论专业化与多元化的利与弊
有人说未来是“超越竞争”的时代,也有人认为未来是“战略制胜”的时代。不管怎样,经营战略的正确与否,将关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。经营战略正确,能够提高企业在竞争风浪中的适应与应变能力,使企业在激烈的竞争中“搏击长虹、傲视群雄”;相反,经营战略失误,企业就会“南辕北辙”,在竞争中就会丧失优势,甚至倒闭、破产而遭淘汰。多元化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力,谋求竞争优势、永远立于不败之地的两种全局性的长远谋划,是企业经营战略的重要组成部分。在国际上,率先在美国发起的多元化经营浪潮由20世纪20年代左右兴起,50—70年代左右达到高潮,企业纷纷展开了多元化经营,可从20世纪80年代初期开始又出现了“归核化经营”的浪潮;在国内,受国际多元化经营浪潮的影响,有不少企业都先后实施了多元化经营,而随着1996年“中国环宇电子”的破产倒闭、1997年“巨人大厦”的倾覆,多元化经营与专业化经营近几年成为中国经济界和企业界争论的热门话题。到底“孰优孰劣”、“谁好谁坏”,争论的双方各执一词,莫衷一是。现除了首先应该明确多元化经营与专业化经营的界定问题外,那究竟应该如何评价企业多元化经营与专业化经营各自的利弊及多元化经营模式与专业化经营模式的选择,不揣冒昧,一陈鄙见。
专业化经营和多元化经营的利弊分析
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的优劣之分、好坏之说。只有当它们被运用于实际时,企业根据具体情况选择经营战略的时候,才会显示出差别。要选择合适的经营战略,应该
弄清楚多元化经营与专业化经营的各自所具有的利与弊,做到心中有数。
1、专业化经营的利与弊。
企业专业化经营旨在扩大企业规模,提高效率,通过专业化生产来实现规模经营,赢得竞争优势。中国古代兵法有云:“兵之贵合也,和则势强,和则气旺,和则心坚”。马克思也说过,拿破仑成功的秘诀就在于集中。专业化经营固然有其不足之处———潜伏着巨大的市场风险。由于产品单一,目标市场狭窄,一旦市场需求急剧变动或出现新的更强大的竞争对手,企业又不能随机应变,将会造成巨大的经济损失,可能会由此一蹶不振。然而,专业化经营的企业具备多元化经营所不具备的优势:
（1）、专业化经营可以提高工作效率。
正如亚当·斯密在其名著《国富论》所言的,专业化将会带来生产效率的提高。专业化经营的企业一般规模较小,人数少,分工明确,分工协调方便,工作效率必然会提高。
（2）、专业化经营将会提高经济效益。
工作效率的提高,企业生产、办公设备的利用效率就会上升,相应的产品的成本将会下降,企业的效益就会增加。
（3）、专业化经营可以形成规模经济效益。
不能把规模经济理解为实施多元化经营企业的“专利”,专业化经营也能够形成规模经济。
（4）、专业化经营有利于企业在特定的产品上或特定的目标市场上赢得竞争优势。
专业化经营,企业可以把其全部资源集中起来,“集中全部兵力攻其一点”,竞
争优势就比较容易建立,胜算的把握就会加大。为了避免过度市场竞争所带来的风险,实施专业化经营的企业应该建立在差异化经营的基础之上,建立独具特色
的专业化经营模式,形成自己的核心竞争能力。
（5）、专业化经营的企业可以随时依据市场需求的变化。
做出迅速的反应,根据市场变化,马上进行研制开发新产品,抢先一步占领市场,赢得竞争的主动权。
（6）易于树立起响亮的品牌。专业化往往是以“独”、“特”见长，因而容易
引起人们的注意，以鲜明的个性凸现在用户眼前，使企业的牌子这种观念性的
东西与企业产品、服务客观性的东西有机地结合起来。如，提起微软，就立刻
想到它的操作系统；说起英特尔，马上就能联系到电脑的芯片；看到联想的标志，眼前就闪出联想的电脑……在迅速发展的行业里，吸引人们的注意力，需
要的就是这种建立在专业化基础上的鲜明特色。
（7）有助于打造核心竞争力。核心竞争力，是企业的立身之本，形成、
强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就
必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一
方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有
效阻挡竞争对手的进入。英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，带动着相关产业的发展，使任何想进入这一领域掘金的企业都会付出高昂的代价。
（8）易于管理。一方面由于专业化，企业的各个相关部分相互联系有机；另一方面始终是在自己的熟悉的发展方向上拓展，对于诸方面的问题了然于心，可以在原有的管理经验基础上不断完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科
学的管理制度和高效的运作机制。正是这一点，业内不少人士主张企业发展专
业化，尤其是在多元化发展遇到困难之时，这观点似乎更占上风。
（9）专业化的其他优点：1，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。2,，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。3，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。
专业化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。
2、多元化经营的利与弊。
利：多元化经营旨在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)以获取最大的经济效益或分散企业的经营风险以追求经营的稳定性。在市场经济中,处于瞬息万变市场竞争中的企业,分散使用其经营资源,开展多元化经营,那究竟多元化经营究竟会给企业哪些有利之处呢?
（1）、可以提高资源的配置效率,形成范围经济和规模经济。
开展多元化经营,达到企业规模经济的要求,实现利润最大化,同时,在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源,产生“协同效应”,形成范围经济,达到“2+2>4”的经营效果。
（2）、可以避免市场需求的不确定性,在某种程度上分散经营风险。
因消费需求呈现多层次、全方位、多样化、个性化、感性化的特点,再加上由于新技术、新材料、新工艺的层出不穷,企业单一经营的风险增大。开展多元化经营,可以降低经营风险,避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”,“东方不亮西方亮、黑了南方有北方”,增加企业回旋的余地。
（3）、可以获取或提高企业的核心竞争力,增强企业的市场竞争实力。
企业的核心竞争力是指企业作为社会一员其自己所独有的、其他的竞争对手所不能模仿诸如知识、经验、制度等的东西,其是企业获得竞争优势的源泉。企业可以通过开展多元化经营,以前没有的可以借此获得核心竞争力,以前已具备核心竞争力的可以借此提高核心竞争力。
（4）、可以盘活资本存量、促进企业快速成长。
通过多元化经营,经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产(包括有形资产和无形资产)去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。有时甚至不必动用自己的有形资产,而只把自己诸如企业管理理念、价值观念等无形资产注入到效益不佳的企业中就可以扭转其不利局面。企业可以借此快速成长,实现经济效益与社会效益的“双丰收”。
弊：尽管多元化经营又如此之多的好处,但其也不是尽善尽美的,没有缺陷。正如管理大师德鲁克所言:“一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误越多”。其也有自己难以克服的不足:
（1）、过度多元化经营,将会分散企业有限的经济资源。
作为一个企业,其经营所有的经济资源毕竟是有限的,不可能同时满足所有消费者的所有需求。而多角化经营必将分散企业的经营资源,由此可能损害企业
的核心竞争力,从而丧失竞争优势,甚至最后难逃被淘汰的恶运。
（2）、多元化经营,可能会造成跨行业的补贴。
由于企业内部资本市场的形成,企业可以利用较多的资金,平衡收益,分散风险,但也可能助长跨行业补贴的弊病。实施多元化经营的企业利用其他行业的收益对亏损行业进行补贴,造成一定程度上社会资源的浪费,企业也可能由此陷入经营困境。例如,韩国三星集团便是以三星电子作为集团内部的“兑款机”,把大量资金投入缺乏效益的其他项目上,使整个集团的经营产生了困境。
（3）、过度多元化经营,可能将会使成本增加,财务风险加大。
实施多元化经营的企业一般规模庞大,机构臃肿,上下级之间沟通不畅,造成信息的不对称,造成成本增加,由此可能会引发企业“内部经济危机”,财务风险增大,将降低企业的价值,企业股东对此反映特别敏感。
（4）对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大
许多倍。
此外，多元化经营面临几个方面的风险：
（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往
往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注
意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却
是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的
削弱，公司的多元化经营将面临危机。
（2）市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，
市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏
观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出
口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，
这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个
击破的下场。
（3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产
业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，
塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是
一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是
一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
（4）行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业
全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托
罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨
落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限
的责任和损失。
（5）内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事
流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务
流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个
整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经
营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
3，多元化经营模式与专业化经营模式的选择
企业多元化经营和专业化经营是企业最具挑战性的决策之一,利益和风险同在,只有慎重地加以权衡,理性的分析选择,才能在“你死我活”的市场竞争中站稳脚跟,成为商战的胜利者。在具体考虑如何选择多元化经营还是专业化经营时,建议可以从以下几个角度出发:
a)据企业所处行业的特点,合理选择企业的经营模式。
企业所处行业的技术特征、行业的生命周期、行业的市场增长率及行业进入和退出的壁垒等因素,将会影响到企业选择何种经营模式。一般而言,如果某行业的技术结构呈收敛型(指其产品由众多的不同种类的技术组合而成),该行业的企业就不太适合搞多元化经营而较适合从事专业化经营。例如汽车、飞机和电脑行业等,尤其是当其主导技术变化快、产品更新快的行业更是如此。如果某行业的技术结构呈发散型(指其产品的技术可用于较多的产品之中),该行业的企业就适合搞多元化经营。如电器和化工行业,由于自身技术特性导致企业多元化的程度较高,可以说是“先天型”适合多元化经营的行业。在导致“珠江巨人”倒塌的诸多因素中,没有考虑自己所处行业的具体特点是主要因素之一。再者,企业所处行业的生命周期不同,也会影响多元化经营和专业化经营模式的选择。处于
行业生命周期新兴阶段的企业,一般应采用专业化经营;处于行业的中期或成熟
阶段的企业,可根据自己的具体情况选择多元化经营或者专业化经营;而处于行
业生命周期衰退阶段的企业,应该积极发展多元化经营。例如,自然资源采掘业———煤炭业、石油业因自然资源的衰竭迟早会走多元化经营之路。而钢铁业、纺织行业在比较发达的国家由于与新兴的发展中国家相比,比较优势丧失纷纷开展多元化经营。不然,前方只有死路一条。烟草行业、我国的白酒业则因社会因素(禁烟、禁酒运动等)“前途无望”,而采取多元化经营。另外,在企业做出多元
化经营的选择之后,也要根据行业的吸引力(盈利率、增长率、竞争状况等)和行业的相关性,谨慎合理的选择目标行业,以便成功实现企业的多元化经营。
b)根据企业自身的经营状况,合理选择企业的经营模式。
企业自身所具有的资源状况,与其它企业相比所具有的优势与劣势,是企业
选择多元化经营还是专业化经营的关键因素。从企业自身资源与能力的分析出发,明确企业自身的长处与不足。如果自身条件不具备,即使外部具有再好的条
件和吸引力,企业也只能“望洋兴汉”。如果在自身条件不具备的条件下,非要“没
有条件,创造条件也要上”,那结果就不难预料吧!一般来讲,企业规模小,经济实
力弱,剩余经济资源少,尤其是在不具备开展多元化经营所需的战略资源(良好的分销系统、高度的品牌忠诚度等),企业最好选择专业化经营。选择某种产品、
某个行业、在某个细分市场上勤奋耕耘,使自己在市场寻得“一席之地”,然后在
谋求更大发展。中国有句古话不是说行行出状元吗?不要追求所谓的“大而全”,
做到“小而优”、“小而强”已属不易了。试问像今天ＩＢＭ、可口可乐这样的世界
性的著名跨国公司哪个不是一点一点发展起来的?即使将来企业发展壮大了,拥
有了强大的经济实力,丰富的剩余资源,强劲的核心竞争力,只说明企业拥有了开
展多元化经营的前提条件,但不一定非得千军万马争过“多元化”这座独木桥!!世
界上的许多大公司实力雄厚,不依然在专业化经营的这片沃土上耕耘吗?而且愈
来愈壮大,像美国的微软、英特尔、日本的本田等等,不计其数。无论是专业化
经营也好,多元化经营也好,企业的经营目标只有一个———利润最大化、经营
规模最优化!所以企业应根据自身的资源状况,采用“扬长避短”的原则,选择合适
于自己的经营模式,适合多元化就多元化经营,适合专业化则专业化经营,切不可追时髦赶时尚,盲目多元化。
c)根据企业所属所有制的不同,合理选择企业的经营模式。
企业所属所有制的不同,企业在国民经济中的地位就会有所差异,企业所拥有的经济资源就会大相径庭。就个体、私营、乡镇企业而言,他们占有的资源有限,经营的回旋余地狭窄,一般应采用专业化经营的模式比较适宜。即使当企业发展
壮大以后,在选择经营模式的时候,也要慎之又慎,千万不可脑袋热起来,想干什么
就干什么。这也是我国的个体、私营、乡镇企业难以发展成长壮大的原因之一。然而对于国有企业而言,他们背后有国家财政的大力支援和各大银行的扶持,经营资源丰富,面对经营风险回旋的余地较大,但这不是说,国有企业想怎么干就怎么干,他们也需要依据企业所处行业的技术特征、行业生命周期阶段的不同,利用国有企业改革、产业结构优化调整的有利契机,合理的选择适合自己的经营模式。
最后,来谈谈“三资企业”。它们的经营机制灵活,应该结合国外企业的先进经验,依托世界这个大舞台,确定自己的的经营模式。它们一般作为世界著名跨国公司的
分支机构,应该采用专业化的经营模式,更好的为整个企业集团的多元化经营服务。在适当的时候,可以根据具体情况选择多元化经营。
d)根据企业竞争对手的经营状况,合理选择企业的经营模式。
这叫做“知己知彼,百战不殆”。企业明确自己的战略资源状况,评估自己的优
势与劣势来确定自己的经营模式是关键,但企业必须明确,市场上充斥着各种各样的竞争者,它们会对企业经营构成威胁,了解竞争对手的经营状况及其经营战略,
相机而动,做出自己的战略安排,能够增大市场竞争中取胜的把握,甚至可以做到“不战而屈人之兵”。作为市场追随者的企业,根据所在行业市场领导者的经营战
略决定自己的经营战略,是“迎头赶上,正面竞争”,还是“避免正面冲突,迂回进攻”?
而作为市场领导者的企业也不能完全忽视其他的竞争对手,要及时收集了解他们
的信息资料,有针对性的采取有效策略,“克敌制胜”。经营战略事关全局,具有稳定型的特点,但并不是一成不变的,企业也要根据市场的变化、竞争对手的强弱,相
应的调整自己的经营战略,做市场的“常胜将军”。
随着世界经济全球化和一体化进程的加快及其伴之而来的国际竞争的加剧。中国加入ＷＴＯ以后,中国企业不出国门也将面临全球竞争的挑战。从长期来看,一个企业的兴衰荣辱更多的取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争力,
尤其是适应环境变化和预测未来的能力。广大的工商企业须切记:不管是专业化
经营还是多元化经营,这是企业实现经营目标、提高核心竞争能力的手段,而不是企业经营的目的。