一手抓战略一手抓绩效
第一讲绩效管理的困惑（上）
一、绩效管理的普遍认知误区
从战略落地与绩效管理这个名称可以看出它包含两个主题：
第一是战略落地。战略投资者通过一些战略构想所形成的非常清晰的文字化的内容再转换成一系列的数量性KPI指标，在组织的各个层面当中形成有效地传承和分配即战略落地。
第二是绩效管理。绩效管理实际核心是通过有效的指标分解定期地评价激励持续不断地改进来驱动一个组织的发展战略的实现。
绩效管理对于很多的企业来说都是一个热点和焦点话题。有人说绩效管理是一把双刃剑，在解决问题的同时也会出现非常多的意想不到的问题；也有人说绩效管理是潘多拉的盒子，打开之前想象非常美好，许多问题都能够迎刃而解，然而在实际执行过程中会出现许多意想不到的困难；甚至有人当绩效管理是无用论，认为业绩是做出来的而不是考核出来的。
这个体系如果要想在组织里落地生根起到非常好的作用，就需要一个推动作用和长期的持续不断的努力。将日常的经营规划和考核指标沟通甚至和薪酬以及非物质性的激励形成有效的结合却需要企业从高中低各个层面去有效解决问题。
定义的目标绩效管理体系驱动的核心焦点是一个组织的发展战略而不是简单的几个考核指标或行为绩效。目标绩效管理体系是承接公司的发展战略，落地下来形成一系列相关的指标，然后将这些指标分解到组织的各个层面、关键部门、关键岗位当中去，用定期的评价来驱动它。
二、绩效管理应用中的误区
很多人认为绩效就是成绩，期望达到最好的成绩和分数，来完成组织的相关指标，其实这是一种效能或者效率。很多企业谈到目标绩效管理体系就转换成定指标、打分数和扣奖金这三个内容。定指标就是拍桌子强权式的定；打分数就是很形象的胡萝卜和大棒一样的给员工一个负面分数；而扣奖金就是薪资的一部分是高度的不确定性。这三个观点是对真正的绩效管理体系的误解和异化。
其次大部分人认为绩效管理是一种观念和一种态度，在我国很多的国企很多都是将绩效和薪资以及相关的做事结果摆在台面上，让别人进行评价；还有人是用人来形成有效的挂钩，在心理上解决很大的障碍，因为人都有自我认知的偏差，通过这样的第三方有效地评价来解决问题。
而真正的绩效管理实际上是一个理念来驱动组织的一个发展战略，使KPI指标的最大化的达成绩效。如果绩效管理做的不好，则这个“绩效”会被讥笑成为“急效救心丸”。
在关于人力资源开发和管理方面，人力资源和人力资本以及如何有效的去做，基于胜任力模型的关键是能力和行为的开发。如何很好有效地去管控和加以提升才是关键。而目标绩效管理体系也是，去整合组织的三个内容包括最高的战略性的内容以及结合到本身的沟通和持续改善和激励，再到企业的日常运营形成一个有效的结合。
关于KPI（Key performance Indicator，绩效考核），它是指将组织文字化的战略，转换成数字化的目标再转换成关键任务，然后关键任务和关键目标加以驱动最后形成分数，分数再和激励系统形成有效的结合。
对于不正确的理解绩效管理体系的企业来说不仅仅是要人力资源的三五个专家，更需要大家协同参与到体系当中。
三、绩效管理的功能
基辛格曾经说过一个国家没有目标是可悲的，比可悲更可悲的是人们制定错误的目标，达成了不应该达成的目标。
很多的企业没有目标，在组织的各个职能当中也没有职能战略，所形成的目标是一个缺少基础缺少导向性，缺少头脑的状态。而实际目标绩效管理体系有三个核心词语。
图1
评价
在心理学中有一个叫做自我认知的偏差现象。美国管理协会曾经做过一个调查和测试，测试中如果一个组织将一件事做成功了，有88%的人都认为主要贡献是自己；即使这件事失败，也有88%的人认为自己是做的不错的，而错误归于那另外的12%的同事。
而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是定期的告诉领导人所要求的成功导向KPI 指标是一个什么样的达成度。一定要从过去的定性感觉性评价转换成以量化为主形成的一个结果性分数。
要解决自我认知偏差，卡普兰和诺顿曾经在他们的书《组织协同》中说到没有评价就没有管理，而这种平衡计分卡的第五代说明评价给未来的管理工作无论是正向的激励还是负向的持续不断完善都提供了一个非常好的接口。
沟通
第二个功能叫沟通功能，一个组织在实现它的关键性的事件和目标过程之中很少是靠一个人或者单个部门来达成的，它需要有纵向的协同。组织的各个层面也需要衔接起来，在组织协同这个链条中发挥作用，解决关键性的指标问题。
阿拉伯数字8为什么被广东人喜欢并且成为谐音“发”，其实这其中还有一个非常深的哲学内涵。要形成有效的闭环，首先要从上往下，再从下往上，实际上就是沟通的全面覆盖。从上往下的过程就是组织高、中、低三个层面，需要把信息通过沟通传递下来，并且最终回去才形成一个完整的闭环。
目标绩效管理体系最强调基于沟通的资源整合，信息的对称和协同。
激励
在评价有了结果之后需要的就是激励，各个部门需要通过不同的评价结果形成不同的差异化的激励。有些组织吃大锅饭到最后有的员工在贡献，有的员工在贪懒，不能形成一个积极的战略性指标。因此基于这点，要想做好绩效，就需要强调不同的评价结果。
而这三大功能集中性的展现就是目标绩效管理体系，通过它的协同和完整化的运作来实现组织的三大功能。
第二讲绩效管理的困惑（下）
一、绩效管理的本质
很多人会问绩效管理到底是一个纯粹的人力资源管理问题还是一个战略问题。在很多的企业推行目标绩效管理体系都非常的让人力资源部的同事头疼，甚至有些人因为这个从先驱变成了先烈，在执行的过程中，自己花了很多的力气去推动和执行，但是结果却是不堪入目。
事实上绩效管理不仅仅是人力资源部的问题，目标绩效管理体系的权力机构应该有四个。
公司的绩效与薪酬管理委员会。
公司高管。
人力资源部。
职能部门的经理。
如果一个公司制定战略，战略的落地是一个战略问题，形成若干的KPI指标，它的数据采集是一个公司的基础运营问题，还包括日常的经营计划沟通，属于底层的执行性问题。如果一个环节中忽略了其他权力机构的配合，会让人力资源部的同事压力非常大。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。绩效管理就如同和尚的例子，为何三个和尚的绩效反而变为零，中间就是存在了组织结构的问题、权力和责任的分配问题、考核的问题以及激励的问题。针对这一点，我们提出高绩效管理五步法。
通过平衡计分卡或者其他的工具和方式落地下来形成战略地图。
战略地图做完以后通过一系列的相关分解形成组织的各个层面的KPI指标。
定期的持续不断的沟通，进行过程性的管理。
对过程中出现的问题进行定期的考核。
激励和持续不断的改善。
二、绩效管理的两个难点
绩效管理有两个方面的难点：
体系设计问题
很多的企业都是在目标绩效管理体系方面零碎不堪，没有形成一个最佳的体系。对于人力资源经理的第一个导向就是设计好一个系统，这个系统应该包含绩效管理的理念和基础性指标以及相关工具。
能力的问题
如果只有人力资源部去做目标绩效管理体系是很难做好的。在组织中凡是与绩效考核相关者都应该形成很好的理念宣导、能力的鉴定和心态的调整才可以形成一个有效的结合。
华为公司在目标绩效管理体系这块中的做法是经过三次评定。
1．管理者理论考试
公司出题，让大家做试题，通过这种宽泛的知识结构测试就可以看出这个公司的绩效管理体系在认知上达到了一定的高度。
2．技能鉴定
通过绩效管理过程当中下达考核表，和员工做绩效沟通，这种过程性的辅导，最后通过与激励薪酬挂钩，使实操性极强。
3.心理上的调试
在员工心态上、观念上要做调整。使员工能高度发挥整合资源的能力。
三、推行绩效管理的五大障碍
从反面来看，有很多的企业推行该体系却失败了。为什么呢？原因主要有五大方面。
认知上的障碍
大家对这个体系还不时很了解却已经有了偏见。
利益上的障碍
大家在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理是在侵犯自己的利益，侵犯了自己工资的利益和奖金的利益以及用人的利益等等。
资源障碍
没有足够的数据采集来推动这个体系中的人力资源和数据资源以及相配套的资源。
时间障碍
很多工作人员都以忙为借口，很多的企业做绩效管理追求短平快，在时间上没有做到足够的投入。
能力方面的障碍
人力资源部的能力、绩效与管理委员会的能力甚至包含总裁高官的能力和绩效者的能力。
现今有很多的企业会认定绩效管理师，在未来这样一个资格认证还会并且一定会执行，拥有人力资源管理众多的支持。从战略到相关的目标管理、公司计划、部门计划以及日常的沟通和心理学、薪酬挂钩和持续改善这一全部过程的协同作用实际上很类似于MBA课堂对人的要求。
四、绩效管理体系建立的工具
图1
谈到目标管理体系一定会谈到平衡计分卡，它是一个战略落地的工具，有的人对它可能有心理上的排斥和不认同。其实这个工具不是唯一的，但它在当今的整个企业推动执行体系过程中运用非常普遍。还有如指标提取工具，安达信的“四维度提取指标法”、“八纬度筛选法”等。指标如何追求量化、怎么编制《绩效指标辞典》是很多人非常大的问号。这里有一个叫KPI指标提取的三段位法。第一是提取，第二是筛选，第三是结构性分析。
图2
在《绩效指标辞典》一书中有组织的五大系统，从财务投资到技术研发、生产制造、综合管理以及市场营销这五大系统的关键性的岗位指标全部罗列出来。其中85%以上都是量化的。它实际上是一本工具性的书，可以实现很清晰的指标匹配过程。
五、秦始皇与唐僧的绩效管理
1．当大家去看兵马俑的时候，有没有想过当年的秦始皇或者他的将军是如何去管理和激励的呢？齐、楚、燕、赵、韩、魏这些国家最终被秦所统一并不是偶然，而是蕴含了非常具有借鉴意义的绩效管理体系在其中。衡量士兵和将军的绩效就是看他们在战场上提回来的人头为数，提回一个人头赏10金，两个赏50金，五个以上赏良田万亩，户口从奴隶身份变成平民身份，更多的可以变成子爵，从农村户口变成城市户口。
2．《西游记》中的唐僧更是一个绩效管理的高手。按照今天的对比方式孙悟空就是来自于外企，拥有非常强的能力，不仅拥有庞大的个人财产——自己的庄园花果山还有自己的宝贝金箍棒，还有自己无数多的分公司子公司，在花果山这样一个庞大的庄园里做完全多元化运营，可是遇到唐僧却被收得服服帖帖。孙悟空辞职三次，唐僧都是靠着自己或者他的组织部的力量让观音菩萨去把他请回来。最后的目标也很清晰，就是到印度的那兰陀寺取出经书。唐僧对孙悟空的行为工作绩效就是如果孙悟空不符合公司的行为则立即念紧箍咒。
3．在《孙子兵法》中，有一句话非常强调战略“夫善战者求于势，不责于人；故善战者，求势于人，如转木石。”即那些会打仗的人求于战略，不责于单纯的个体，不搞人海战术，而是将人和战略用到最好，放到最佳的位置当中。
4．《孟子》里的第一篇《见梁惠王》，梁惠王第一句就是“叟不远千里，有何利？”孟子摆手道：“何必曰利，曰仁义，曰谋略。”
战略性的绩效管理实际上就是文字化的战略和数字化的战略以及任务化的战略。文字化的战略需要战略这个环节中解决，而数字化的战略就要形成一系列的KPI指标，追求量化；
任务化的战略指标需要转换成一系列的关键事件。许多时候人们将目标绩效管理体系叫做一个人的心脏，汽车的发动机，一旦它们停止就完全没有了用处。
第三讲第三代绩效管理
一、绩效管理的发展历程
绩效管理的方法论包含四个方面的内容。首先是什么叫第三代绩效管理，第二是绩效管理的模型，第三是绩效管理的典型性问题和绩效管理的困惑。
图1 四代绩效管理
二、第一代绩效管理的认知
广义上的绩效管理实际上无论是第一代还是第二代或者更多都不是一个真正意义上的绩效管理，大部分时候都被称为考核。而第一代绩效管理实际上就是通常所说的行为绩效考核。多数时候在企业看到的德能勤绩即工作人员的计划能力、沟通能力和协调能力或者是团队精神和责任感都是属于第一代绩效管理。
【案例】
清代的帝王康熙，大家通过看《康熙大帝》这部电视剧就能对他做一个最简单的评价，康熙勤政、爱民、多情而且有霸气。然而事实上康熙却是一个非常高度集权的人。在其歌词中也唱出“还想再活五百年”的心声。康熙不太善于培养人才，也不擅长将自己的权力移交给他下面的好汉。然而我们总是会提到一个好汉三个帮，即一个组织里应该有领导者和一些专业化的成员，让最专业的人去做最专业的事情才是一个聪明的管理者。
第二个人就是曹操，在《三国志》里对曹操的评价就是奸臣或者奸雄。然而事实上曹操
第一代目标绩效管理是非常重要和基础的环节，然而却不失战略性绩效管理的关键环节。胜任力模型当中的要素是KCI（key competence 关键技能），却不是KPI。许多的公司将这两个概念混淆，也就让公司的绩效管理事倍功半了。
三、第二代绩效管理的认知
第二代绩效管理实质上已经发生改变，从对人的评价转换到对所做的工作、任务和事件来进行评价。这种从人为主体到附在人身上的工作事件的转变即是第二代绩效管理。
第二代绩效管理的核心焦点是工作任务事件在一个组织中的最通常表现。它的最大问题是没有呈现结果，只描述了我们要做什么，负责设备的维护或者销售的工作等等。第二代绩效管理的本质就是任务管理和计划管理。然而任务管理和计划管理与目标管理是有本质性的区别的。
苏轼在其《题西林壁》里就将看山和最后的结果之间的互动关系表现出来。“横看成岭侧成峰”，岭和峰就是不同的衡量指标，苏轼没有详细描述这一指标，但是他的下文“远近高低各不同”却给了一个非常好的提示，即一个管理事件可以从不同的角度来进行KPI指标提取。有一个非常具有经验性的提取指标工具即安达信的四维度提取指标法。首先可以从完全量化的三个角度来进行KPI指标提取，这三个角度分别叫做时间性的KPI指标衡量效率；数量性的KPI指标规模和效益性的KPI指标。如果这三个角度都不能找到KPI指标，则从最后一个视角即不能量化就质化的定性角度去描述。
四、第三代绩效管理的认知
第三代绩效管理是从事件再进一步抽象转换成结果，对事情的结果进行评价。
用邓小平同志的话来说就是“不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠的都是好猫。”而对于绩效管理也是类似，无论是人力资源部还是品管部，无论是本科学历还是专科学历，这些最后衡量的绩效是KPI的指标达成度。KPI的指标规模效应就是它的绩效。
五、第四代绩效管理的认知
第四代绩效管理更加的抽象，从创造价值用货币符号来进行评价，它是一个革命性的变化。
对于这四代目标绩效管理体系，首先看看其良性认知。
第四代绩效管理实际上是更加追求单一的衡量结果，即价值创造。然而不同的管理事件对组织的贡献往往是不同的，高分不一定会形成高的价值创造，财务部将基础工作做好所形成的财富创造和人力资源部的财富创造以及营销部分所形成的高分数是完全不同的。
它的绩效管理没有所谓的规模效益、效率性的概念或财务指标，只是一个财富创造，用来进行衡量的就是货币符号。
人力资源部给公司创造了多少财富，我们的销售部门给公司创造了多少财富，它的衡量标准就是经济增加值。很多今天的央企所推行的EVA就是完完全全的第四代绩效管理。
第四代绩效管理有其适用的范畴，它要是利润中心，才可以用利润的符号来衡量。
第四讲绩效管理的模型（上）
一、绩效管理模型之一：关键性指标
图1 绩效管理模型的九大因素
如图1所示，绩效管理模型的九大因素包括绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、清晰战略目标、规范数据采集、沟通机制、激励机制、健康绩效文化和有能力绩效团队九大方面。
通常我们谈到的3+1模式是指第三代加上第一代，那么就有两个指标作为主线。第一条指标的主线就是通常所说的KPI指标主线，首先用平衡计分卡做出战略地图，在组织的四个层面当中形成非常清晰的战略主题，最终形成战略地图，包含财务构面、客户服务构面以及内部流程和员工的学习和成长形成二三十个战略性的主题。每一个战略的主题在分解形成若干的KPI指标。这些KPI指标最后再落到组织的高中低三个层面当中。第二条主线是KCI 指标（Key competence performance）。任职资格体系实际上就是三个要素：1.基础资格标准，它是指学历、专业、年龄和基本资格证书等等；2.关键能力标准，即来自于胜任力模型；
3.关键行为标准。
第二个职组是设备工程职组，它开发出来的能力是设计类职组、生产职组和市场营销职组。每一个不同的职组在胜任力关键性能力方面是怎样的匹配度，每一个胜任力的要素划分成若干等级以后在不同的职组中会形成一些不同的等级性要求。
二、绩效管理模型之二：绩效考核架构
无论是三层次的绩效管理体系还是四层次的绩效管理体系，它实际上就是将一个公司的组织结构当中的一些岗位划分成不同的绩效层级。在绩效管理体系中还需要注意的一点就是把高层的绩效、中层的绩效、部门的绩效以及单个个人的绩效用不同的工具盒方法论切割开来形成有效的评价。
图2
三、绩效管理模型之三：绩效管理的方法论
绩效管理手册的内容：
1．绩效体系如何去设计，即绩效管理的理念。
2．绩效管理的制度。
3．绩效管理的流程。
4．绩效管理的表单。
四、绩效管理模型之四：配套支持系统
绩效管理还包括很多软性的环节，即配套支持系统。第一个配套支持系统就是上能触天的发展战略，这些公司的发展战略通常由高管制定出来。一个公司的清晰战略目标可以有在财务方面具有什么样的战略发展导向，在顾客、内部运营、员工学习和成长各个方面都有战略导向。从文字化的战略变成数字化的目标再变成关键性的任务，整个分解的过程再转到最后将这些指标落到不同的职能系统中。
图3 仙琚制药战略地图
五、企业战略的关键词语
在做战略地图的时候有三点需要注意：
1．目标难度。对于所制定的KPI指标具体有什么样的挑战性一定要合理，目标太低会让员工嘲笑，同时也不适宜公司发展；目标太高则会让员工太累，最终以失败告终。而要做到很好的制定指标这里有四大方法：增长法，通过财务数据的显示使投资者提出合理的增长；标杆法，对于某些管理性的效能，有一些相关的数据可以看到行业的标杆和区域的标杆是否正确；客户导向法，如何制定指标还要看社会化的发展趋势，看客户需求就是一个最好的证明方法；最后一个方法就是经验法。
2．目标清晰度。目标清晰度是指目标越清晰越好。
3．自我效能感。它是指营造一个好的氛围，让员工接受到激励。让员工明白做什么样的事情会有什么样的回报，使之处于一个非常好的信心状态。在给员工分配任务的时候，最简单的传递方式就是量化结果性指标，收入达到多少，利润要达到多少，培训人均时数要达到多少，核心员工的离职率要低于多少等等这些形成量化的KPI指标是最容易传递管理讯息的第一步。在《易经》当中，有一句话叫“简则易知，易知则易从，易从则功成。”意思是简单容易让人知道，知道后就容易去做并且容易做成功。
六、绩效管理模型之五：数据的采集
每一个KPI指标都需要用数据来形成分子和分母的有效核算，比如说收入和目标通过实际收入和目标值再乘上100%可以形成它的达成度，公司的规模等等都需要相关的公式核算。如果公司有非常强的ERP系统可以形成数据的相关直接的应用，如果没有则指标要达成官方数据的采集部门标准。绩效管理所追求的量化就是通过一个个的原始数据加工分析数据来形成有效的匹配。
七、绩效管理模型之六：沟通机制
沟通是绩效管理体系的重要组成部分，它在以下三个环节中可以非常清晰的看出：1．指标的下达过程。在沟通的下达过程中具体的沟通如何非常关键。
2．绩效辅导。企业必须通过沟通来进行指标的执行。
3．绩效评价。
以上的三个沟通环节都是企业绩效管理体系不可缺少的部分。
绩效管理有过程管理，不是只要有了目标下达就算完成，它是将指标传输出去以后中间需要有若干个停滞点和监控点。在这个监控的过程需要把绩效信息持续不断地收集、评估、反馈甚至再去修正。主体和客体最后将工作完成以后还要继续总结过去，并且了解怎样展望未来。
八、绩效管理模型之七：激励机制
绩效激励实际上可以和很多环节形成有效的挂钩，可以和薪酬挂钩、职位调整挂钩等。
任何一个员工的绩效KPI和KCI都可以有两个分数：行为绩效和工作绩效。根据这两个分数会形成一个矩阵，绩效矩阵给人力资源部提供了非常重要的做工作的契机。有的员工可能会做内部再就业而代替暂时下岗或者叫末位再就业；有的员工需要通过持续不断的培训调岗而使之成长。它们都是给人力资源部、培训系统和职位调整系统、未来的能力开发系统提供了一个重要的结合契机。
图4
第五讲绩效管理的模型（下）
一、绩效管理模型之八：绩效文化
很少有企业能够推行自己的绩效文化或者绩效态度，这种障碍是非常大的。绩效文化通常由三种结局。
1．对抗文化。很多的企业只要一推行绩效管理体系，员工的心理反差就会很大，不愿意将自己的利益、行为和结果摆在台面上让第三方做评价。
2．奖惩文化。这是稍微有些进步的企业，以分数奖金为核心的奖惩文化。
3．责任文化。这是组织的战略目标驱动全员实现高绩效的文化。要做到责任文化这一步，需要做到在其位谋其职。
还有几种其他的文化分别是压力文化、激励文化和改进文化。通过绩效管理发现短板持续不断地加以改善，就是一个企业的最高境界。
企业文化建设，就是将核心价值观变成思考习惯、行为习惯、工作习惯和生活习惯。核心价值观是组织共同的最高的纲领性观念。
二、绩效管理模型之九：权力结构
推动团队
绩效管理体系的一个支撑环节就是有一个推动团队，绩效管理体系有四大保障性的权力结构。这四个权力结构从法人治理角度来看分别是：
1．公司的绩效管理委员会。公司的高官、外部的独立董事以及一些行业专家都可以形成这个体系，并且对公司非常重要的一些方向性把握可以作指导。
2．公司的高官或者总经理对战略具有至少是对目标经营计划有不可推脱的责任。
3．人力资源部的权力结构。这个权力结构需要去制定游戏规则，组织和保障体系的运行。
4．职能经理。各个部门的职能经理的考核工作都需要职能经理去开展。
这四大权力结构是保障团队有效工作的最好方法。
三、用“王”字解读绩效管理的权力结构
“王”：第一横代表第一个权力结构高管，就是绩效管理委员会，总经理。
第二横中层管理干部；最下面的一横代表基层员工，中间这一竖代表绩效沟通。
如果高层不参与，没有能力，没有心态，这个字读土，我们都不希望自己的企业绩效管理体系或者整体的运作是匍匐在地上的，所以要求高层管理者要有思想，要有能力，要有相关的这样一个责任和态度，把他们的权力和责任执行好，绩效管理体系才能够形成有效地保障。
如果中层管理者不懂绩效管理体系，没有兴趣参与甚至抵触，没有发挥他们的这样一些能力和心态，这个字就变成了工。高层一竿子插到底，和员工一起来干工作，这样中间这个桥梁性的作用就没有了。
员工没有责任感，没有积极参与到绩效管理体系当中来，这个字读干活的干，就变成了上面两层亲自把手伸到基层来干活。
如果把中间这一竖去掉，绩效沟通没有了，这个字就变成了三条平行线，永不相交。高层在做什么，中间和基层都不知道，中间在干什么，上下也都不知道，这是非常可悲的一种状况。
目标绩效管理体系，它的权力结构三方面的这样一个能力，它的这样一个心态，它所要去完成这样的一些职责是非常非常重要的，最后才能够形成一个完整的绩效管理体系的有效执行。
四、绩效管理模型的重要性
这九大因素分别牵扯到不同的领域，需要不同的工具和方法论来形成有效地结合。
五、绩效管理的困惑
1、时机是否成熟；
2、沟通存在问题；
3、何时才能出效果；
把体系推行到比较好的状态：
第一个，战略落地的过程，发展战略梳理清楚形成战略地图，战略地图形成一系列的KPI指标，需要一段的时间把它做到精细化。
第二个，形成各个部门三到五个，各个岗位三到五个关键性的指标，又是一个非常精细化的过程。
第三个，把指标转换成工作计划，转换成经营计划，来形成有效地衔接，又需要庞大的工具来做支持。我们日常要采集数据来保障指标的量化评价，我们要去做持续不断地沟通检讨，把分数打出来和薪酬挂钩，和管理改善挂钩，需要庞大的过程。我们要把这些考核者训练有素，又需要一个非常精细化的过程，如此之庞大的过程，没有很精细化的未雨绸缪，没有很好的这样一些动作。任何一个缺口，都会带来我们这个体系的极大的漏洞。
第六讲故事中的绩效管理
一、西游记中的绩效管理
图1
二、唐僧师徒的KPI指标
图2
三、唐僧师徒的KCI指标
图3
图4
四、马英九的竞选秘籍
第七讲平衡计分卡（上）
一、平衡计分卡的作用
1.战略落地
一个组织的发展战略，如果没有一个工具平稳地从公司的投资层面到高官的经营层面，再到中层的管理层面到基层的管理层面最后到执行层面，公司则看不到战略的清晰面目。然而战略落地其实也需要一个“降落伞”，否则就会如同坠毁的飞机将摔的粉碎。而这个降落伞就是将文字化的战略从高空逐渐转换成各个层面的关键性事件和一系列关键的指标，从而使战略在落地执行的过程当中没有任何的走形和变样。
2.协同动作
它的第二个核心之处就是彩虹桥，彩虹桥就是将两个独立的部门或者岗位，独立的系统能够很清晰的衔接起来，KPI指标在执行的过程当中，很少有一个岗位可以将所有的状况做好，它需要多个岗位多个部门协同运作，而平衡记分卡则非常清晰地强调了协同性的关键岗位，关键部门在哪是其两个重要的核心作用。
1）从上往下的落地，在组织的各个层面当中形成有效的关键事件和指标的逐渐落地过程，确保从下往上、从上往下是有效的有机的衔接过程。
2）在各个单元形成考核指标，在达到有效的对接之后，它还有一个协同运作的作用。
平衡计分卡契合了中国的道家思想，它很清晰地提出来企业成功的标志是：首先财务方面要盈利；第二，要客户认同；第三，要达到内部运作的高效率，第四，核心能力与公司的成长要保持一定的互动关系。
图1 平衡计分卡的四大战略目标角度
二、平衡计分卡的四个纬度
在这四个纬度方面，任何一个单方面的追求都有可能带来组织的不平衡。道家非常强调天地阴阳内外的一些平衡，在《道经》和《德经》这两个老子的核心代表著作里所强调的是天地之间的道运行的规律和如何有效的去得到道。而平衡计分卡的很重要的一个思想就是企业追求成功的导向，不仅仅是为了盈利还需要在四个构面形成有机的协同，因此针对一个公司利润中心，针对一个部门，都可以从以上四个角度当中形成有效地指标的提取，来保障到组织的最大化驱动。
平衡计分卡扮演的角色是公司的上层建筑，被笼统的称为战略，需要投资者和高管将一个公司的发展战略非常清晰的用文字化呈现出来，有了发展战略后就可以通过平衡计分卡这个工具形成有效的落地，而且是逐渐落地。第一个层面让股东和投资者满意，因为相应的KPI指标如收入指标、利润指标和现金流量指标都得到了实现。第二个层面的指标是让掏钱买产品的客户能够满意，如何做到这一点包含了营销系统和客户服务系统。如何有效的做到让客户满意，从而能够持续不断的再次购买产品和服务，即通常所说的市场占有率、营销策略和投诉客户的需求的达成。第三个层面就是企业内部的运作，一句经典的话叫“金玉其外，败絮其中”，许多组织都是应了这句话，在运作流程和效率方面做得很不好。企业的内部流程机制和责任机制非常的强才会让一个企业强大起来。第四个层面就是员工要士气高昂，从人力资源的角度看，员工是非常广义的一个环节。一个组织可以有两个曲线，其中一条是财务曲线，支持财务曲线的是靠核心能力，核心能力最终是附于每一个员工，因此如果员工心态差、责任感差就无法使财务曲线上升。
一个公司清晰的理念就是将公司的上层建筑，战略所包含的所有目标和关键事件通过有效的转换形成让股东满意、客户满意，并且能让企业内部形成高效率的运作。
三、平衡计分卡的发展史
图2 平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡从第一代刚刚被提出到最终第五代，它的应用前提是一个公司只要有自己的发展战略就可以落地下来形成一个战略地图，战略地图经过有效的分解形成若干的KPI指标后覆盖到组织的各个关键岗位、关键部门，最终来驱动投资者所想要的最关键性的目标和效能性的提升。
第五代平衡计分卡已经不再强调将战略落地下来，而是强调协同。
图3
第八讲平衡计分卡（中）
一、平衡计分卡的角度之一：财务
1.财富目标
任何一个组织都要明确的提出自己的财富目标。如图所示财务的视角包括盈利性、流动性、销售和市场价值。2009年的福布斯发布了全球最富裕的十大富翁，这些全世界的富翁们的财富目标是基本保持在30%到50%的增长速度，属于中高速的增长，而中国大陆的一些富豪们的企业增长速度也是非常之快的。然而在追求财富目标的同时也不是单纯的追求财富的成长而忽略了客户，忽略了内部的运作以及员工的投入。
提出了财富目标该如何去实现？在平衡记分卡的书中已经非常清晰地提出后面的两个关键性环节。
2.商业模式
什么样的商业模式去保障目标的实现。从广义上看就是战略和价值观。战略是内容，价值观是文化的范畴。商业模式是一个全新的领域，韩乔生对他的迅雷的商业模式的评价就是“迅雷不及掩耳之势的迅雷”,而马化腾的腾讯QQ的商业模式是：“任何一个产业就是连一条扁担插在他的客户群体当中都能开花结果。”
3.财富理念
任何一种商业模式一定要可以保障财富，形成非常好的支持，并且企业要清楚自己追求财富绩效的理念是什么。任何一个企业应该是拥有多元的责任而不仅仅是个赚钱的机器，然而很多企业追求财富的理念却是不健康的，有的企业让员工一天工作十二个小时甚至更多，这是他们的经营理念出了差错，还有的企业克扣员工工资，然而人力资源应该做到的是“以人为本”，因此在财富目标确定以后，还需要有很清晰的发展战略，很清晰的经营思想和经营理念。
二、平衡计分卡的角度之二：客户
每个人都有自己的价值主张，企业要成功，只有让产品和服务满足顾客的价值才会最终将产品售出。而每一个企业也有自己的定位，因此企业需要首先细分市场，调研市场，知道谁才是服务和售产品的对象。只有在做到知己知彼后才能最终找到最好的契合点。
第九讲平衡计分卡（下）
一、平衡计分卡的角度之三：内部流程
内部流程强调三大主题：组织运行的效率、质量、成本。
1.提高效率
流程指流程固化、流程优化和流程再造，效率就是指在有限的时间里做最多的事。具体到质量，就是企业的质量观，如何提供高品质的产品服务；要做到低成本就要做到挤泡沫运动，做好节流工作。
马斯诺的需求理论中表明一共有五个层级：首先是物质需求，其次是安全需求，再到尊重的需求和归属的需求以及个人价值的需求。然而其实还有第六个需求即时间的需求。很多人都会觉得自己老了，没有时间去做更多的事情。每个人对道家的思想天地、阴阳、金钱和财富、健康和亲情都需要一个合理的平衡，因此公司的平衡计分卡是十分必要的。
前面我们介绍了平衡计分卡的四个视角，因为很多的组织效率低下，而切合到一个公司的实际，其实是可以通过一些管理流程、业务流程和辅助流程来改变减少它的管理节点，提升效率。
很多企业发生的问题实际上是在权力结构方面发生了一些问题。它通常包括四点内容。
资金权限。很多的企业施行的是高度的集权，只要下面的员工办事，无论大小，即使是一分钱也要求去报销，效率是很低下的。
资产权限。
信息权限。
人力资源权限。
公司战略绩效管理的问题及对策 当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点在于转变经济发展方式。我公司属于地方国有控股企业，与其他国有企业一样享有融资资源和政策方面的优势，但在过去30的年中，公司在经济改革中的起伏跌荡，在战略绩效管理模式、体系和流程尚与国内及国际先进企业存在着巨大的差距。公司下一步经营管理的关键，在于如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为公司的进一步稳健发展奠定可靠的管理基础。 一、公司战略管理的缺失问题 1、公司在战略方向的制定和规划方面并不十分清晰，缺乏长远的愿景和方向。公司虽然采取了多元化的策略，但公司在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就进入回报率高、操作相对简易的房地产行业，表明公司的机会主义的特征很明显。 2、公司虽然已经有了框架性的战略设计，但在推进战略实施的时候，方案不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。也就是说，行之有效的战略管理体系尚未真正建立起来。这是我公司与国内及国际上先进企业管理的最大差距。这一管理漏洞若不弥补，我们赶超国内外先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它卓越的领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。 3、对于战略的执行和实施，公司缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。公司将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的重点工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。 二、用平衡计分卡和战略地图推进变革 公司绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。这样使得公司绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。通用电气公司导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革，值得我们借鉴。
某集团公司 人力资源部某年度绩效考核目标责任书 为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，根据《某年度生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分） 3、培训按计划达成率到85%；（10分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分） 5、各项管理制度执行率达95％；（10分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12分） （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12分） 3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核0.2分； 2、监督率每± 1 ％，考核0.5分； 3、每±1 ％，考核0.5分； 4、每±1 ％，考核0.5分； 5、制度执行率每±1 ％，考核0.2 分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分； （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。
2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《某年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 某年元月一日至某年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）：人力资源部（签字）： 签字日期：某年 9 月日 某集团公司 市场管理部某年度绩效考核目标责任书 为进一步加强市场的稽核功能，加大市场的调研力度，做好公司物资的监管，发挥信
（战略管理）战略从企业经营绩效角度进行归纳比较
企业战略的主要类型及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经
济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004
公司整体考核方案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考
核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析
公司整体考核案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考
核结果为准。 （二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案： ——销售公司考核案； ——生产基地考核案；
浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 姓名蔡颂 学号 专业行政管理 指导教师 目录 一、引言 (3) 二、绩效工资的意涵与特征................................................... 4三、绩效工资的优缺点 (5) （一）优点 (5) （二）缺点..............................................................................5四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容 (6) 五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (6) 六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (8) 七、结论 (10) 浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。 【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点 一、引言 绩效工资这个概念并不是新东西。20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。 大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多
企业战略和绩效治理，谁驱动谁 假如不能将企业战略和绩效治理专门好地结合，那么局部“先进”治理技术的使用，反而会白费公司的资源和宝贵时刻。 许多企业已充分认识到，只有职员素养和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效治理体系，促进职员成长，并推进组织绩效的提升。许多企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。 这些绩效治理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地进展？有哪些关键问题存在？在追求先进绩效治理方法，完善绩效治理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。 驱动的不明白
当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论能够归结为“绩效的第一座金字塔”。在那个模型中，绩效治理、职员素养能力进展被放在了“厚重”的塔基位置上，给人的感受大概职员绩效、能力素养是组织取胜的基石，是组织业绩最全然的驱动力。只要采纳科学、先进的人力资源治理理论，建立完整的绩效治理体系，狠抓绩效治理，狠抓职员素养的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？ A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标治理思想的完整的雇员绩效治理体系，其差不多设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位职员都有自己的一份绩效治理指南和绩效契约。绩效治理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指职员在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。职员的激励、培训及进展也都基于绩效治理的结
精品word文档值得下载值得拥有 最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精品文档 下载 【本页是封面，下载后可以删除！】 全员绩效与公司目标挂钩管理暂行办法 第一章目的和原则 第一条、目的 为推动公司愿景和营运目标的达成，促进人才发展，通过客观、公正、公开与科学的绩效管理机制推进公司目标与激发员工潜能，从而建立公司卓越团队及落实工作效能，特制定本实施细则。 第二条、原则
精品word文档值得下载值得拥有 1. 2. 3. 4. 5.以绩效为导向； 以才能为导向，并与人员职业生涯发展相结合; 定性与定量考核相结合； 财务指标和非财务指标相结合； 结果导向和过程导向相结合。 第三条、适用范围 1. 适用于公司全体员工，包括高层管理人员； 2. 试用期内员工在不在此范围内； 3. 一般员工指主管级以下人员，中层管理指主管、经理、总监级员工，管理层指总经理及董事长; 4. 各部门相关岗位的绩效管理实施细则由公司行政管理部人力资源组协助各部门参照此实施细则制 第二章绩效考核体系 第四条、考核层次 1. 公司考核：以公司整体为对象的考核，考核结果反映公司整体业绩完成情况； 2. 部门考核：以部门整体为对象的考核，考核结果反映部门绩效及发展水平； 3. 岗位考核：以岗位、个人为对象的考核。包括各总监、经理、主管及各岗位员工。 第五条、考核内容 （一）管理层、总监、经理：以定性与定量相结合的方式考核。定性考核为同级互评，占权重的0.2 ; 定量考核以重大项目的及时性以及质量完成情况作定量打分，打分方式为自评、直接领导、间接领导评， 分别占权重的0.15、0.4、0.25，占权重的0.8。（见附表一、附表三）。 1 ?总监、经理提交《中高层管理人员项目考核表》（附表三），作为定量考评的重要参考依据。 2 ?《中高层管理人员项目考核表》包含：重要的项目名称、周期、项目完成情况以及上季度工作完成 情况（含：财务业绩指标完成情况、重大项目开展情况、部门制度、流程建设、团队学习与成长等方面）、 发现的问题和难点、以及对下季度重点工作计划等方面。 （二）各部门员工：采用定性和定量相结合的考评方式： 1 ?业务部门相关岗位采用定性和定量相结合的考评方式，技术、管理服务部门采用定性考评，定性 考评需提交上季度工作总结报告。（见附表二） 2 ?工作总结报告包括：半年工作取得的成绩、重大工作开展情况、个人学习与成长、遇到的问题及难点、下半年个人发展计划等方面。 3. 员工定性考核分为自评、直接上级、间接上级三级评，三级评价权重分别为0.1、0.5和0.4。
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理 在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？ 绩效管理失灵，企业发展受阻 Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。 目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。 尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
公司整体目标绩效管理方案(全套)1 公司整体考核方案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考 核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性
化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；
绩效管理制度：为企业战略目标保驾护航 引言： 绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。 内容摘要： 企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。企业要赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定有效的战略，更重要的是确保战略的顺利实施，实现战略目标。绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，绩效管理系统是基于企业战略而形成的一个系统。因此，企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。就二者之间的基本关系而言，企业绩效管理系统受企业战略的决定；企业战略的实现也需要以企业绩效管理系统作为重要的支持工具。本文着重对企业战略与绩效管理系统之间的基本关系进行分析，目的在于明确企业绩效管理系统建立的基本依据，以及企业绩效管理系统的真正价值所在。 绩效管理的必要性 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。 实行绩效管理是公司的需要 将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。 实行绩效管理是管理者的需要 通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。 实行绩效管理也是员工个人的需要 通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。 绩效管理是公司规范化管理的重要方面
【人力资源】战略绩效管理“五定”模型是什么 明阳天下拓展 三个角度看绩效管理 一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。 从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。 从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。 从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。 那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。
这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。 绩效管理的发展趋势 总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不
企业战略绩效管理 课程背景： 绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！ 课程目的： 本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。 课程建议： 建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。 咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。 课程大纲： 第一讲企业绩效与绩效管理 一、企业绩效的概念 1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵 2、企业绩效的两层含义 二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想 第二讲战略导向的绩效管理体系 一、当前绩效管理中的问题 1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。 2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。 4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。 6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。 7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 二、战略导向的绩效管理体系 1、战略导向的绩效管理体系的构建思路 2、战略导向的绩效管理模型 第三讲关键绩效指标体系 一、企业绩效评价指标体系的演进过程 二、关键绩效指标体系设计的思路与方法 1、什么是关键绩效指标（KPI） 2、KPI指标的三种来源 3、成功关键因素（Key Success Factors）与KPI指标设计 第四讲绩效管理实施程序 一、绩效管理实施内容 二、目标体系的建立 三、绩效监控体系的建立 1、绩效监控体系设计的指导思想：
公司绩效目标管理考核方案公司绩效管理目标考核表 部门：岗位：姓名：
厦门XX公司整体目标考核方案 ●公司整体方案的说明 ●公司整体考核规定 ●公司整体考核办法 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上 有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业 整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努 力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化 并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则——
基于战略导向的员工绩 效管理 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
1、确定绩效考评基本原则 客观、公正、科学地评估员工对现任岗位的胜任程度，是员工薪金变化和职位调整的客观依据。翟镇煤矿绩效考评过程遵循以下原则： （1）目标管理和工作业绩相结合的原则。以全矿总体绩效目标和工作重点，作为确定员工绩效考评指标的依据。 （2）客观公正、民主的原则。客观地反映员工的实际情况，避免由于主观、偏见、随意性等带来的误差，考评结果要及时反馈给员工。 （3）透明原则。员工绩效考评的有关标准细则在矿内进行传达，使员工明白工作的目标和方向，从而产生对绩效管理工作的信任感。同时，及时将考评过程和结果公开，让员工找到差距，感受到激励。 （4）定性和定量相结合的原则。将定性与定量的评价结合起来，实现有效互补，对员工的绩效进行客观公正的考评。 （5）差异性原则。对不同岗位进行绩效评估时，根据不同工作内容、工作要求的差别，制定贴切的考评指标和方法。 （6）开放沟通原则。在整个考评过程中，考评者和被考评者开诚布公地进行沟通和交流。 2、确定绩效考评内容和考评流程
翟镇煤矿考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位、多角度的考评。 矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责,矿经营管理部、人力资源部、生产技术部、安全监察处、财务部等各个职能部门将管理人员考核的各类信息汇总提供到党群工作部，党群工作部建立考核台帐，根据各部门提供的资料，按照考核标准将得分、扣分情况记入管理人员绩效考核登记台帐，每月考核一次，每季度汇总一次，并将结果报考核领导小组，经考核领导小组审核认可同意，在每季度第一个月的中层干部月度例会上通报季度考核结果。 基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、C考核卡和各种绩效汇总表的基础上，并结合激励项、否定项考核卡，形成每天考核的基本资料，对员工进行“日考评”，将每天的各项考评资料汇总进行“月考评”，作为员工月收入分配的主要依据，由月度的考评进行汇总，形成季度或者年度考评资料，作为职位升迁和薪酬评定的主要依据。 3、建立科学严谨的考评方法 翟镇煤矿在绩效考评环节上采用关联矩阵和360°考评相结合的方法。在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将被考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道
企业绩效管理（B P M）——?整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流
程、体系的角度解释绩效管理。BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图： 第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
企业战略管理之绩效管理实施纠偏 绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。 绩效计划阶段 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。 1.追求关键业绩指标的多而全 企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有
些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。 2.忽略指标的分解与转化 很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。 3.忽视被考核人的参与 很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意