陈春花管理的常识
管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东
六和集团总裁先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理相信很多人对于管理的定义并不陌生。通用的解释是在社会活动中一定的人和组织依据所拥有的权利通过一系列职能活动对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理以达预期目标的活动过程。可以说这并不是一个抽象的概念大多数人都能够熟记并掌握其内含。但现实情况是同样的资源与人在不同管理者的操作下却会产生很大的差别。为什么企业家总感觉没有“好用”的人手为什么很多人总感觉组织没让他发挥作用管理的真正价值到底在哪里 8月29日上午在舜耕会堂举办的泰山管理论坛上应泰山管理学院的邀请集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性陈春花教授做主题为“管理常识”的演讲以下是她在演讲中的主要观点梳理。管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事一个咨询顾问到一家公司去老板非常高兴地说“你来得正好帮助我培训员工因为他们笨得像猪一样我说什么他们也听不懂。” 接下来这个顾问去培训员工但是员工们却对顾问讲“你快去培训我们老板吧他讲得全是鸟语我们根本听不懂。” “既然员工…笨得像猪?就应该用猪的语言去说老板却用…鸟语?员工当然不懂”这就是陈春花教授对这个小故事的诙谐点评。尽管表述有些粗鲁但一语道破管理的核心所在。换句话说就是老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解以显示自己卓尔不群且富有深度但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决
定他们认为重要的问题但是对于下属应该做什么对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析不作安排结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解凭着自己对于企业的热情和责任在工作出现的工作结果就很难符合标准。对于评价下属有三个很糟糕的词第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属他们会很自豪地
告诉我小张悟性高所以工作做得好。我不反对下属成熟度高管理的效果会好但是下属的悟性是一个非常不确定的特征如果工作内容调整、工作技能要求改变悟性总能保证足够吗第二个是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”没有足够的时间磨合下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择可是揣摩的行为会导致更大的风险所以常常可以听到管理者大声地训斥问为什么做错事情只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格比如人力资源总监和人力资源经理你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定如果两者界定的重要事情是一致的那么该公司的管理处在良性如果两者界定的重要事情不一致那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。管理不谈对错只是面对事实解决问题所有的管理书籍都会告诉我们管理是一门科学也是一门艺术。我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人而管理是一门科学就意味着管理是有规律可循的管理者所要做的就是要符合管理的规律。比如如何看待人在管理中的位置如何确定绩效管理效率如何产生等等对于管理规律的总结很多人做过努力我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错只是面对事实解决问题。我把这一条作为管理的基本规律是因为我们在管理中常常犯错误就是忘记了管理这一条基本的规律。大部分人都会评价管理评价上司更多的管理者会坚持必须对上司做出评价因为他们担心一旦上司犯错误结果就很可怕。我也同意上司错误就会导致坏的结果但是我们可以先把这个想法放一放因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司质疑公司的规定因为我们喜欢用对错来评价管理。但是管理上的对错并没有什么意义因为管理是要解决问题如果所有的证明你是对的但是管理结果不好这样的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误也于事无补。日
常管理中有一个情况会比较普遍在工作的现场发生了问题管理者应该做什么。很多管理者回答说需要分析问题产生的原因寻找到责任人解决问题。我问大家为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确但是如果我们用管理的这条规律来看就有问题了正确的答案是面对事实解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯但是管理需要不断地面对新问题如果我们一开始就是训练解决问题而不是寻找原因和责任那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决这就是管理的思维方式。杰克??韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生而HP则坚持新的CEO要空降兵我们能够说选拔接班人的方法是GE的对还是HP的对吗绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。到远大空调我们看到近乎苛刻的管理制度到美的看到的是授权独立的文化你也无法说他们谁对谁错因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。管理是“管事”而不是“管人” “管人理事”是大部分人对于管理的理解即便是他们没有这样的概念也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可
惜这个理解是大错特错的正因为我们如此看管理所以中国的管理一直处在“人治”的状态不管如何学习管理理论与方法管理行为却是依据对人的判断来进行的而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。我以日本管理来做例子日本企业管理中最著名的是品质管理而品质管理的获得来源于日本的现场管理日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较很多人认为是中国人的习惯不好但是为什么我们无法养成好的管理习惯如果我们也像日本企业一样进入现场就进行“5S”活动我们也可以得到一样的品质。我一直喜欢海尔的管理方式虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做
的一切但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情做到有结果。比如为顾客服务很多企业都在为顾客服务但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。我观察过很多企业为了把服务做好花精力和资源做培训建立奖惩制度形成服务体系灌输企业文化应该说用了很多办法和策略但是功效却不明显。其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂反而是从管理的角度设定了“星级服务”所要做的几件事情“三个一”一双拖鞋、一块抹布、一张地毯和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的顾客都能够很具体地感受到海尔的服务。事实上人也是无法管理的从人性的角度来看每一个人都希望得到尊重而不是管理每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力尤其是具有自我实现能力的人更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话一定是得不到管理的效果的。所以对于很多企业管理而言问题就出在管理者只关心人们的态度和表现并没有清晰地界定必须要做的事情以及做事的标准。对于大多数员工来说他们并没有清晰的指引应该做什么事情所以只有凭着兴趣和情绪或者感情来做这样的做事方式一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情这就是管理了让个人目标与组织目标合二为一很多人用各种标准来评价管理水平比如有人用管理人员的知识结构做评价标准有人用使用的管理工具来评价有人用管理经验来评价还有人用专家来评价。但是评价管理水准高低的标准其实只有一个就是能否透过管理让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中人们都感觉到一个问题有能力的员工常常不会受组织目标的约束更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限也知道自己的能力有限所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工而
对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开这样的企业想长久发展是绝对不可能的。在国内的企业中一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者这个现象就是在企业初创时期所有的人都会全力以赴把事情做好但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候企业开始留不住人。更令企业困难的是一些核心成员离开企业自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现比如约定不能够做相关领域的创业惩罚性的条款市场上的拼杀甚至还有用极端的手段来伤害。但是这些都不是根本的解决方法根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工
更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化让组织目标不断得以实现的时候个人的目标也能够不断地实现并提升。让一线员工得到并可以使用资源这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源而且对于管理的资源而言最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说他不明白为什么下属做不好因为他已经非常授权除了人事和财务的权力其他的权力他都给了下属。我笑着说其实你什么权都没给下属因为除了人事和财务的权力其他的权力对于管理来说都是次要的管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意这不是我要说的关键管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中管理者因为处在结构的上层因此拥有了资源以及资源的分配权但是越是处于上层的管理人员就离顾客越远而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。有一次我到市场做调研当时公司派出区域总监陪同我到分公司我们到分公司之前分公司的经理在电话中征求可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面这个客户已经开发了10个月可是无法谈下来所以分公司经理希望借助于我们这次到当地再争取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见面客户提出的要求区域总监当场答应结果一个10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。当分公司的员工们庆贺并认为还是区域总监厉害的时候我自己很伤心回到公司我说服总部取
消区域总监这个层面。为什么呢因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用反而因为保留这个层面资源就留在上面分公司经理没有资源满足顾客的需要结果一个重要的顾客在10
记者杨维忠整理 2008年是一年有惨有欢的一年个月后仍然无法与公司开展业务。
让我们中国的同胞又是孝敬的思想体现了四川5.12 1428分国家总理是我们的13亿多人口的父母亲带着我们中国的子弟兵为了我们四川的灾难我们都一身的不可以学到啊这点我们的思想和胸怀一定要打开今年的奥运会体现了我们中国的13亿多同胞的盼望和高兴我们将年终受到外国的金融危机的胁迫这就是公司里面的技术和销售的方向和目标地点得到了严重的危害公司的上司今年也得到严重的打击又是年终父母官要体现的红包的事情啊下面转操的文章但是我们公司的上司已经做到了一批北方的同事先走的理想了。又到年关员工心系年终奖金网上早已展开了热议。时值金融危机最头痛的还是老板不发红包员工心里不痛快会遭来怨声即使发了老板心里明白如今年终奖金并没有产生多大的激励作用何况不少企业受金融危机的影响已经是“囊中羞涩”。总之红包发后总是“几家欢乐几家愁”员工情绪不稳、工作积极性降低甚至出现打包走人、跳槽的情况。不发肯定也不违反什么因为发红包并不是企业的强制性义务但是这样做很难。别的公司都发了就你不发别人会认为你抠门愈有钱愈抠。可见年终奖金是“企计民生”的大事处理不好会引起“骚乱”。红包发不发、怎么发、发多少最近我接到了不少企业老板关于发红包的咨询电话。其实发红包好像给孩子糖吃每次都抓一大把现在突然改成两颗小孩一定会吵。再假设商店的店员卖糖时先抓一大把拿去秤再一颗一颗往回扣客人一般会感觉不舒服如果每次都抓不足的重量然后一颗一颗往上加效果就会不一样。下面我分享2个案例案例1王经理到了总经理办公室总经理说“王经理虽然公司也遭遇金融危机但你今年干得不错公司决定奖励你人民币5万元”。王经理听了自然高兴
地说“谢谢公司对我的肯定明年一定好好干”说完就想拿着奖金往外走担心老总改变主意。可是当走到门口时刚抓住门把总经理叫住王经理说“王经理今年回家看望老母亲几趟呀”王经理吓了一跳赶忙回答道“总经理呀今年工作这么忙一趟也没回呀”。“这样呀实在难为她老人家了好公司感
谢有这样好的母亲生了这么好的儿子我决定给你母亲也奖励人民币5000
元。”总经理说。王经理一听大吃一惊连母亲也有份呀赶忙接过总经理的奖金感动地说“谢谢总经理明年我一定加倍地干绝不辜负您的期望”拿着钱和刚才一样往外走。可还没走到门口总经理又把他叫住说“那你今年有没有好好陪你太太呀有没有经常带你小孩出去玩呢”王经理说“工作这么忙没有时间呀好几次家长会我都没有参加呢幸亏我太太把家照顾得好”“是呀有你这么好的太太和小孩的支持与理解才能让你安心工作公他们每人也分别奖励人民币5000元。”总经理又说道。这时王经理已经激动不已感动得说不话来了许久才反应过来说“谢谢总经理您放心吧只要您用我我决定今生今世跟您干一辈子了” 假设总经理把6.5万元的奖金一次直接给王经理有这种结果吗全年我们公司就是这样今年就改变了。案例2一直蒸蒸日上的公司在金融危机下竟大幅滑落。可是由于员工们意识到经济的不景气这一年干的比以前更卖力。这却愈发加重了老板心头的负担因为马上要过年照往例年终奖金最少加发两个月多的时候甚至再加倍。今年可惨了算来算去顶多只能给一个月的奖金。“让多年来被惯坏了的员工知道士气真不知要怎样滑落”老板忧心地对总经理说“许多员工都以为最少加两个月恐怕要购的物品都定好了只等拿奖金就出去付账单呢” 没过两天公司突然传来小道消息由于营业不佳年底要裁员。公司内顿时人心惶惶。每个人都在猜会不会是自己。最基层的员工想“一定由下面杀起。”上面的主管则想“我的薪水最高只怕从我开刀”但是随后总经理就做了宣布公司虽然艰苦但大家同一条船再怎么危险也不愿牺牲共患难的同事只是年终奖金就不可能发了。听说不裁员人人都放下心头上的一块大石头那不致卷铺盖的窃喜早压过了没
有年终奖金的失落。眼看除夕将至人人都做了过个穷年的打算彼此约好拜年不送礼。突然老板召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼员工们心里都有点儿七上八下“难道又变了卦”是变了卦没几分钟主管们纷纷冲进自己的部门兴奋地高喊着“有了有了还是有年终奖金整整一个月马上发下来让大家过个好年”整个公司大楼爆发出一片欢呼声。以上发红包案例供大家参考同时给当下的企业提3个小建议 1.适当改变红包发放程序变一次发放为二次发放或分期逐月发放以防止员工拿了钱就“翻脸走人”。 2.时值春运高峰期若企业采取给员工买机票回家过年的奖励方式效果一定不错。不但员工很高兴而且还是一次免费的企业宣传。 3.将红包采取现金或者礼品的形式直接邮寄到员工家里亦可作为春节的贺礼让家人共同分享企业发红包的快乐。各位恩师您们好目前我国饭店业的现状大都存在着员工流动率较大的现象要么招不到合适的员工要么留不住员工人力资源的严重不足已成为多数饭店企业可持续发展的瓶颈。中国饭店业有句行话“没有不好的员工只有不好的领导。”饭店内部的各种工作流程、管理体系以及各种规章制度等齐全无比那么我们试问要求员工做到的管理人员带头做到了吗要求员工工作热情、积极主动管理人员亲力亲为了吗管理人员的精力有多少是用在纯粹的内部事物中又有多少是用在研究客户和员工的问题中呢如果一个饭店存在着官僚主义存在着五颜六色的关系网存在着让员工无法真正舒心工作的氛围存在着员工职业生涯得不到有效规划和实现的现象那么这个饭店的员工流动率一定会很高。美国著名企业家安德鲁说过“成功的秘密不在于自己完成工作而在于组织合适的人选完成工作。”英国将军蒙哥马利也说“领导能力就是能够召集人们迈向共同目标的能力和意志力并能激发人们激情和自信的品格品质。”所以饭店的员工流动率与该饭店的管理理念和管理模式息息相关。因此饭店要坚持“事业留人、待遇留人、情感留人”的原则真正做到“饭店以员工为本员工以客人为本”把“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制落于实处把“细节决定成败”的管理理念首先用于员工管理中创
造一个和谐向上、全力以赴的工作环境和氛围。实践证明许多员工每月即使少拿几百元工资也不愿离开这样的团队甚至当由于工作需要欲辞退他时员工非常激动的请求只要不辞退他安排到哪个部门工作都行。要建立健全培养人才、吸引人才和留住人才的机制细化“开源节流”的人力资源管理模式“开源”意指开发人力资源、吸引人力资源“节流”意指要减少员工的流动在培养人才、.