综述
服装企业重在供应链
有些公司本来前景很看好，但因资金周转问题面临倒闭，同样在服装企业来说，产品的供应链接可谓是无形的资金周转导向。
供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。过去，业内大部分服装企业更多注重的是产品内在一些功能性方面的创新，比如质量、技术等。但是随着产业的发展，产品应该在节能降耗减排带来的功效、可持续消费、商业模式的创新等方面下更多的工夫。这也是对服装企业一个大的考验。
优化供应链对于提升服装企业的快速反应能力意义非凡
服装企业在供应链管理上要结合自身发展情况还应跟进时代步伐，定期制定供应链管理方案。
服装企业供应链有技巧：
接单生产模式，在产业链上，越往链条的下游走，市场需求对其产能释放、订单的影响越明显，服装企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应，这是所谓的“接单生产模式”，这种模式要求直接面对终端消费需求，需要对订单作出快速反应，同时也存在非常多的不确定因素。服装企业要有承担这种不确定因素风险的信心，对于服装加工厂来说，大订单更能考验服装企业的供应链能力。
案例一
顺美项目背景及供应链优化
北京顺美服装股份有限公司于1985年成立，是北京市顺义区顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家服装合资企业。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面辅料西装，以及服装辅料、服饰产品等。顺美服装经历了15年的长足发展，已确立在国内中高档男西服品牌的地位。其产品无论是西服，还是大衣、衬衫、领带等都追求至善至美的制衣风格，面料、款式、颜色符合国际流行趋势，充分体现时尚和品位。
公司主要的业务部门有三个：内销部：面向国内销售，特许经营和全国的门店都隶属于内销部；外销部：出口；制装部：给各个单位、机关团体量体裁衣。公司现有员工2600多人，在顺义县拥有3个设备先进，员工训练有素的工厂，年产各类服装110万件套，年销售收入3亿多元，年出口创汇2000多万美元，是中国服装"百强"企业之一。顺美的国内贸易，以连锁专营为主，同时发展特许经营。现已在昆明、太原、成都、贵阳、郑州、石家庄、西安、沈阳、南京、青岛、天津、南昌、北京等地建立了分公司，在乌鲁木齐、包头、丹东、洛阳、威海、东营、海城等地建立了特许经营店。门店总数达到60多家。顺美服装70%出口，公司享有独立的进出口权。顺美的外贸出口每年在百万件套以上，远销日本、东南亚、欧洲、南美和美国等地，除高档男女西服外，还有男女时装、便装、衬衫以及针织丝织类产品。
服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使顺美公司供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着公司业务的发展、公司规模的不断壮大，尤其是外埠分公司的不断增加，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，公司决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个顺美公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。
作为中国著名的服装企业，顺美服装也在不断调整、完善其竞争战略并积极寻求先进的管理手段。虽然公司已经购买并使用了用友软件，但功能满足不了企业信息化整体需求。因此从99年开始，公司开始选型ERP。主要集中在oracle 和movex之间进行。虽然movex有服装专版，在实施服装企业ERP方面经验丰富，但从软件的灵活性、技术的先进性和数据库的可靠程度上以及oracle ERP 系统的强大功能来说，顺美最终还是根据自身的需求选择了oracle软件，并选择了志杰管理咨询公司作为实施方，从供应链入手为顺美服装实施ERP系统。
信息化目标
通过对行业现状、公司管理水平和企业信息化的充分研究和分析，顺美公司和志杰咨询认为顺美要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标：
建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；
实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场；
借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；
满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。
这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划顺美公司总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通顺美上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，最终提高顺美的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。
针对供应链管理的各环节，顺美公司在志杰咨询的协助下又制定了更细化的ERP实施目标，比如：
1、严密内部控制，减少不规范事务发生；
2、加强库存管理，减少库存管理损失和库存积压；
3、加速业务、财务信息的反馈，做到严格执行部门独立核算。
实施规划
根据多年的实施经验，志杰咨询向顺美公司推荐的实施策略是项目整体规划，作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP 系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划（包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围等），在全面规划的基础上分步实施，志杰咨询为顺美公司推荐的分步方法如下：
案例二
爱慕企业通过ERP系统升级供应链
遭遇瓶颈
通常而言，服装企业本质上是基于产品季的业务运作，具体来说就是以
季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。季节的节奏驱动
供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。
尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，
极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，
供应链上下游部门之间协作能力差。
面料采购是服装业遭遇瓶颈的一个突出缩影。过去在采购、计划和会议
体系管理都落后的情况下，“补单”往往根本无法采购到面料，“尽管客户
需要的畅销款能及时反馈，生产也可以安排，辅料也可以变化，但是采购没有这个面料，这是最痛心的，但也是服装业常见的问题”。
要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体，服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
图1-1爱慕集团ERP整体系统流程图
联接战略
从根本上说，IT战略必须从企业整体发展战略出发，从全局角度和商业流程梳理的基础上有步骤地展开。事实上，也正是在他来到爱慕的1999年，爱慕的内部管理模式本身也经历着一次脱胎换骨的变革。
1999年，爱慕服装从几十家服装ERP厂商中选中了在当时就有很深行
业背景和行业声誉的北京维富友科技发展有限公司作为爱慕内衣信息化建设和企业管理重组的战略性合作伙伴，维富友公司不仅带来了当时先进的信息技术同时带来的是详细的管理制度建设和流程梳理，“我们原来没有书面的流程”，而在2000年，所有的业务流程实现了全部书面化，“简单到每一步的领料、出料怎么样去做，都在全业务的管理规划中定下来”并且用软件的形式固化了下来。
建设伊始，爱慕信息部和富友软件首先着手解决办公过程中的信息流和资金流的问题，在两个月内他就把内部的工作流程，包括最基本的人事、行政、办公、出差，会议以及报销等打通，实现了信息流和资金流的集成。
除了辅助支持的部分，更加关注的是如何用IT支撑公司的关键业务。
对于服装企业来说，如何得到终端经销的准确销售信息和库存信息非常关键，但是要做到这一点，就需要外向整合近2000家专卖店的供应链，将信息触角延伸到每一个店面。
而在当时1000家爱慕的专卖店中，因为加强管理的原因，有些已经自主上马了IT管理工具，营销管理的整合势必面临艰难的利益博弈。同时，原来各式各样的架构和数据情况，也使IT整合的复杂性和涉及的范围广度大大加强。
但是，有老板整合全国数据和平台的决心作为坚强的后盾，我们分步骤一步步实现销售端的供应链整合，从2000年7月开始推广富友ERPV1.0，4个月后，就推广到全国800家代理商，而另外一些，因为是在商城里面，没有办法单独安装pos系统富友软件为爱慕提供了后台填入数据的管理方式，整合的专卖店达到了1100家。有了分布到末梢的“神经”系统，爱慕的销售和库存数据准确率大大提高，在此基础上的数据分析也更加准确，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。
除了后端整合，在外向的供应链建设中，如何解决前端供应商的整合也在紧锣密鼓地筹备中，通过平台化的服务平台，爱慕下一步就将做供应商的供应链管理，具体来说，就是实现双方平台的对接，通过在富友ERP里面给各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。