第一讲项目管理概论（上）
一、前言
新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。
一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。
二、项目管理的发展轨迹
项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。
未来企业发展离不开的三个支柱：
（1）战略管理
企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为：
第一种行为：企业日常运作
在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。
第二种行为：企业项目运作
在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。
在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。
（2）项目管理
引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的范围，其次要明确新产品研发的工作内容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。
如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行质量控制；第二条边是项目预算；第三条边是有效管理。
质量控制
在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。
必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。假设，当项目范围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。
针对这些情况，如何在有限的时间内完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。项目管理的矛盾主要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进行工作分解。分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。
工期进度
很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发项目的关键路径不清晰。所以，寻找关键路径很重要。
在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理方法以提高管理者的计划能力，尤其是在时间进度的安排上。
项目预算
在项目的成本管理上，主要采用项目净值管理方法EVM。质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具——质量功能展开矩阵QFD。
项目管理需要方法和工具作为支撑。在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行管理优化。作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。
新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。在制造业企业中，任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。
项目的硬环境包括：
◆项目范围
◆工期进度
◆成本控制
◆项目质量
◆人员管理
◆信息沟通
◆风险控制
（3）营销管理
第二讲项目的管理概论（下）
一、项目的生命周期
在企业新产品的研发过程中，有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的内容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。它们构成新产品研发项目的生命周期。
（1）概念阶段
在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。
（2）设计阶段
在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理项目的流程和人员分配。如果企业已具备完善的项目管理政策和程序，能直接运用。在制造业企业中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定项目的范围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购计划和项目计划。
（3）实施阶段
实施阶段的主要工作是项目质量的管理。
（4）终止阶段
在一个项目的收尾阶段，需要做三件事情。首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发项目进行合同收尾；最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。
二、项目的组织结构
企业的组织结构实质是企业内资源分配的一种方式。很多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑，造成产品研发被动。
（1）职能型组织
职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。
目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发项目的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发项目中，部门内的项目管理高效有力。但在大部分的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。只有这样，新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。
（2）矩阵式组织
在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高项目管理水平。那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。
弱矩阵
弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。这在很多制造业企业中非常普遍。这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。
一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。
这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。
平衡矩阵
产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。
新产品研发项目的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。但是项目的管理需要跨越组织部门，涉及企业内所有的环节。如果没有对组织结构进行有效规范，项目研发工作将变得被动。
强矩阵
在特殊的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，避免造成项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。
（3）项目的分类
企业项目分类的参考标准：
1．项目对于客户的重要性；
2．新产品与企业战略发展的吻合度；
3．新产品的预算和市场潜力；
4．市场预期。
假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分，如果这个项目非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。
在典型的制造型企业中，新产品项目非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对项目进行分类分级。
假定我们将项目分为A类、B类和C类。对A类项目，在组织结构上应采用强矩阵结构；在B类项目上，采用平衡型矩阵结构；在C类项目上，采用弱矩阵结构。这样企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。
目前，大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中可能出现的客户发展、项目预算、市场预期等不确定性问题，导致项目开发结果不理想。所以，在项目初始，就应该做组织结构的相应调整。
（案例）
2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。我对这家企业的项目特征、客户特征、企业的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现项目管理的组织结构出现了问题。企业对于一个非常重要的项目支持不够。组织结构马上调整到强矩阵结构。
企业应根据新产品开发项目的数据统计，采取与项目相适应的组织架构。这项工作处理好之后，才能保证项目参与人员后续的工作完成得更加完美。
从企业资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的要求。项目精要，不但要懂技术，还要懂项目的管理方法。
第三讲新产品研发项目范围管理（上）
在企业当中，曾经流传了这么两句话。第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，主要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。换句话说，项目经理在一张白纸上做项目。
对企业来说，项目质量具有非常重要的特殊意义。它包含两层含义“质”和“量”。“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步发展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。
当企业的“量增”达到一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。作为项目经理，只能在项目运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。
所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的基本工作步骤。
一、项目范围的定义
产品范围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们究竟需要怎样的产品。这对于一个具体的项目经理并不困难。
当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目，无论项目组织结构采取弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，首先要认知产品的范围。通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。辅助资料，参考资料，项目合同，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。
二、工作分解结构WBS
项目从一开始到最后，项目组就要确定工作范围，实现项目业主对最终产品所要求的特色和功能。这需要组建一个专门负责的项目团队来共同完成。
识别工作范围对于项目经理来说非常重要。识别的程度深，后续的进度、成本、质量、风险、管理就能较好的应对。反之，会对后续的工作产生影响。通常发生的情况是项目经理先将所有的工作按照日期、时间和工作内容分类，因为工作内容经常调整，项目经理一方面安排新的工作内容，一方面往后递延时间。出现这种情况的主要原因在于项目初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。
{案例}
一家汽配制造型企业，要做一个减震器新产品的开发。这个项目已获得技术总监签发的授权书。李伟被任命为项目经理，负责项目的具体实施。为此，企业专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的项目小组。公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品结构。
李伟的职责是协调组织管理一切项目活动，带领项目组按照确定的产品范围、批准期限、质量性能完成开发任务，制定初步的产品定义方案，带领项目组寻找合格的供应商和承包商；12月底前样件提交客户；次年3月形成批量供货能力；项目的初步预算150万，其中50万用于购买测试设备；每月一次向董事会汇报项目进展情况。
公司副总任命李伟为项目经理，授予李伟组建项目小组、项目决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的OA系统中发布了公司决定，宣布该项目是公司本年度的头号项目，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的项目组织结构。
作为项目经理，李伟应该首先说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式兼职到项目组中来，保障项目在人力资源上的需求。这就涉及到企业的项目管理环境和项目政策环境。在公司的项目管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责，以及新产品研发成果后的回报。这样才利于项目经理开展工作。通常因为项目经理对别的部门的人没有考核权。他是在要求别人配合他的工作。所以，项目经理在各部门抽调人员加入的时候需要双管齐下，注意以下两点：
根据公司的项目管理政策，各职能部门的参与人员能够从中获得回报，尤其是物质回报；
各职能部门的参与人员能够获得能力上的提升。
在大型制造业企业中，由于项目多项目经理也多，造成项目经理说服人参与项目十分频繁。项目经理在企业内部争夺优势资源。既然竞争如此激烈，那么项目经理又该如何说服他人参与项目。
What
项目经理在把需要的人聚拢在项目周围后，接下来需要完成的工作是召开项目启动会议。在会议上，项目经理要告知项目参与人员产品范围的定义，是什么项目，项目组要完成的任务。
How to do
项目经理要让参与人员对如何开展项目有共同的认识。在项目启动会上，项目经理要告诉参会人员项目的性质，并对大家的工作范围进行细化。这需要项目经理进行有效的统筹。
工作范围识别后，项目经理的主要工作应放在项目框架的搭建和项目统筹上，而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。毕竟项目经理不可能精通所有环节的专业技能。
{案例}
李伟作为减震器开发项目的项目经理，项目组成立后，要召集有关人员开会共同识别工作范围。项目经理需要对以下五个阶段分别进行工作的细化和分解。第一层次的工作范围识别建议按照项目周期进行。项目周期可分为五个阶段：
第一阶段：项目启动
第二个阶：开发设计
第三阶段：样件制作
第四阶段：样件测试
第五阶段：项目结束
在样件制作环节，生产部门的相关人员要识别此环节中的工作内容。每一次识别都是项目团队人员的一次良好沟通，有助于项目组成员明确自己在整个项目工作分解结构中的位置。
样件测试包括三个环节：制定测试的标准；准备测试文件；准备测试现场和环境。质量部门的人员不是从一而终伴随整个项目。他只需要在关键时间配合项目组，只需把这项工作列为部门日常工作，实现二者有效衔接。
第四讲新产品研发项目范围管理（下）
目前，在企业的新产品研发项目中，经常出现项目实施环节的基础性准备工作不到位，导致项目延期，赶工，跟催的现象。为什么会出现这样的现象，主要原因就在于项目的工作内容分解不清，时间进度不明确，计划不清晰。
所以，企业中的项目经理或是产品开发工程师很辛苦。他们忘记了自己的主要工作，而去跑腿协调部门之间的工作，赶项目进度。项目经理不是用来跑腿的，而是用来思考如何运用书面的工作分解工具，让
所有参与到项目组的人员明确工作职责和工作目标，让参与项目的职能部门将项目工作纳入到日常工作中来。
一、生成WBS 的原则
在项目管理中，完成一个工作包通常用时80个工时，简称双周工作期。如果跨度一年的项目，工作要细化到双周，按照双周工作时间确定最小工作包。对于制造业企业的新产品研发，工作细化到四到六层就合理了。在项目工作的分解中，应注意按照项目的生命周期进行分解，并把握好工作分解的深度。
工作包是工作分解结构中最小的单元，由工作内容、编码和责任人三部分组成。工作内容的描述采用动宾结构，方便日后的成本估算。编码使工作包的层次更加清晰，最多五层。在对工作范围分解的时候，工作包的责任人要明确。在明确了工作内容、编码层次和责任人之后，项目组成员就非常清晰自己在项目中的位置和工作内容。
工作分解十分重要，直接影响到整个项目的后续工作。如果工作分解到位，整个项目的工期进度就会有条不紊；如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，项目开发就会很被动。
二、工作分解字典
工作分解完之后，需要使用工作分解检验表以检验目标描述是否清晰，成果描述是否准确等。通过检查工作分解，对分解不到位的地方进行必要的修正。在工作分解完后，对于项目管理规范的企业来说，进一步形成工作分解字典很有必要。
工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后，通过一张表格规范分解之后的各个工作包的内容，以更好地管理工作包。一个项目的参与者来自于各职能部门。作为项目经理，要做好项目管理工作，凡事以预为主，要求每一个责任人将所承担的工作进行详细的说明。其说明主要包含如何开展工作、需要什么资源、工作结果、评价标准。
如果一个工作分解结构中有一百个工作包，就构成一个工作分解字典。其目的就在于让项目参与者明确自己的位置，更好地工作。
作为项目经理，在项目的统筹上应该强调项目的历程，划定项目的里程碑。每一个重要节点都要有可交付的成果。何时项目全部做完；何时开发设计图稿完成；样件何时出来；何时测试；何时提交。所以，项目经理要把精力和时间放到重要节点的监控上，让所有的项目组成员自觉地按照工作分解结构和工作分解字典的要求完成工作。对于管理多个项目的项目经理，更应把握好各项目的关键节点，提高管理效率。
要实现多项目的高效管理，就要关注项目的里程碑，同时对事务性的工作要进行分解和工作字典的明确，让责任人主动完成所负责的工作。项目负责人所需要做的是监控，同时提供相应的资源。只有调动项目组成员的积极性，项目管理工作才能真正做到实处。
三、项目可交付成果与里程碑事件
作为项目经理，在统筹一项工作的时候，还应该要强调项目的里程碑，项目经理主要要划定项目里程碑。明确在每一个重要节点上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。
第五讲新产品研发项目进度管理（上）
在企业的新产品研发中，交期经常困扰着项目经理。针对这一问题，具体的项目有对应的方法。在这一讲中，阐述解决交期问题的主要方法——关键路径法，有效进行时间管理。
{案例}
一家企业要做一个新产品，需要购置一台测试设备。购置设备包括采购、财务、订单、运输、测试和操作等环节。如果没有产品测试岗位，企业能通过内部竞聘，或者通过人才市场招聘。这里又涉及人员的招聘、到岗、培训和上岗等环节。所以，我们发现很多工作是能串行，也能并行的。
一、确定项目活动的先后顺序
在物理的电路学上，有串联、并联和串并联。项目时间网络犹如电路图，涉及串联、并联和混联。要把识别出来的工作内容按照特定的逻辑关系前后排序，然后加上整个周期的时间，找出关键路径。
工作要有效的开展首先要做简单的知识铺垫和工作排序，明确工作与工作之间的依赖关系，工作包与工作包之间的逻辑关系，以及文件的准备和设备的使用之间的逻辑关系。这样就构成工作包之间的三种基本依赖关系。对于一个具体的项目，主要考虑以下几种依赖关系：
（1）强制性的依赖关系
在企业当中，尤其在研发过程中，很多工作必须做完前一环节工作，后续的工作才能有效开展。这种技术上的约束关系，称之为强制性的依赖关系，通常又称为硬逻辑关系。这种技术上的约束关系式不能被破坏的。例如，一台设备没有安装好，或没有达到正常运转状态，那最后的测试结果是不准确的。如果测试的人员技术水平有限，那后续的测试结果将受到影响。
{案例}
居室装修有一项工程是铺水路，它是隐藏工程。如果隐藏工程没有完成，就想做一些木工的装修工作。那么，这两项工作之间就会产生冲突。在设备没有调试好的情况下，开始新产品测试，最终的测试结果是无法印证新产品样件的各方面技术性能。它们两者构成的关系是强制性的依赖关系，且具有技术上的约束关系。
（2）可自由处理的依赖关系
可自由处理依赖关系，又称为软逻辑关系，是两个活动之间没有技术上的约束，但受制于资源上的约束。
在一项工作中，设备可用与人员可用之间没有技术上的约束关系。但是它们之间可否在同一时间完成。设备可用是由设备管理部门负责，人员可用是由人力资源部门负责。它们之间没有技术上的约束关系，仅仅受制于资源上的约束。资源保证了，就能同期推进工作。
在很多企业当中，在交期的管理上出现问题，主要原因是项目经理未对项目的工作进行逻辑上的分析，没有对工作进行有序的排程。
（3）外部依赖关系
外部依赖关系即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。它是突然产生的活动对项目识别产生影响，从而影响项目活动。事先未预估到的外部风险，往往使项目交期受到影响。
二、项目活动排序方法--前导图法
制造业企业中，大量使用的排序方法是前导图法。在前导图法中，活动之间的逻辑关系分解为如下四大类：
（1）结束开始型（FS）
如上图所示，工作包A和工作包B之间用箭线连接，表示A工作结束后，B工作开始，二者之间存在技术上的约束关系，这是传统的逻辑思维习惯。例如，一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。
（2）开始开始型（SS）
A项工作开始，B项工作也开始。A与B之间没有技术上的约束，属于自由处理的依赖关系。它们能否同时开始主要取决于资源上是否满足要求。比如，大厦中敷电线和安装管道可同时进行。
（3）结束结束型（FF）
A项工作结束，B项工作也要结束。其逻辑关系要求同期结束，只有同时结束，下一个工作才能开展。比如，旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕
（4）开始结束型（SF）
A项工作开始，B项工作要求结束。开始结束型主要是工作的交替上。例如新生产线和老生产线之间的交替，或者是人员之间工作的交接。
后面三类工作中的逻辑关系在企业中非常普遍，我们要懂得如何将已经做好的工作分解结构按照活动的逻辑关系进行有效的排序。
第六讲新产品研发项目进度管理（下）
工作分解结构应该如何操作。首先，将最低一层的工作包缮写在即时贴上，项目组成员根据工作内容的前后逻辑关系明确工作内容的先后顺序，明确哪些工作必须同时做。这样就构成项目的网络图，这对于项目的时间和交期管理非常关键。
目前，在一些优秀的欧美企业中，如果做项目网络图是项目经理必须具备的工作技能。那么作为优秀的项目经理，必须将项目活动之间的逻辑关系搞清楚。
一、项目网络图
办公室要重新装修，需要清空办公室，拆除非承重墙，重新布线，安装智能系统，装修墙壁、地板，安装办公系统，最后清扫办公室。
要想使装修项目有条不紊，项目必须有一个完整的工作分解图。在根据企业新产品研发的进程，把每一个工作包缮写在即时贴上，大家根据上节所讲四种逻辑关系，对工作包进行排序。排序完成后，一张合理的项目网络图就画出来了。
排序是根据项目组成员之间的共同识别，先后的逻辑顺序和资源制约对工作包进行排序。无论工作包之间是串行还是并行，我们必须按照逻辑关系排序工作内容，并经常检查。在对工作内容进行排序的过程中应注意如下细节：
1.通过项目网络图，让项目组成员了解自己不同时期应该扮演的角色。
2.排序过程是一次非常良好的沟通和合作的过程。
由于每个人的工作习惯不同，不同团队在面对同一个项目形成的项目网络图也不同。所以，在项目初期，在不影响项目质量的情况下，工作排序由项目组成员单独完成，项目经理不宜强加个人意愿。此时，项目经理要做的是关注项目总的工期，以及项目截止日到之前，研发成果能否交付客户。
在排序完成后，由项目组成员初步估算工作完成所需的工期。项目经理不要对估算的工期横加指责，因为工期的估计是以一个人的工作经验为判断依据。采购经理更清楚采购周期，做模具开发的更清楚所需时间。所以，工作包的工期应由项目组成员自己排定。
二、寻找关键路径
?先导图中一项活动用4个时间表示（默认是FS）
ES（最早开始时间）EF（最早结束时间）
LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）
活动历时DU=EF-ES或LF-LS
在项目网络图中，浮动时间为零的那一条线称之为关键路径。浮动时间不为零的那一条线，称之为非关键路径。
方法一：正推法
正推计算是某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。
在工作包的工作时间排定后，项目经理使用顺推法。将工作时间与日历进行一一派队。
方法二：倒推法
倒推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间。
三、项目甘特图
关键路径是项目管理人员工作的非常有效的方法，在进行关键路径管理时，项目经理只需要把更多的精力和时间放到关注关键路径上。在关键路径寻找到之后，在时间和进度管理上建议项目经理进一步将项目网络图展开为项目甘特图。
1.将关键路径所需工期与交期做对比，关键路径工期要预留5%的时间余量，以防止项目执行过程中出现的风险和问题。一个项目的工期就是按照关键路径所需要的时间的总和。
2.如果按照关键路径排出来的项目完成期大于客户提出的交期。项目经理应把主要工作精力放在压缩关键路径的工期上。大多数的项目参与人员排工期都留有弹性，项目经理应与工作包责任人沟通，压缩工期。
3.项目经理要明白，当关键路径上的工作包工期被压缩后，会发生什么情况？是否会产生关键路径偏移？
项目管理要做到有的放矢。可是在我们的企业中，很多项目经理不主抓关键路径上的工作，而关心非关键路径上的工作。事实是关键路径上的工作滞后一天，整个交期就要滞后一天，而他们视而不见。
项目管理软件
项目经理要学会使用专业的项目管理软件。它功能强大，具有日历表功能，加强项目的时间管理。
1．预算及成本控制
大部分项目管理软件系统都能用来获得项目中各项活动、资源的有关情况；
人员的工资能按小时、加班或一次性来计算，也能具体明确到期支付日；
对于原材料，能确定一次性或持续成本；对各种材料，设立相应的会计和预算代码；
能利用用户自定义公式来运行成本函数，计算项目成本，跟踪项目费用；
能就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析；
随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。
2．日程表
日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间；
利用日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间；
对于各个单项资源或一组资源，能修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间，输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚）；
汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的项目日程表。
3．图形
对于有大量活动的项目工程，人工画出一份甘特图或网络图，或人工进行修改是一件极其乏味而又容易出错的工作。
4.进度安排
在实际工作中，项目规模往往比较大，人工安排进度极为复杂。项目管理软件能为进度安排提供广泛的支持。
第七讲新产品研发项目预算及项目成本管理（上）
企业项目的成本管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发成本如何在产品的价格里体现；相应的开发成本的投入是否能换来相应的工作成果。对此，项目经理应该有效的控制和管理在成本上的困惑。针对这种情况，本讲内容主要涉及新产品报价和项目成本的预算与管理。
我们要强调编制项目预算与最终项目绩效之间的重要性。项目经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发项目编制预算。
我曾经去过一家电子厂，一年内新产品的研发项目上百个。我问企业的项目经理如何向上级申报研发项目经费。项目经理不知如何回答，也不知预算的编制，甚至不知项目的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个项目，说明当前很多民营企业的项目成本管理十分薄弱。
项目成本预算计划编制步骤
1．项目总成本预算的分摊
2．各工作包总成本预算的分摊
3．项目累计预算成本的确定
选择项目成本预算方法应考虑的因素
1．项目的规模大小
2．项目的复杂程度
3．项目的紧急性
4．对项目细节掌握的程度
5．有无相应的技术和设备
一、项目资源计划的编制
资源计划的编制对于项目成本的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发项目需要什么资源，需要多少资源。如何才能更好地体现项目所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。
在所需资源的提交上，针对具体的项目，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，提交内容包括资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。项目经理要根据工作分解结构对项目所需资源进行汇总上报。
在新产品研发项目中，工作分解结构中的工作包责任人要上报所需的项目资源，项目经理对项目所需的资源进行汇总。统计出来的总的项目所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议项目经理将差额部分留作5%-10%的风险储备金，以防备在项目实施过程中可能出现的意料风险。
在实际操作中，汇总的成本总额通常远超过公司预算。项目经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要项目组进行内部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现项目所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将项目的主要资源投入到项目的关键路径上来。
综上所述，项目预算是一种资源的分配机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，项目负责人自下而上汇总项目需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配项目资源。
在项目管理中，动作分为两大类：
1.实动作
2.虚动作
企业主要拥有的资源：
1.土地和厂房
2.人财物
3.技术
4.信息
5.客户
6.管理
二、项目实施过程中的成本控制
项目成本控制方法包括两类：一类是，分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现项目成本管理目标。
项目成本控制的主要方法有：
1．项目变更控制体系
2．项目成本绩效度量方法
3．附加计划法
4．计算机软件工具法
一个耗时六个月的项目，以双周为单位定期对项目进行监督管理。那么我们就能画出成本的累计曲线。如果以双周为时间单元，六个月共十二个时间段。在每一个时间段里，明确需要进行的实活动，并进行统计。以此类推，做成一条曲线，这条曲线称之为叫累计成本。我们用PV来表示，横坐标是时间T。根据大量制造型企业新产品研发的规律发现，制造型企业投入的成本是随着时间的流逝沿着曲线增长。
第八讲新产品研发项目预算及项目成本管理（下）
一、挣值分析方法
依据美国项目管理知识体系，站在企业项目管理的角度，挣值是使用计划价值量表示在给定时间内已完成实际作业量的中间变量，用以衡量项目绩效。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。这种分析方法，称之为挣值管理方法。它能够对整个项目进度和成本进行有效的管理和控制。
关于挣值的相关计算公式如下：
EV=实际完成的作业量比例×作业量的预算（计划）成本
进度指数（SP）=挣值/计划值
成本指数=挣值/实际值
{案例}
你打算在空调上钻一孔，在对这项工作做了工作分解和时间安排后，工期需要两天，每天的工作进程是50%，总的成本预算为800元，包括人工、设备租赁、电费、垃圾清理等。
第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元。钱和进度都未按照计划来。
第一天预算（PV1）是400元，实际花销350元。挣值变量（EV1）=40%×800=320。进度差异（SV1）=320-400=-80。成本差异（CV）=320-350=-30。通过上面的分析，结果显示当天的项目绩效为进度滞后，成本超支。
通过这个案例，需要说明的是进度差异小于零表示滞后，大于零表示提前；成本差异小于零表示超支，大于零表示节约。
在很多企业的项目运作中，项目情况一般较复杂，经常需要加班，而不计加班费。项目在不耗人力成本的情况下工期提前。这种情况没法在项目管理中得到反映。这一点恰好说明前期的项目绩效并不理想。按照挣值管理方法，项目绩效会出现如下表所示的四种情况。
项目管理的三个境界：
1.项目的工作效率提高，采用优化的工序方法，成本下降，工期提前；
2.工期提前、成本增加；
3.实活动没有发生，成本没有产生，项目进度滞后，项目组成员没有完成工作。
二、新产品研发项目的报价
一个汽车零配件企业要开展一项新产品研发项目，它需要遵循汽车行业的质量管理体系来进行。该体系共分为前期策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程确认、试生产等几个阶段。每一个阶段都有细化的工作内容。每一个工作包都需要使用资源。每一种资源都会产生各种各样的费用。
1.原材料成本
原材料成本登记时的内容包括种类、价格、总量等
2.生产成本
生产成本登记内容包括物料的加工方法，设备折旧、模具类型、加工工时、人工费用、组装费用等。
三、项目成本核算
料、工、费三者汇总之后，得出产品的制作成本，这在新产品研发过程中非常重要。但是一些企业未对新产品报价的料、工、费进行有效的测定，导致新产品报价和成本统计过于粗糙。经过分析细化之后，报价才较为真实，才能进一步的核定单件产品的成本。以日后方便产品报价为原则，认真细致地汇总费用和核算成本很有必要。对此，项目成本管理的两个关键环节就是预算管理和成本核定。它们都是项目经理的基本功。为什么这样说，有以下两方面的原因：
第一，项目的成本管理是指在整个项目过程当中，所消耗的能源和物料，以及使用的设备等所构成的综合性成本。能采用挣值管理方法对项目进行有效的控制，分析项目进度和成本。
第二，产品成本要进行相应的核定，对项目成本进行管理。作为项目经理需要掌握这样的技巧，例如，如果项目经理掌握了相应的项目管理软件，那么就能直接将项目的预算统计出来。这样就构成一个累计的成本曲线，比较直观地反映出整个项目过程的动态管理，提高个人的项目管理能力。
第九讲新产品研发项目的质量管理（上）
一、项目质量管理的概念
在整个产品研发过程中，质量是一个非常重要的环节。“质量”如何在新产品研发过程中得到有效的体现,这困扰着很多产品开发人员。在一般项目的质量管理中，人们大量使用质量管理方法和工具。但在新产品研发过程中，还有一些独特的质量管理方法——质量功能展开矩阵QFD。
项目的质量管理，首先要建立现代的质量管理思想。在很多企业的新产品研发过程当中，经常会来自于客户对新产品的功能性要求，导致设计环节要做大量的修改。修改就意味着要打破前期的一些工作，甚至推翻前期的工作。使得我们很多的项目经理、设计开发人员感觉非常被动。
这种情况反映了质量的认知度。在项目管理中需求是已识别的，能书面化的。它包括技术参数、质量要求等。期望未被识别，且不能书面化。但对于“期望”的出现，作为项目经理，不能埋怨客户。因为新产品的开发是否成功最终要通过市场检验；而“期望”也是以市场需求为导向的。
在项目初始，项目经理需要采用相应的质量管理工具QFD对未来可能出现的“期望”做到尽力识别且书面化，尽量减少项目运转过程中的矛盾，有效避免因前期考虑不周，客户在反复沟通中提出更多要求，
进而影响项目范围、项目进度、项目成本和产品质量。所以，在项目的计划阶段，项目经理应该采用QFD 等工具将工作做到完美。
注意1：在新产品研发过程中，我们在对明确的需求深入挖掘后，没有对隐藏的需求进行深入的发现。因为我们没有掌握强有力的工具QFD，并把它用到新产品研发的过程中。
注意2：质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。项目质量包含五种特性：
1.内在质量特性：主要指产品或服务的性能、强度、精度等。
2.外在质量特性：主要是指产品的外形、包装、装潢、色泽和味道等。
3.经济质量特性：主要指产品的寿命、成本、价格和维护费用等。
4.商业特性：主要指产品的保修期、保持期和售后服务水平等。
5.环保质量特性：主要指产品对环境保护或环境污染等方面的特性。
只有对新产品的质量特性深入了解之后，我们才能更好地运用QFD工具深入挖掘新产品可能的隐含需求。这是所有项目经理、设计开发人员应该掌握的工具。
二、项目质量计划QFD
如何解决研发过程中质量环节出现的主要矛盾，如何有效应对客户提出的导致项目运转被动、工期滞后的新需求。作为项目经理，QFD工具将是解决矛盾，应对需求的有力助手。
QFD工具的运用需要三部分人员共同配合完成。第一部分，市场调研人员；第二部分，产品设计人员；第三部分，项目经理。
（1）What
What：表示在该列中写上客户对产品的功能性需求，并描述清楚，以体现产品的使用价值。
新产品的设计与开发需要市场调研人员运用专业的调研方法，将客户对新产品的功能性需求调查清楚；再运用专业的的统计方法，按照轻重环节的原则，将客户需求由高到低在What列中进行排列。最后，对满足功能性需求的开发设计方法进行罗列。
{案例}
矿泉水瓶企业要为一家纯净水企业产生专用的水瓶，并组织力量进行研发。针对这个产业项目，上图的What列须列明水瓶的耐用、工艺流程等功能性需求，并对客户提出的功能性需求进行质量的展开。“耐用”的质量展开体现在矿泉水瓶能够承受一百次的碰撞实验，承受90摄氏度以下的水温，使用时限2年。“美观”上的质量展开要根据纯净水消费者的年龄特征，划分老年人、中年人和青年人。再根据不同人群的审美情趣，设计不同的矿泉水瓶造型。“便捷”的质量展开能是水瓶容积、直径、高度和重量，甚至是提手。有的客户甚至会提出价格便宜的要求。
研发设计人员有必要对任何一位客户提出的功能性需求进行质量展开。在很多企业中，一设计开发人员不做质量展开的工作，只是在设计中将客户提交的工艺流程反映出来。并没有真正理解质量的定义——实体能够满足客户需求和隐形需求的特性总和。为避免客户在项目过程中不断提出隐含需求造成项目被动，应运用QFD工具对项目进行详细的质量分解和质量识别。
（2）How
How：回答如何满足客户需求，解决资源如何配置的问题。在how区域，任何识别出来的与某质量特性相关的功能都要进行关联性分析。
{案例}
关联性分析属于定性分析方法。为便于定性，我们将关联程度分为三级：强关联9分，中等程度关联3分，弱关联1分，无关联0分。水瓶经过碰撞实验100次不破，与“耐用”这个功能的关联是强关联，与“美观”，“便捷”的特性是无关联，与“材料”是中等关联。项目经理一定牢记，任意一个质量特征都要分析与所有功能需求的关联性。
(3)How much
How much：任何一个质量特性都得到一个分数，分数由高到低进行排列。分数越高的质量特性，客户对这项产品功能的需求就越旺盛。因为资源的稀缺性，应该把更多的精力和资源放到分数较高的质量特性上。所以，要借助QFD工具得出分数较高的质量特性，然后判断哪些质量特性属于关键质量特性、哪些属于重要质量特性和一般质量特性，再将精力和资源进行有效的分配。
QFD工具能够帮助我们较好地识别出新产品的质量特性，同时，借助QFD工具将产品与竞争对手的产品进行分析比较。通过质量功能展开矩阵QFD能够让我们获得产品的功能，质量要素。这样才能利用有限的资源进行有效的项目管理。
第十讲新产品研发项目的质量管理（下）
一、提升沟通的技巧
沟通是项目管理非常重要的一个环节。一个好的项目经理会把80%的时间用在沟通上。在企业的日常和项目的沟通中，主要存在三方面的原因影响沟通的准确性：1.沟通的组织设计不当，沟通渠道不合理；
2. 沟通对象不正确；
3.沟通技巧不到位。
沟通的三大障碍
（1）沟通渠道不到位
沟通渠道主要有组织沟通和个体沟通两个方面。对于项目中的重要事项，应通过会议沟通方式传达给项目组所有成员，而不是采取个体沟通方式。如果与每一个人单独沟通，会浪费大量的时间和精力，属于典型的沟通渠道错位问题。
{案例}
张明是项目组成员之一，近一段时间工作毫无进展，影响到项目的整体进度。面对这种情况，项目经理有必要单独与李明沟通，而不是将问题放大，通过召开项目组会议解决问题。这样就产生了沟通渠道错位的问题，影响沟通效率。
（2）沟通对象选择不当
无论是项目经理，还是项目参与人员都需要与上司、同事、下属、客户，甚至社团和政府主管部门等多元化的对象沟通。要做到高效的沟通，就必须选对沟通对象。
在企业中，经常发生应与下属沟通的事跑去找领导沟通，应与领导沟通的事跑去找下属沟通。所以，沟通对象不正确是企业沟通的第二个矛盾，影响整个企业的沟通效率。
（3）沟通技巧不到位
沟通技巧包括语言表达能力、措辞能力、语气等。如果在沟通中缺乏技巧，会影响沟通效率。在新产品研发中，沟通无处不在。作为项目管理人员经常与不同的对象沟通，须保持正确的沟通渠道和沟通对象，提升个人沟通技巧。
在沟通中，除了要注意以上三点。还要做到沟通的语言明确、沟通的内容量化且符合SMART原则，沟通的信息真实合理，沟通的时间要有限制。
沟通的基本原则：
1.准确
2.信息完整
3.时机及时
4.采用非正式的沟通方法
{案例}
一家民营企业的讨论会经常因为总经理的话匣子打开而无法收场，总经理会喋喋不休长达一两个小时，甚至半个工作日。整个会议开成了抱怨会和批斗会，开成了总经理的个人演讲会，甚至出现总经理在会议上显示权威的场面。总经理作为公司高管，在这样的会议中，应该扮演听众的角色，收集来自下属的各方面信息。
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的原始概念。 Scoping阶段 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 BusinessCase阶段 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当
然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段是由一个跨职能的团队来处理，也就是终项目团队的核心成员。 Development阶段 这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发，大部分具体的设计工作和开发活动都在这一阶段进行，而不再分析产品的机会和可行性了。同时，这一阶段还需要着手测试、生产、市场营销以及支援体系方面的一些工作，包括生产工艺的开发、计划产品的发布以及客户服务体系的建设，另外，市场分析以及客户反馈工作也在同时进行中，还有就是需要持续更新的财务分析报告，以及知识产权方面的问题也务必获得解决。 TestValidate阶段 这个阶段的工作重点是测试和验收，这一阶段的活动包括企业内部的产品测试以及用户测试（B测试），甚至包括产品的小批量试生产以及市场的试销等，当然，这个阶段仍旧需要更新财务分析报告，这一阶段的标志是成功的通过产品测试，完成市场推广计划，以及建立可行的生产和支援体系。 Launch阶段 这个阶段主要是实施营销启动计划以及生产计划，让产品形成量产，并需要有适当的资源进行产品的早期支持，在这一阶段结束后，项目小组的责任将会逐步转移给企业的各职能部门，由他们对产品进行持续的支持。
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
新产品开发管理流程考 试题 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务 部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。
8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
项目管理流程中的七要素 引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没
乌鲁木齐@@@@@节能工程有限公司 企业技术中心项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2. 管理职责 2.1研发部负责统筹规划新产品的调研分析与立项等方面的工作并负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.2技术部、生产部、质检部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3. 新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含材料、设备、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由研发部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由科技研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见. 4.1.4 基本参数和主要性能指标. 4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计
项目管理系列新工作产 品管理流程 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
密级：保密 版本： *****公司 工作产品管理流程
2008年3月3日 文档编号： 1目的 项目在其执行过程中产生了很多工作产品，包括各种文档、程序、数据和手册。而这些产品的完整性和产品版本的一致性直接影响到技术支持、产品开发、工程实施的进度、质量和工程后期维护的难易程度。因此，在项目管理的整个过程中，应该对这些工作产品进行配置管理，以达到如下目的： 1.保证项目的工作产品提交完整、更新及时； 2.在项目的工程实施阶段和工程维护阶段，保证公司与现场程序版 本的一致性； 3.为各个部门的工作提供支持，为公司积累技术方案和产品资料。 特制定研发和工程项目的工作产品管理流程，作为配置管理规范的补充规范。
2管理流程 2．1 三种项目类型 北京XXXX的项目分为：技术支持项目、（产品）研发项目和工程项目，三种项目的生命周期不同，其工作产品管理的方法也有差别。但是，在研发项目和工程项目的后期，根据项目的特点：研发项目的试运行阶段与工程项目的工程实施阶段的过程相类似，两种项目的维护阶段相似，可以采用一致的管理方法。 2．2 流程说明 三种项目的工作产品管理流程图如图2-1所示： 图2-1 三种项目的工作产品管理流程图 2．2．1 研发项目管理的子流程 1.研发项目的工作产品管理流程图如图2-2所示：
图2-2 研发项目的工作产品管理流程图2.流程说明：
研发项目的工作产品管理流程主要是为研发人员的开发工作提供前期的技术资料，从阶段上划分为3个阶段：立项前期、立项和研发阶段。对于此流程有以下几点说明： 图中给出的是按照瀑布式开发模式的管理流程，对于使用其它模 式开发的项目组，此流程仅供参考，项目组可以根据实际的开发 阶段和产生的工作产品，制定文档提交流程。 研发项目组有成员出差的情况（如调研），参照《出差规程》。 由于篇幅关系，本节对此不加以说明。 产品的提交过程参照《北京XXXX软件配置管理过程》。2．2．2 技术支持项目的子流程 1.技术支持项目的工作产品管理流程图如图2-3所示：
新产品开发设计与研发项目生命周期管理 ——产品质量先期策划过程 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF （法国）94和A VSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。 计划和项目确定阶段
新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织
企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理
●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对 企业产品发展方向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决 定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。 第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发 过程中给予支持和配合。 第三条新产品研发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的 技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多方面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要 求。 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对 象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析
3.2.1 论证拟新发产品的技术发展方向和动向。 3.2.2 论证拟新研发产品的市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.2.3 论证拟新研发产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、 能源、外购外协配套设施等）。 3.2.4 初步论证拟新研发产品的技术经济效益和社会效益。 第四条新产品研发管理 4.1 研发项目的立项与实施研发 4.1.1 技术中心填报《 XXX项目建议书》（见附件1），上报公司批准后，确定立项。技术中心下达《设计开发任务书》（见附件2）给研发项目负责人。 4.1.2 研发项目负责人根据《设计开发任务书》编制《设计开发方案》（详见附件 3）和《设计开发计划书》（详见附件 4），并组织项目小组进行新产品研发工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需 求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件 5）。 4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行 改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定 投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档， 资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理 在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。
新产品开发项目管理制度4 新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品 发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为 了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本 制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必
须在进行充分的技 术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资 源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同 类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购 外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。
3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产方峁刮沟囊幌盗屑际豕ぷ鞯淖急负凸芾?是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理 设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化 人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产 品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围.