有一次在企业管理高峰论谈上，众信集团企业总裁王先生说，每个领导者都有权让别人服从自己。（在企业管理中也有同样存在）如果这种服从只是由于怕受惩罚，那么企业管理工作可能搞得很不好。还有其他一些方法来使下属服从，能使职工在自动努力和发挥首创精神方面有成效。领导者作出榜样是有效的工作方法之一。当领导者在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到；当领导者积极地，勇敢地，忘我地工作时，职工们也将效法他的榜样。如果他擅长此道，他会使下属感到工作乐趣。但是一个企业领导坏榜样同样有感染力。由于这种坏榜样来自领导，所以整个企业都产生了极恶劣的后果，这就是人们希望有一个好领导的无数理由之一。
（一） 日程安排表引导大家关注众信集团企业发展新事物。
公司任何人都会注意着领导者的一言一行，尤其在外界条件不清楚时更加如此。不论是好是坏，你把时间用在那里，那里就成为整个集团关注的核心（完全不取决于你的说教）。同样，象征手法的运用，比如你爱讲哪一类故事及邀请什么人赴会，等同于向整个组织发出强有力的信号说明什么事实重要的。当事情正在变化时，最终确认：“我们这里什么是真正重要的”，要看谁会获得晋升——是勇于冒险的人，勇于创新的人，还是“那些老家伙们”。
对最优先的工作给以足够重视，将你今后六周日程安排表的15%内容加以修改，以便把你的注意力集中到最重要的工作上来（要定量地衡量注意力）。最终的结果是，把不少于50%的时间明确而直接地用在最优先的工作下。深入公司下层检查每一项晋升的决定，用定性计分卡分析这些晋升中多大程度上反映了你的战略顺序。至此，简短地停顿一下，然后考虑一下每个行动有何象征意义，前提是现在大家都特别急切地渴望从任何暗示中判断出公司的优先顺序是什么。
众信集团总裁万兵说：“我的关键时刻是在我任的头10个月的末尾，那是在办公室过的许多夜晚中的一个。时钟快指向清晨4点钟了。而我仍没处理完整我眼前堆积如山的文件。我 腰酸腿疼，疲乏至极，而且，我也发现自己在抱怨：要么是我管不好众信集团，要么众信集团根本无法管理”。我伸手拿过自己的日程表，用眼睛收索着那一天，那一天的前一天，前一个月，看看我的每一个小时，每半个小时，每一刻钟是如何度过的……我的发现是：我已成为一系列巨大的，难以名状的，不知不觉的、无意识、巧合因素的牺牲品，其结果是我没有做任何事情来改变众信集团的现状。
当然，上述各方面都出现了许多很好的思想
。然而，众信集团总裁也敌不过下面这一想法的 ：修改管理者的日程安排表。
仅仅改变日程表对于实现众信集团理想的组织变革远远不够，但是这样做是必要的：如果你不先在支配时间的方式上进行重大的变革，而且坚持下去的话，那么你要在任何方面发动一场获大或小的变革简直是不可想象 。
在某种程度上，这个处方看起来几乎重复的。作为经理，不必再做那些企业日常工作。因此管理者是自己选择日程表的，也就是说自己决定发出什么的信号说明那些是重要的，那些是不重要的。从另一方面来看，领导人的日程表之所以重要，主要在于每个人都是眼睛盯着领导的。通过直接的间接的方式，其他人的日程安排都会迅速反映领导的日程安排。那么，既然榜样的作用（领导人日程表）即是永恒的又是无可辩解的，为什么还在这里加以强调呢？理由相当简单，今天比以往任何时候都需要创造性地发挥榜样的力量。现在，所有的企业都必须迅速转到新的方向上去，而且，这种绝对必要的方向转变中下述背景中：来自环境的信息越来越令人迷惑不解——消减成本，但又要达到更好的质量，分权化和再集权化同时并存。即使常规的计划方式对选择方向曾一度是有效的（这一判断本身未必正确），但它们太缓慢——而且也不够直接——相对今天的需要来讲。
只有当企业第一线人员接收到非常清晰的信号，得知各级领导坚持不移地支持他们时，他们从才会乐于冒必要的风险以推进所需要的广泛变革。要让员工们都明确知道领导对公司的责任的承诺斯算数的，最有效的办法莫过于领导们支配时间的方式发出信息。总之，为了发出需要彻底变革的信号，领导的日程安排必须大幅度改变——足够明确，足够直观的改变，以压制日益增长的噪音水平。
因此，将它归结为：管理者想要求大家都关注管理者新质量计划或管理者的人员参与计划，或者管理者新的变革计划，管理者能影响公司员工的办法只有一个：你自己把时间花在这上面——要花很多很多时间。
质量对管理者来说是必不可少的，它需要投入情感。每次会议都以回顾质量开始——即使会议主题数关于给某人办公室购买一台新计算机；每月那些直接向管理者报告工作的人员都进行一次全面质量回顾，并且在每周科室人员例会一开始，都安排一个关于质量问题的非正式报告；走出公司参加一些质量问题的研讨会。即使管理者是一个销售收入达200亿吨董事长也要这样做，要让大家知道管理者去参加了质量研讨会，并且记录笔记；每周会见长期顾客和供应商一两次，管理者到对方那里拜访
，讨论质量问题，然后将详细的会议记要进行传阅；要确保在管理者办公室上堆放许多有关质量的书籍——让大家都注意到这一点；定期召集公司中各层次的人员，向他们提出有关质量的问题。传阅有关质量问题数十篇论文——在数百人中间穿越，要附一段简单字条，如“我们众信集团可以利用这篇东西吗？请告诉我？”召集者来自每个走访——亲自去——到公司外某处开为期3天地工作会议；开始定期下去的职能部门去，和愿意与管理者讨论质量问题的人聊聊，开始时主要是提问题，要求每个人就工作质量问题向你作报告。然后真正的要点是将所有上述活动加在，以便精确地、定量地判断出质量问题上管理者总计花费多少时间。管理者的每日正常活动中至少要有一项是关于质量的，要清清楚楚，要让人们看得见。此外，管理者还要按周和月判定明确的，定量的目标，然后跟踪有关进展情况，并将管理者的日程安排公布让大家知道。
虽然，问题也许就是质量；但是管理者不必再这上面花所谓的“高质量时间”。这就是说，管理者不必，一开始就把每件事都做对，管理者所需要的是示范性地质量纳入日程安排中秋。毫无疑问在开始阶段，管理者将会茫然不知所措；实行一个新的措施并不容易，人们会抱怨：“究竟质量是什么”？管理者不知道去见谁，去和谁联系，去问什么和谈什么，不知道相信谁。奇怪的是上述问题的确无关要紧有关系的倒是要让为管理者的工作和同管理者工作的每个人都要看到管理者是重视质量问题的——管理者的日程表也表现这一点。他们需要看到的是管理者对彻底清除不利于相互理解的一切障碍所包括的明确的，看得见的巨大决心和实施的决心。
管理者的精力和愿望——主要管理者的时间分配表现出来——将告诉每一个直接或间接地同管理者接触的人，管理者是非常认真的，这才是问题的要害。即使领导的公司很大，他们的日程安排也会在非常短的时间内神秘地同管理者的日常安排一致，围绕这个问题，公司将会慢慢地一致起来。许多的努力可能方向不对，或没有用处，其中少数甚至会有害处，如果管理者能始终重视质量问题并不断进行实验——就像管理者那该死的日程表；证实那样，那么新的战方向也会进一步坚持下去。经过长期努力，管理者和那些具体有敏锐观察力的同事将继续不断地把更多事情做好。
创造性地运用日程表就像改变日程表那么容易吗？答案是肯定的又是否定的。事情做完了，就都容易了。但是，这并不比减肥并保持清瘦更容易些。当然，管理者的日程表毕竟不是一个白痴的日程
表，它是由管理者“选定”的。也许管理者会感到它是由上级硬塞给你的。在某种程度上管理者要做牺牲品，这是事实，但是这并不是决定性的东西。
实际上，管理者作为一个重大战略转移到决策人，没有人能代替管理者的角色。假如管理者是首席主管，管理者可任命一位“代表”——例如“质量方面的最高负责人”。但是要当心，他或许可能只不过在某方面代替你，但永远不可能成为一名真正的代理人。在公司成员评价管理者把什么当工作重点，以及管理者是不是说话算数的时候，可就没有别的人能代替管理者了。管理者或者亲自出马——或者就别干。
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