由于销售竞争中的促销活动使得销售费用越来越高，激烈的质量竞争又使得产品的成本亦越来越高，这种“双高”的结果虽然使企业的销售额不断增长，但实际利润却不断下降，从而与企业追求的最终目标利润最大化背道而驰。为此，企业又将其管理的重点由销售额转向了利润的绝对值，管理的中心又从市场向企业内部渐移，管理的目标移向了以利润为中心的成本管理，即在生产和营销部门的各个环节上最大限度地削减生产成本和压缩销售费用，企业管理进入了利润中心时代；
中国移动内地运营子公司年度绩效考核管理办 法 中国移动(香港)有限公司内地运营子公司经营责任制考核方法（200 0年） 为了引导中国移动(香港)有限公司内地运营子公司（以下简称子公司）加大生产经营治理，提升服务质量，同时促进治理效率的提升，制造良好的经济效益，按照中国移动(香港)有限公司和子公司工作实际，制定本经营责任制考核方法。 一、考核指标体系
否决及扣分指标 通信案件、职工因公责任死亡及火灾事故。 二、考核方法及计分标准 为提升企业价值，结合投资者对公司的要求和期望，本考核方法从各子公司的经营业绩指标值规模对公司整体的奉献大小，投资者预期的打算值的完成情形及经营治理水平、效率的提升等三个要紧方面考核要紧经营业绩指标的完成情形，并按照指标的综合程度和有关性上的不同特点，突出经济效益的考核重点，进行考核分值的分配。 （一）考核指标 1、效益指标（40分） （1）运营收入（10分） 该项指标分三个部分进行考核计分。 考核运营收入规模，满分为4分，计分公式为： 子公司该部门得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 注：A指标为介于90％－100％间的一个调剂值，由中国移动(香港)有限公司按照每年各个子公司实际完成情形确定，以下同。 考核运营收入打算完成情形，满分为3分，完成打算98％以上的，得3分，95-98%的得2分，90－95％的得1分，90%以下得不得分； 考核运营收入增长率三年算术平均数（按考核当年及过往两年的算术平均数运算，以下同），最高的子公司名次为1，得3分，依此类推。该部分计分公式为： 子公司该部门得分＝ 名次值
本年子公司数目（2）EBITDA（12分） 指标运算公式： EBITDA=运营收入－运营支出＋折旧＋其他业务利润＋资产减值预备EBITDA收入率= 本年EBITDA完成数×100％ 本年运营收入 考核EBITDA完成数增长率三年算术平均数，增长率最高者名次为1，得4分，依此类推。 计分公式为： 子公司该部门得分＝本年子公司数目＋1－子公司该指标排名次值 ×4 本年子公司数目 考核本年EBITDA收入率，该指标值最高者得4分。计分公式为： 子公司该部门得分= 子公司该指标完成数×4本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核EBITDA收入率完成打算情形，凡达到打算值98％以上的得4分，完成打算值95－98％的得3分，达90－95％的得2分，低于打算值90％的不得分。 （3）净利润（12分） 该指标分三个部分进行考核计分。 考核该指标数值大小，计分公式为： 子公司该部分得分＝子公司该指标完成数×4 本年各个子公司中该指标最高完成数×A 考核该指标打算完成情形，满分为4分，完成打算值98％以上的，得4分，95－98％的得3分，90-95%的得2分，90%以下的不得分；考核该指
现代企业管理论文 我对“管理”的认识 院系班级姓名学号 通信工程11-01
我对“管理”的认识 通过对本学期的现代企业管理课程的学习，使我对“管理”进行更清楚的认识，同时，通过对案例的分析和师生之间的互动，使我们具体了解到，如何领导 下属，管理下属，成为一名合格的领导者；如何处理自己与领导的关系；如何处 理好自己与工作的关系；如何做事，如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的，包括几个关键字，管理与决策者、企业文化、经营策略与战略，自己独特 的商业模 式。 “管理”，顾名思义，指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段， 结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者，也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者，则必须要有高于下属水平的素质，包括知识素质，品德素质，基本技能及体能素质，同时，具备个人的能力，包括与下属的沟通能力及表达能力，分析及 解决问题的能力，应变能力等等，具备独特的个人魅力，成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、决策者是相当重要的，就像以创新而文明 的品牌ip ho ne,为何提起苹果，我们最先想到的是乔布斯，而乔布斯的去世在世 界各地引起广泛的响应，从而使我们更加关注苹果呢Steve jobs说过一句着名的话：“你的时间有限，所以不要为别人而活，或者就为改变世界。”也许，正是这 种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Maci ntosh 电脑，同时，即使 在金融风暴时，依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首, 成为“有魔力的苹果”吧! 在企业管理中，决策者固然重要，一个企业的企业文化也是必不可少的, 业文化是一种精神，就如一颗种子生长的环境，它决定着你未来发展的方向。从 华为公司的发展过程中，我们可以对企业文化进行更深刻的理解。 首先是狼性文化，在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体 奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“ 土狼”，在贫瘠的土地上生根发芽，跟“大型”动物抢食。
一、概括 对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。 1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）” 等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措； 2.权利重心下沉，让员工自主驱动。除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把 更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。 3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显 著的特征之一。 《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。 二、阿里巴巴 1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。 2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。 2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。 阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自
中国移动公司绩效考核 体系设计书 一、绩效考核体系设计背景分析 （一）选题背景 2002-2013年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且2007年至今连续七年居排行榜前三名。显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。 （二）公司简介 中国移动通信集团（简称“中国移动公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。中国移动公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动公司已经建成一个覆盖围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。 （三）公司主营业务 公司主要经营移动通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP及互联网接入服务；具有移动通信、IP和互联网网络设计、投资和建设资格。公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、三方通话、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、IP业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国同行业领先水平。
（四）企业文化 中国移动公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。 （五）组织结构 图1.1 中国移动公司组织结构图 （六）组织战略 2011-2015年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。公司尤其重视通过