职位评价
在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。
职位评估（，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。
职位评估的具体作用有以下几点：
1．确定职位级别的手段
职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2．薪酬分配的基础
在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如系统、系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
一、如何进行工作评价
1．工作评价的基本程序
工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的最基本的方法。图2-1是工作评价的基本程序，但是由于评价方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同。
图
根据企业特征
根据报酬因素
根据评价方法
根据工作说明书
根据评价结果
根据工作的相对价值和市场价格
目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等。但是岗位评价方法能够消除岗位评价过程中的不确定因素，达到完全科学的程度吗？这实际上是很难达到的，就目前来说，岗位评价只能提供相对科学的、对于岗位相对价值的比较结果。岗位评价的科学性受到下述因素的制约：
1. 岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在模糊性，比如秘书工作，其职责受个人能力和被信任程度的影响，会有比较大的差异；二是岗位职责本身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整，如果进行岗位或组织结构的调整新设的岗位，职责被调整的可能性会更大。
2. 工作分析的有效性。受时间和资源的限制，工作分析只能是采用满意原则，不可能对工作进行事先的精确的描述，同时受不确定性因素的影响，对于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。
3. 岗位评价因素的科学性。岗位评价因素是在对多个企业的薪酬确定原则分析的基础上形成的，它代表了一种一般性的理解。针对具体的企业，应该作出相应的调整，但是我们往往不可能用系统的方法来研究针对具体企业的因素及其权重，而只是简单地用我们的判断来代替。这也不可避免地限制了评价的科学性。
4. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度。受评价人所在岗位的限制，对岗位的认识不能十分全面，如果被评价岗位中有新设立的岗位时，就更是如此。
5. 评价人的公正性。由于评价人绝大部分来自于企业，每个评价人在评价岗位的时候不能不考虑到自身的利益，这也为评价引入了误差。
受上述因素的限制，岗位评价只能追求相对的科学性。这时候，岗位评价的另一目的就变得更加重要：通过岗位评价让员工感受到科学性。
为什么说让员工感受岗位评价的科学性是有价值的呢？这是因为岗位评价首要的用途就是确定薪酬。在薪酬设计的原则中，最重要的一条是它必须满足内部公平性要求。作为确定薪酬重要依据的岗位评价，如果能够让员工感受到岗位评价的科学性，也就增加了员工对岗位评价结果应用的信任程度，实际上也增强了员工对薪酬体系的接受程度。
员工对岗位评价科学性的感受主要来自于岗位评价过程中一系列环节的严格控制：
1. 岗位评价的参与人必须包括公司各层级的员工。岗位评价委员会的组成人员应该按一定的比例来组成，以便充分反映管理人员和员工的意志。同时，普通员工代表应该选择那些对公司认同度较高、资历较老、并具有一定影响力的员工，因为他们不但可以比较准确地评价岗位价值，还可以通过他们的影响将岗位评价的过程进行有效的宣传。
2. 岗位评价的标准有严格的界定。在对岗位进行评价的时候，制订科学的标准，不但有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一参与者的评价结果。
3. 对评价委员会进行培训。由于参加评价的人员大部分没有这方面的经验，进行相关的培训，让他们了解评价的目的、方法、标准等有助于评价结果的有效性。
4. 岗位评价的结果处理有严格的方法。为了消除评价过程中的不确定因素，避免因为操作者的个人原因导致的偏差，采用统计方法进行数据处理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范围等有助于结果的科学性。
5. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。保证岗位评价时环境的正式性、不受打搅、时间控制和环节控制，有助于引导参与者从公司的利益出发进行公正、负责地评价，同时，它也有助于加强评价结果的权威感。
二、岗位评价的方法各有特色，并不存在最佳方案
1. 岗位评价法的种类
这几种岗位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较：
2. 岗位评价法之一：岗位排序法
岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
3. 岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需
要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。
岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。
但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。
4. 岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。
因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。
应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。但是由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明
度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。
5. 岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。
要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
（2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。
第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度，以及工作环境四大类因素。
第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；知识和技能可以细分为教育程度和专业知识、经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境可以细分工作的物理环境、工作的心理环境、不可避免的危险、职业病等。因素的细分必须根据企业的实际情况而定，不应随意确定。
第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以4-6级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。
第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。
第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。
第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级。
此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定下来。但是考虑各级工
资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要的调整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一个实例。表2-4 评价因素表
表2-5 等级分数幅度表
子因素名称：计划与决策的责任
表2-6 工作评价表
表2-7 等级分数幅度表（例）
表2-7的分数幅度是等差的，也可以做成不等差的。此时需要考虑人工成本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，
致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。
6.海氏（）三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。
7.美世（）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司（国际资源管理咨询集团，）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（，）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（）、沟通（）、创新（）和知识（）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小
组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
四、选择评价方法的主要考虑因素
总之，岗位评价的方法各有特点，不能一概而论说某一评价方法比其它评价方法更为优越，企业关键得是需要选择适合自己的岗位评价方法。在前面的论述中，已经分别就各评价方法的优缺点进行分析和比较，并举例说明了岗位排序法在企业中的成功应用。为了更好地选择岗位评价方法，我们总结了影响岗位评价方法选择的主要影响因素：
1. 岗位的稳定性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一般来说，新设立岗位的稳定性较差，市场竞争激烈、市场环境变化剧烈、业务稳定性差的公司岗位的稳定性也较差。
2. 岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位工作本身的清晰程度，比如生产工人就往往具有比较好的清晰程度；二是岗位分析工作是否充分和科学，从而能为岗位评价提供良好的基础。
3. 薪酬体系的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评价的要求也不太一样，比如有些薪酬体系强调外部公平，这就要求岗位评价必须具备外部可比性。
4. 企业文化特征。岗位评价是需要得到员工的接受的，对于老国营企业，化较大的代价进行因素评分法可能是值得的，但是，如果对一家新兴企业，岗位排序就足够满足需要了
5. 岗位数量的多少。岗位数量如果较多的时候，就只能采用相对效率较高的评价方法。
6. 岗位评价资源的充分性。岗位评价的资源主要指评价委员会成员时间的充裕性，另外还有经费的限制，如果经费充足，最好是选择进行封闭式的评价活动。
2．如何确定报酬因素
在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说，凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因素有：
（1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部分，只不过有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”的差别。为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活劳动支出的尺度之一。
（2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。
（3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。
（4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量。
3．工作评价的方法选择
工作分析的方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况，我们只介绍两种：
（1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种方法的精确程度虽然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效的。即便是大企业，也可以采用。首先，我们要选择报酬因素，一般有五个就可以了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工作环境。第二，选取被评价的工作，一般不超过工作总数的20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位。如果你选取的20%工作可以覆盖7580%的工作岗位，那么就成功了。第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评价排序。第四，确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按第一个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资等级，即根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评价的工作与评价好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明（表2-2）。
表2-2 因素比较法实例（日工资率）
根据表2-2的工作评价，我们得到了所评价的7个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F），五级7.70、7.90元（B和D）。
下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线的20%，最高等级的上下限幅度各在基本工资线4050%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线（图2-3）。
工资率(元) 上限趋势线
12 基本趋势线
11
10 下限趋势线
9
8 D·
7
6
等级
一级二级三级四级五级
图2-3日工资等级趋势与幅度确定
我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完成的工资体系。
岗位评价是越精确越好吗？岗位评价方法的选择 很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，并认为越精确的办法就越科学。表现在岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，都要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法都先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，并不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 一、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题： 1. 岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2. 对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3. 对岗位的评价是直接的、内在的，组织内的其它成员不能看到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。 4. 对岗位的评价是基于个人的。对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。但公司比较大时，由对岗位熟悉的人做出判断也有问题：如何维持标准的一致性，如何保证这个过程中没有机会主义的考虑？ 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是针对上述缺点提出的，它根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。
（岗位职责）岗位评价方法 的选择
很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，且认为越精确的办法就越科学。表当下岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，均要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法均先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，且不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 壹、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每壹个公司于正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存于。比如，老总常常会根据某壹个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司于新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存于很多问题：1.岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2.对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成壹项独立的工作，对岗位的评价是于岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的壹次性评比，对于那些工作性质于逐步变化的岗位就存于评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3.对岗位的评价是直接的、内于的，组织内的其它成员不能见到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。壹方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是壹种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另壹方面，每个人均会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。
职位评价 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 职位评估（，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。 职位评估的具体作用有以下几点： 1．确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2．薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如系统、系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采纳一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再依照工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作差不多内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在紧密的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的预备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再依照每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因
此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业依照各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但不管是对单个的职务依旧对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定差不多因素。通过这些差不多因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。 因此，不同的机构选择的因素也不同，应依照实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，因此它是这一时期的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就依照这些标准，将 工作讲明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来讲分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得专门复杂。 （二）分类法的优点 1、比较简单、所需经费、人员和时刻也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂 的部门，能在较短的时刻内得到中意的结果。 2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新 的工作或工作进行变动时，按照等级标准专门容易确定其等级。 3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前差不 多确定下来，因此采纳分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。 4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 （三）分类法的缺点 1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性， 从而导致许多难以定论的争议。 2、由于等级标准常常明白分类结果之后才能被确定，从而阻碍了评定结果，使其 准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采纳分类法。 排列法 排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采纳非分析和非定量的方法，由评定人员靠着自己推断，不将工作内容分解为组成要素，而只是依照工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法要紧的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴不不合理工资差异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。 （一）排列法的运用步骤 1、岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项预备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特不讲明差不多的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。 2、选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干
一、岗位评价内涵 岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。 二、岗位评估方法分类 岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。 因此，可以从定性与定量两种角度去考虑岗位评估的方法。 常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 除此以外，由于国外对岗位评价方法的研究更为成熟，所以评价体系工具更加完善。这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 三、岗位评价方法 1、岗位参照法 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位分类法 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。 岗位分类法适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。 但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。
《岗位评价的意义和方法》 企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。 通常来说公平性包括。外部公平性、内部公平性、自我公平性。自我公平可以通过绩效考核的手段来解决。外部公平性可以通过外部薪酬调查等方法解决。内部公平性主要通过岗位评价的方法来解决。 世界上没有绝对的公平，企业内部公平也是一种相对的公平，要保证相对的公平就要通过相对合理的方法得到一个企业内部各方面都能接受的结果。本次项目的岗位评价的方法主要是评分法。 评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。 使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，
这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际。 独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，不允许在打分时讨论。 反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。 岗位评价的人员组成 1.几个评分人员。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，25人左右是比较合适的数值。 2.辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。
常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇
总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然
简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。 岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。 岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。 特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 3.岗位评价需要运用多种技术和方法 岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4 种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。 原则：岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开
工作岗位评价方法与应用 一、公司岗位评价方法 1.岗位排序法 岗位排序法是一种整体性的岗位评价方法，我们公司采取岗位排序法是根据一些特定的标准比如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 在排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。 岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 2.岗位分类法 岗位分类法，是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，我们需要建立一个岗位级别的标准。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位
曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
职位评价的几种方法简介及优缺点评价 摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。 关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法 所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。 1职位评价的方法 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。 ①排序法。排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 ②分类法。分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。 ③要素计点法。计点法是一种复杂的量化职位评价技术。它通常包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。如果把职位比作一把椅子，要素计点法衡量的不是这把椅子，而是评价它的零部件。所以，如何拆分这些零部件即报酬要素对于准确进行职位评价十分重要。报酬要素是指一个组织认为在职位中所包含的一些对其有价值的特征。
职位评价的基本方法 职位评价的基本方法通常有以下四种： （1）序列排级法。这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。 a、简单排序法。这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。 简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。 b、配对比较法。这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。 （2）分类法。这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职 位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。 （3）点数加权法。前面两种方法尽管操作比简便，但是一个最大的问题是主观性 比较强，容易受到评价人的主观态度的影响，主要是基于定型，而没有定量的评价，这样多少在客观程度上受到质疑。点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题，以提高职位评价的准确性。
对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。 在以岗位为基础的人力资源管理体系中,岗位评价扮演了较为重要的承上启下的作用,岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制,可以充分发挥岗位评价的作用,引导员工建立薪酬的公平性认知。 岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的: 第一,岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法,克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍,使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下,从而为增加岗位薪酬的合理性,克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。 第二,岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平,帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现,员工能否建立薪酬公平性认知,并不仅仅取决于分配结果的合理与否,更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上,更为重要的是通过过程控制实现程序公平,为组织的薪酬体系提供合法性解释。 岗位评价在薪酬制度设计中的应用 【摘要】: 现代企业人力资源管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系,本文主要研究的是岗位薪酬体系的应用。岗位薪酬体系要求建立在岗位评价的基础上,通过岗位评价确定企业中各岗位的价值及对企业贡献率的大小,并以此为依据确定薪酬等级和薪酬分配制度,从而体现薪酬分配的内部公平性。 本文对岗位评价的意义及评估方法作了整体概述,并结合企业自身的特点详细介绍了岗位评价在薪酬制度设计中的应用。文中所使用的薪酬设计方法和所设计薪酬方案具有较强的可操作性,也能为同类企业的薪酬设计提供参考。
岗位评价的理论依据及实施方案 一、岗位评价的定义：岗位评价也称为职位评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗 位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。 1）岗位评价的实质：岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构 的过程 2）岗位评价的核心：是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平 二、岗位评价的目的：建立以岗位价值为基础的职等职级序列 三、岗位评价的功能： 1）确认组织的工作结构 2）使工作之间的联系公平、自序 3）开发一个工作价值的等级制度，据此可以建立薪酬支付结构 4）为人力资源招聘及培训提供依据 5）为员工职业发展和晋升 四、岗位评价的特点 1）岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 2）岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 3）岗位评价需要运用系统的技术和方法 五、原则： 1）系统的原则，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属 于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性2）标准化是现代科学管理的重要手段。为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。岗位评级的 标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特 定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和 依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标 准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 3）能级对应原则，在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各 显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工 作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就 高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理 必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 4）优化原则，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤 上，甚至落实到每个人身上。 六、岗位评价系统：岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评 价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且
岗位评估方法大全
岗位评估方法大全 常见的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估, 岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外, 这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法, 即海氏( Hay Group) 三要素评估法和美世( Mercer) 国际职位评估法( IPE) 。 1.岗位参照法 岗位参照法, 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、而且容易评估的岗位, 对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位, 则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息, 将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中, 根据每个岗位与标准岗位的工作差异, 对这些岗位的岗位价值进行调整;
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构, 如岗位评定委员会; 根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述; 确定评定标准, 对各个岗位打分; 评定结果汇总, 计算平均得分, 进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向, 应经过培训提高评价人员的价值判断力, 或可经过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象, 不同的是, 它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求, 将分不同的类别, 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围, 而且对同一类的岗位进行排列, 从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格, 而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同, 而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成
岗位评估的方法现在有很多种，有些岗位评估方法概念简明，方便易行。有些则要运用相当复杂的技术，包括用计算机编制的程序等。选择何种岗位评价方法事关重大。其选择取决于待评估的工种数量和种类、工资成本、可用的资源和所要达到的准确程度。但是，有些步骤是普遍适用的。 实际的岗位评估过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的。做这一工作有两种方式。一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”。另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评估人员（或岗位评估委员会）能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互之间差别很大的岗位排序问题。 (一)非分析法 岗位评估法的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。 一般要对两种主要的非分析办法加以区分，即分类法和排列法。分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制订好的等级结构中去；排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级 1.排列法 排列法是较早使用的非分析法之一，并且最易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一岗位更重要和必要。 排列法通常包括以下四个步骤： ①岗位分析； ②选择并确定标杆岗位； ③围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来； ④给排列起来的岗位确定等级。 2.分类法 分类法或称等级描述法，类似于排列法，分类法的主要特点为：各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评估只需参照级别的定义套进合适的级别里面。 分类法在历史上最广泛地被用于薪水制的岗位中，尤其是政府部门和服务行业中，尽管在工业部门中也曾被应用过。 分类法开始有几个步骤，这些步骤，针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。然而这些不同的方案中总要包括下面两个基本步骤： ①建立等级给出定义； ②根据等级对岗位进行分类。 分类法相当简单，因此，它的费用也相对减少。在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。 (二)分析法 非分析法简单、快速、成本低，易于理解。但它们过于简单，也会导致一些误解，如当问及管理者为什么一个岗位比另一个岗位更重要时，他就难以解释。同时，非分析法的运用，有时寄希望于专家们对每个岗位的透彻了解，因此，在要对大量岗位进行评估时，这些方法就不适用了。 分析法则用不同的方法：每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素记