硕士学位论文
二〇一二年十二月
作者姓名 *** 指导教师 ***教授 学科专业
Research on Performance Management System of H
Company
学位论文书脊样式：
矿
H
公
司
绩
效
管
理
问
题
研
究
基
孙
姓
名
辽
辽
宁
工
程
技
术
大
学
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本学位论文作者及指导教师完全了解辽宁工程技术大学有关保留、使用学位论文的规定，同意辽宁工程技术大学保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。
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学位论文作者签名：____________ 导师签名：_____________
年月日年月日
硕 士 学 位 论 文
作者姓名 *** 指导教师 ***教授 申请学位 管理学学士 学科专业 研究方向
致谢
2003年春天进入东财MBA学习已经有3年多时间了，能够顺利完成学业并掌握了先进的管理知识得益于学校各位老师的帮助，公司的支持及家人的理解。在此要向他们表示衷心感谢。
感谢我的导师孙劲悦教授，在她的课堂上我学习了人力资源的专业知识，了解了国际最新的人力资源管理方向。特别是在论文写作期间，孙老师从开题、论文结构、潜字用词等各个方面给我提供了十分有价值的建议。孙老师严谨的治学态度，敏捷的思维和专业的人力资源知识给我留下了深刻印象。
在学习与研究期间，承蒙MBA学院各位老师的帮助，使我能够在论文完成期间有更加丰富的思路，在此表示深深的谢意。
MBA学习使我受益菲浅，我将会在今后的工作中应用所学的先进管理模式，借鉴成功管理经验，提升公司的管理水平。
2003春季MBA ***（姓名）
2006年12月于大连
摘要
煤矿班组缺乏安全共享心智模式是班组不安全行为产生的一个重要因素，严重影响班组作业行为的协调性，导致班组安全事故频发。在探讨煤矿班组安全共享心智模式内涵和形成机制基础上，应用建构主义学习理论对其可塑性进行了分析。以大安山煤矿班组为研究对象，通过文献整理、关键事件访谈，编制了班组安全共享心智模式调查问卷和安全绩效问卷。对28个班组的312名矿工进行正式问卷调查，并借助结构方程建模技术对提出的假设模型进行了验证。主要结论如下：
⑴编制了煤矿班组安全共享心智模式调查问卷。依据煤矿班组安全共享心智模式的结构：安全价值观、工友相互了解、班组交流模式、班组规范四个因素编制调查问卷。该问卷具有较高的信效度，可以作为测量煤矿班组安全共享心智模式的工具。
⑵构建了班组安全共享心智模式和班组安全绩效的关系模型。该模型有一定的解释力，共享心智模式理论在煤矿班组安全绩效研究上有一定的适用性。安全价值观、工友相互了解、安全交流模式、班组安全规范均对班组安全参与行为和安全服从行为有显著的正向影响。
⑶提出了煤矿班组安全共享心智模式的塑造策略。通过班组成员自我安全心智模式塑造和班组共享心智模式塑造两个阶段来完善煤矿班组安全共享心智模式。班组成员自我安全心智模式塑造主要包括探询自我安全心智模式、反思自我安全心智模式、完善自我安全心智模式、固化自我安全心智模式四个方面。班组安全共享心智模式的塑造主要应用深度汇谈、安全情境企划、交叉培训等方法。
⑷提出了行为安全管理方法固化班组安全共享心智模式。通过分析行为安全管理方法原理与工作机制，设计了行为安全管理在煤矿中的实施流程：评估企业安全行为状况并制定安全行为改进目标的前期准备阶段；依据行为安全观察表进行观察并记录观察数据的行为安全观察阶段；纠正矿工的不安全行为并根据分析结果进行奖励的干预与反馈阶段。提出健全行为安全管理制度、健全行为考核体系与激励机制、完善行为安全培训体系的行为安全管理保障机制。
关键词：煤矿班组；安全；共享心智模式；安全共享心智模式；安全绩效；行为安全；行为安全管理
Abstract
Shortage of coal mine safety sharing mental models is one of the important factors, leading to team unsafe behavior, which seriously affect the team working behavior of coordination, lead to the team safety accident frequency. The paper analysis the plasticity o f coal mine team safety sharing mental models using constructivism learning theory, based on the discuss of team safety s hared mental models’ connotatio n and formation mechanism. By Da an mountain coal mine teams as research object, through reorganizatio n documents, key event interview, draw up the team safety shared mental models and safety performance questionnaire. Stratified samp ling and rando m sampling are adopted together, 312 miners comp lete eligib le questionnaires. Hypothesis model is tested through structural equation model. The main conclusio ns are as follows:
(1) Team safety shared mental models pattern questionnaire was established. Questionnaire preparation based on coal mine team safety shared mental models, which includes safety values, workers mutual understand ing, team communication model, team safety standards. The questionnaire has high reliability and valid ity and can be used to measure team safety shared mental models.
(2) Relatio nship model of team safety shared mental models and team safety performance was build. It has some exp lanatory power. Shared mental models theory has certain applicability for research on team safety performance. Safety values, workers mutual understand ing, team co mmunication model and team safety standards have significantly d irectly affected team safety behaviors of participatio n and obedience.
(3) Shaping strategy of coal mine safety team shared mental model was proposed. Perfect the coal mine team safety sharing mental models by two stages, which include team members self safety mental models shape and team shared mental models shape. Team members self safety mental models shape include fo ur aspects: inquire, reflecting, perfect and curing. Team safety mental models shape includes Depth exchange, security situation p lanning, cross-training and other methods.
(4) Behavior safety management method was presented to steady team security shared mental models. Through the analysis of principles and working mechanisms of behavior safety management, the implementation process of BBS in the coal mines was designed: preparation
stage of evaluating enterprise security behavior situation and making safety behavior improvement goals; behavioral safety observation stage of observing and recording observed data based on behavior safety observation table; intervention and feedback stage of correcting the miners’ unsafe behavior and rewarding according to the analysis result. Behavior safety management security mechanism was presented, which includes perfect behavior safety management system, improve behavior assessment system and incentive mechanism, complete behavior safety training system.
Key Words：Mine team；Security；Shared mental models ；Safety shared mental models；Safety performance；Behavior safety；BBS(behavior-based safety)
目录
摘要 ................................................................................................... I Abstract...................................................................................................... I 1 绪论 .. (6)
1.1 问题提出 (6)
1.2 绩效考评概述 (7)
1.2.1 国内外绩效评估研究概述 (7)
1.2.2 关键绩效指标KPI (8)
1.3 研究内容 (8)
1.4 研究意义 ........................................................ 错误！未定义书签。
1.4.1 理论意义..................................................... 错误！未定义书签。
1.4.2 现实意义..................................................... 错误！未定义书签。
2 H公司现行绩效管理系统的内容及问题 (10)
2.1 H公司概况 (10)
2.1.1 基本状况与组织结构 (10)
2.1.2 公司目标和战略 (10)
2.1.3 公司人力资源战略 (12)
2.2 现行绩效管理系统内容 (13)
2.3 现行绩效管理系统的特点 (15)
2.3.1 注重指标量化 (15)
2.3.2 适用于各种岗位 (16)
2.3.3 绩效评价结果有效 (16)
2.4 现行绩效系统存在的问题 (16)
2.4.1 绩效管理指标体系不健全 (16)
2.4.2 绩效管理没有对战略形成支持 (17)
2.4.3 绩效管理过程不完善 (18)
2.4.4 绩效评价不科学 (19)
2.4.5 绩效评价结果应用不充分 (20)
3 H 公司战略导向绩效管理系统的设计 (22)
3.1 设计的基本原则和思路 (22)
3.1.1 设计的基本原则 (22)
3.1.2 设计的基本思路 (24)
3.1.3 绩效指标值及指标权重的确定 (31)
3.2 改进后的绩效管理系统 (37)
3.2.1 工作流程 (37)
3.2.2 指标体系 (43)
3.2.3 方法和周期 (45)
4 绩效管理设计方案的效果评价 (51)
4.1 方案设计的合理性分析 (51)
4.1.1 指标和标准 (51)
4.1.2 方法 (51)
4.1.3 过程 (52)
4.1.4 结果应用 (52)
4.2 实际应用中的问题 (52)
5 结论与展望 (54)
5.1 结论 (54)
5.2 局限与展望 (54)
参考文献 (55)
附录1 调查问卷 .......................................................... 错误！未定义书签。作者简历 .. (56)
学位论文原创性声明 (57)
学位论文数据集 (58)
1 绪论
1.1 问题提出
实习中发现，鞍山水星轮毂精饰有限公司的绩效考评体系缺乏切实的针对性和有效性、考评制度不健全、考评过程不规范。这样的绩效考评体系不能有效运行，也起不到考评的目的，造成了公司资源的浪费，影响公司的整体绩效水平和长远发展。
对于像水星公司这样亟待生存的企业来说，绩效考评体系设计应强调它作为人力资源管理工具这一层面的作用。应将绩效考评的制度与管理放在对公司目标和业务重点的实施控制、激励、约束、监督工具这一层面来看待，根据环境推行绩效考评，通过绩效考评再造管理模式才是最终的目的。
由于考评体系及制度上的不健全，水星公司的中层管理人员并没有起到应有的作用。“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”对中层管理人员进行有效管理关键在于正确的做事。这依赖于中层管理人员责任、技能和素质、时间运用方式、价值观的改变，而这些能力的提升有赖于绩效考评的引导和约束。任何工作的推行都应该是一个从上到下的过程，员工是实践者和执行者，中层管理人员应该是员工行为的引导者。所以，针对水星公司的发展现状，提出中层管理人员的绩效考评体系设计问题，以提高公司整体绩效。
民营中小企业具有灵活的管理机制，真正能使员工的收益与其对企业的贡献高度相关。由于民营企业家和管理者的素质水平有限，当民营企业发展到一定规模，人才素质水平不高并且市场竞争环境发生很大变化的情况下，民营企业进一步发展壮大的瓶颈是企业管理水平的提升，其难点和核心是人力资源管理中的绩效管理，而绩效考评又是绩效管理的基础工具。因而从理论上看，建立规范合理的绩效考评制度、设计完善的绩效考评体系是民营中小企业健康发展的保证。
完善的绩效考评体系是企业管理工作的迫切需要。为与产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度要求相适应，实施企业评价制度，改变对企业的管理方式，符合我国建立社会主义市场经济体制的要求[3]。有效的绩效考评是促进建立企业激励与约束机制的重要手段，是企业考核制度的重大改革，其核心是对企业的全面经营管理状况按照量化和非量化的双重指标，对照一定的标准进行分析，判断绩效优劣作为奖惩依据；促进企业改善经营管理，建立自我发展的激励与约束机制。
对于水星公司这样刚刚成立两年的民营中小企业来说，管理的不规范，特别是对人的绩效考评混乱是制约公司发展的严重问题。因而，只有对企业中层管理人员的绩效考评落
到实处，初步改善企业考评制度不健全、考评指标模糊、影响员工工作积极性的现状，激励中层管理人员以公司整体绩效提升为工作的目的，组织才能真正实现长足的发展。
绩效考评是人力资源管理的重要工具，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。因此，在企业建立有效的、可接受的绩效评价是十分必要的，只有这样企业才能实现准确的职业开发活动，才能做出正确的定位、提薪、晋升等人事决策，甚至可以通过绩效评价发现工作设计的错误[4]。
企业中层管理者是高层管理者和广大员工之间的中介，对上影响决策实施，对下影响职工如何使工作效果最大化，是企业运行的关键。
针对水星公司实际，提出中层管理人员的绩效考评指标体系设计问题，可达到对中层管理人员的监督和激励作用，以发挥中层管理者在企业管理中的重要作用。因而对水星公司而言，设计中层管理人员绩效考评体系可以加强对中层管理者的管理，对中层管理者的有效考评将直接影响整个公司的绩效水平，对于公司现状和未来发展都具有现实意义。1.2 绩效考评概述
1.2.1 国内外绩效评估研究概述
国外关于工作绩效评估的研究己有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。1980年以前，主要研究开发有效可信的考核表及训练考核者增强观察技能和减少考核误差。此后，研究重心转向注重考核者认知加工过程、考核精度及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效评估与激励因素的关系进行了研究。尽管国外绩效评估研究取得了很大进展，但存在以下问题：对绩效评估的实地研究缺乏；对考核者的因素考虑的较少；对管理人员的绩效评估研究薄弱；对团队绩效的考核不够关注，没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献。
目前，国内关于企业人员绩效评估的研究己成为热点。前些年主要是介绍西方绩效评估的理论和方法，总结企业的实际经验。近几年有些学者结合中国国情和企业管理实践，在绩效评估方法上有所创新。例如探讨在我国企业建立各岗位的绩效评估指标体系；提出532绩效评估模型；探讨了多维动态绩效评估方法；利用模糊评价法对定性指标进行综合评判等。国内许多企业认识到绩效评估的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效评估理论和方法，如引入目标管理、360度绩效反馈等考核方法。然而，不少企业实际运用效果不太理想，有的考核流于形式，有的不但未能发挥绩效评估的应有作用，反而产生了副作用，造成了人力物力的浪费。究其原因，在于没有将这些考核方法与我国文化背景和企业具体情况结合。为了发挥绩效评估的作用，必须从企业的实际情况出发，探索出一套科学、合理和完善的绩效评估体系，包括考核的目的、原则、程序和方法，这样才能提高绩效管理的成效，造就能征善战的人才队伍，以使企业在激烈的市场竞争中取得长期发展优势[1]。
1.2.2 关键绩效指标KPI
关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标[2]。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立是经过对企业成功关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标（图 1.1），是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
图1.1 目标的层次结构
Fig1.1
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。
1.3 研究内容
立足于实习企业的绩效考评现状，分析影响企业整体及员工个体绩效的因素，为解决水星公司绩效考评乃至人力资源管理混乱的现象，设计出一套适合其当前需要及目标发展的中层管理人员绩效考评指标体系，并研究如何将该指标体系在企业内实施。结合目标管
理的思想，考虑绩效考评在整个企业管理体系中的位置和作用，联系企业文化、战略管理等学科的知识，重视对周边绩效的考核和提升，以全面提高企业绩效。主要工作如下：
⑴分析水星公司绩效考评中存在的问题，找出问题的原因，根据实习企业的实际情况选择绩效考核模式，对考核基础和考核能力进行细致分析，确定考评目标；
⑵抓住重点，根据生产企业的实际，主要针对各部门主管设计岗位绩效指标；
⑶KPI关键绩效指标分层设计与目标管理的综合运用；
⑷重视考评指标的目标设计，在量化可行、公平可以接受的基础上设计指标标准；
⑸选用绩效考核目标管理法作为中层管理人员的绩效考核方法；
⑹设计了指标体系运行的制度规范，作为实施保障；
⑺为考评结果的运用设计了可行的应用方法并对指标体系做出评价。
主要写作流程如下图：
图1.2 论文写作流程
Fig1.2
2 H公司现行绩效管理问题分析
2.1 H公司概况
2.1.1 基本状况与组织结构
H公司是世界领先的工业自动化公司，主要产品集中在自动化控制、动力和信息等领域。总部位于美国，年销售额达50亿美元，全球雇员超过25000人，在80多个国家拥有超过450个销售和技术支持机构，超过5600个授权分销商、系统集成商和解决方案供应商。遍布全球的研究中心，50多万种产品，包括：可编程控制器、电源装置、传感器等。
H公司从1989年开始进入中国市场，到2006年已经发展到在中国16个销售办公室和5个培训中心，拥有22家地区产品总代理，35家系统集成商；拥有近1000名雇员，其中包括：地区销售经理、销售工程师、内部销售工程师、市场部经理、行业专家、系统工程师、现场服务工程师、地区经理、产品经理以及生产、调试、维修和质量控制工程师等。在中国市场的年销售额达20亿人民币，居同行业领先水平。公司的组织结构如图2.1所示。
图2.1 H公司组织结构图
Fig2.1
2.1.2 公司目标和战略
公司长期目标是：成为全球最有价值的自动化系统方案供应商。核心5大价值观：客户导向，追求卓越，创新，快速及以人为本。
公司层采用的竞争战略是通过创新，高质量，低成本，招聘比竞争对手更加优秀的员工等来赢得竞争优势，提供世界一流的产品，集成架构及全方位服务来扩大市场进入发展垂直行业及全球化，经营层采用系列化战略，延伸产品和技术，降低成本，改进生产效率，不断扩大市场份额，确保公司健康成长。
图2.2 公司面向未来的目标战略图
Fig.2.2
H公司的全球经营战略支持公司长期发展目标，通过对于增长和绩效管理的关注和平衡，加速进入市场，扩大服务市场，深化各工业领域业务，加大对产品及服务的投资。
为实现战略目标，公司强调在自动化行业的核心能力包括：注重提供方案，降低客户成本以及推动员工绩效。
公司5年战略具体目标：从市场增长、市场规模、盈利性、竞争程度、进入壁垒等方面看，H公司无论其资源条件还是以往的营利水平，均居行业领先。公司确定在5年内营业收入和年利润以每年超过20％的速度递增，到2010年达到营业收入50亿元人民币。
表2.1 营业收入分解表单位：亿元人民币
Tab.2.1
项目名称2006 2007 2008 2009 2010 自动控制产品12 14.4 17 20 24 软件产品8 9.6 11.5 14 17 技术服务 4 4.8 6 7 9
合计24 28.8 34.5 41 50
为实现目标，公司配套了以下职能战略：
市场营销战略：维护现有客户资源及市场，开拓新客户市场。以市场开发为先导，销售团队为主干形成团队合力，提高市场开发能力；转变观念，顺应市场的变化，充分利用
资源和合作伙伴的优势，走合作之路，扩大市场占有份额，构建集中和固定的区域性、专业性市场开发与管理模式；向自动化系统方案供应商方向发展。
产品战略：用世界一流的产品、集成架构及全方位服务来扩大市场进入，发展垂直行业及全球化。
质量战略：产品及服务达到6 Sigma水平，软件达到企业成熟度五级水平。推行全面质量管理，严格运行质量保障体系。
2.1.3 公司人力资源战略
作为企业战略的一部分，人力资源战略确定H公司如何进行管理以实现企业目标，通过人力资源管理获得和保持竞争优势。公司战略要求雇员有高度的创造性和协作精神; 有长远眼光，提高个人领导力，勇于做出风险决策，在变革中能够保持最优绩效，所以公司战略部门从业务合作伙伴、与战略密切相关的人力资源实践、与战略紧密联系的培训与开发、提供与人相关的咨询服务、甄选最优秀人力等几个方面出发，确定了人力资源战略以支撑公司战略，具体包括以下内容：
组织结构。采用虚拟团队战略，关注于发展跨文化及地域间的团队信任。主要内容包括优化沟通渠道（用可视会议，网络会议或网络邮件等）、有效团队启动和团队管理流程标准化、多元文化、差异及冲突管理。
职能定位战略。注重各部门的领导团队建立，创建共享人力资源服务模式，人力资源部门定位为公司的服务中心，注重工作的产出，与企业各个部门是战略合作关系，为部门及核心价值链创造附加价值。注重接班人计划，开发目前及未来的领导层，提前识别潜在领导并提供相应发展计划。保证有充足的后备领导队伍。
薪资福利。调整为全方位薪酬方案，根据市场薪酬调查进行工资水平定位。
沟通战略。H公司每个季度举办员工网络大会及经理层圆桌会议，月度公司范围沟通会议，开发领导沟通渠道，保持沟通渠道的顺畅。
人才战略。包括从外部获得稀缺的人力资本，开发内部人才计划及预测流程，人力资本质量控制，改进流程和评估方法，借鉴行业先进实践，建立大学关系，全球流程变更人才储备系统，员工培训与发展：根据员工的职业发展规划为员工提供相应的培训、指导或咨询，向各级领导推行绩效管理，领导管理绩效的三种角色：咨询师、教练、导师，优化员工的竞争力模型。
表2.2 公司5年人员预测（单位：人）
Tab.2.2
部门人数
职能部门2006 2007 2008 2009 2010 销售市场400 480 570 680 830
生产研发300 360 430 520 630
技术服务200 220 250 300 370
管理100 110 120 150 170
合计1000 1170 1370 1650 2000
2.2 现行绩效管理系统
员工的绩效管理是绩效管理的主要内容。由人力资源部门在其他各部门的配合下规范各职位的职责和工作标准。所有员工根据本岗位的规范，在直接领导的指导下，结合各方面实际情况，制定出本岗位的主要工作目标，按季度实施。每个季度末，员工对照其季度初制定的目标任务，填写目标管理考核表，做出季度总结，由各部门经理给出季度考核结果（占年度考核结果的40%），并发给人力资源部备案。
其次，针对年度绩效管理，公司应用年度考核量化测评方法，把德、能、勤、绩分解成若干要素，然后以被考核者在工作中这些要素的表现为依据，分别进行评分，并给出综合评价（占年度考核结果的60%）。
量化测评的内容：
要素分解，考核要素包括总任务完成情况、出勤情况、遵纪守法情况、文字表达能力、业务能力、团结协作能力、组织协调能力、工作强度、工作效率、工作态度等。
要素等级标准：第个要素的满分值为10分，第个要素描述成四个等级，分别用A（优秀）、B（称职）、C （基本称职）、D（不称职）表示。考核者可以根据每个要素描述和实际情况给出0至10分的任意得分。
表2.3 测评标准
Tab.2.3
序号测评要素等级测评要素描述得分
1 总任务完成
情况
A
9－10分
充分履行职位职责，在全面完成年初下达的工作任
务的基础上，超额完成30％以上。临时增加的重
要或占用时间超过一个月的工作任务算做超额任
务，由于工作需要，任务进行替代、调整的除外
B
6－9分
能够较好地履行职位职责，全面完成年初下达的工
作任务。由于工作需要，任务进行替代调整的除外。
C
3－6分
基本能够履行职位职责，年初下达的工作任务完成
90％以上，而且未影响其他工作的进行或造成损
失。由于工作需要，任务进行替代、调整的除外。
D
0－3分
不能履行职位职责，年初下达的工作任务完成
90％以下，或因未完成工作影响其他工作的开展，
或造成重大损失。由于工作需要，任务进行替代、
调整的除外。
2 出勤情况A 出满勤。
B 病事假10天（含）以内。
C
病事假11天（含）以上，15天（含）以下；迟
到、早退共计10次（含）以内。
D
病事假15天（含）以上；迟到、早退共计10次以
上。
3 遵纪守法
情况
A 模范地遵守有关法律法规及公司的各项规章制度
B 能够遵守法律法规；
C 自身要求不高，有违反公司规章制度的表现；
D 自身违法违纪，造成严重的不良后果
4 文字表达
能力
A
能够准确、恰当地提出文稿结构，具有较强的审定
重要文稿及相应的文字综合能力，所分管的部门
很好地完成了各种公文的写作任务。
B
能够提出文稿结构，具有一定的审定文稿及相应的
文字综合能力。
C
能够提出文稿结构，审定文稿及相应的文字综合能
力。
D 难以审定文稿，不具备相应的文字综合能力。
5 业务能力A
精通与本职工作相关的专业理论和管理知识，并能
很好地应用于实际工作。具有解决复杂难题的能
力，政策、制度解答准确，有说服力。
B
熟悉与本职工作相关的专业理论和管理知识，并能
较好地应用于实际工作。具有处理业务具体问题的
能力，政策、制度解答准确，有一定的说服力。C
与本职工作相关的专业理论和管理知识掌握不够
全面，处理业务具体问题的能力较差，政策、制度
解答有误，说服力不强。
D
本职业务知识欠缺较多，处理问题吃力，解答问题
缺乏说服力。
考评范围与权重：考评小组由总经理、副总经理、人力资源部经理和考核主管组成（在考评自己时本人回避）。除总经理由上级主管部门考核外，其他所有人员均参加此形式的年度考核，被考核的副总经理、部门经理、直接主管、直接下属以及有关知情人员都会参
与意见。领导层包括总（副）经理和部门经理的评价在最终的评价结果中占55％的权重，其他人员的评价权重为45％。
年度考核结果的确定：将所有员工年度考核的分数（满分为100分）按照从高到低的次序排列，然后按以下办法确定等级：
90＋优秀
70－89 称职
60－69 基本称职
60－不称职，将自动列入待岗人员。经人力源部门启动3－6个月绩效改进计划再试用。连续两年被评为不称职的人员将被辞退。
年度考核结果的反馈：考核等级一经确定，便将测评结果在公司内按照由高到低的顺序公布。如有异议，可查阅个人各项要素得分情况。
2.3 现行绩效管理的特点
现行绩效管理系统的特点包括以下几个方面。
2.3.1 注重指标量化
H公司目前的绩效评价非常注重指标的量化。主要目的是要让员工对自己的实际绩效水平和公司期望的绩效水平间的偏差有量的概念，以便员工能够明确差距并进行绩效的改进。对于季度指标，明确定义了各指标的分值以及季度分数在年度评价中所占的权重。员工及管理者对于季度评价结果及年度评价结果的结合非常清楚，或者说直接根据权重套用公式进行简单的数学计算就可以得出员工年度最终绩效结果。
对于各个指标的分值，H公司的绩效管理系统给出了不同分值对应的行为，使员工及考核者以绩效评价的分值为参考依据并达成一致。或者如果对结果有疑异，可以从结果反查构成结果的各项指标分值，找出双方存在分歧的指标进行单独讨论，寻找造成偏差的原因，以便达成一致。对于双方－致同意的评价结果，员工可以参考结果，找出导致绩效不佳或绩效出色的原因，以便于在今后的工作中发挥优势或改善不足。
在应用过程中，指标的量化确实使H公司的管理层及员工在评价绩效时能够以数字的概念体现实际绩效。但同时，随着员工及管理层对分数的过分追求，员工行为的改善被仅仅局限在那些能够在短期内提高分数的指标中。忽略了对于公司发展最为重要的指标。
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
案例1： 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
解析 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题： 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
案例正文: 华立公司得绩效考核 、 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛围得企业。但就是,在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI绩效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原则,用英文单词得缩写:S 代表具体(specific),M代表可度量(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(realistic)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经验以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销售部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易量化。进而使销售人员得考核指标非常细化与量化,规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天得具体工作内容例如:要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不笼统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度量,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销售部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点:
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
第四章绩效管理案例分析题 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时, 20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1该部门在考评中存在哪些问题?(2产生问题的原因是什么? 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1能有效地保证票款的收取;(2微笑服务,礼貌用语;(3注意仪表,形象良好;(4熟悉相关线路的中转情况;(5熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 三、某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制分布式的末位淘汰法。到年底,根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级。如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。培训期间只领基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好。把谁评为E 档都不合适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?(08.11请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核?为什么
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明着称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶
绩效管理案例（一） 绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。 绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 绩效管理案例（二） 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间