委
托
项
目
管
理
办
法
湖南华路建设集团有限公司二O一四年一月一日
目录
一、总则 (3)
二、项目开发管理规定 (3)
1、附件一：工程项目开发流程图 (16)
2、附件二：立项审批表 (17)
3、附件三：项目开发合作协议 (19)
4、附件四：投标报名表 (22)
5、附件五：投标项目需提交的资料 (23)
6、附件六：分包已中标项目需提交的资料 (24)
7、附件七：项目开发客户信誉评价表 (26)
三、项目施工管理规定 (27)
1、附件一：施工合作协议 (32)
2、附件二：现场监管专员考核办法 (55)
3、附件三：现场监管工程专员岗位考核表 (57)
4、附件四：现场监管财务专员岗位考核表 (59)
一、总则
1、为加强委托项目的市场开发与施工管理，在提高市场占有率，全面、高效地履行施工合同的同时，有效控制委托项目风险，特制定本办法。
2、委托开发项目适用原则为：
①对列入省级建设计划且公司具有传统资源优势的项目。
②项目资质要求不具备和开发比较困难的项目。
③为打入新市场建立业绩，开发人具备较好履约能力且风险可控的项目。
④项目业绩对公司资质保持及升级有作用的项目。
二、项目开发管理规定
1 委托开发模式与定义
1.1 资源：包括但不限于公司的①品牌、②资质、③人脉、④人员、⑤物资设备、⑥资金、⑦关联关系、⑧管理方法、⑨银行信誉、⑩社会影响等。
1.2委托开发模式：完全不利用公司资源（品牌、资质除外），由具有项目开发优势和抗风险能力的经公司评估达标的外部法人或自然人借公司品牌、资质进行项目开发，中标后承包施工并承担所有风险的一种模式。
1.3开发负责人：对某个市场或项目掌握核心资源，自始自终对项目开发起主导作用，可为公司股东、员工、外部法人或自然人。开发负责人有开发班子组阁权和奖励分配权并确定开发成员工作责任，必须拟定项目开发方案、项目开发合同等职责。
1.4引进人：将项目核心资源引进公司，能促成项目开发成功的公司股东、员工、外部法人或自然人，对特殊信息完全掌握。引进人的确定以签订引进合同为准，引进人必须履行沟通协调、提供关键信息，在项目促成上起关键作用的职责。
1.5 其他开发成员（协助人）：能协助项目开发，拟定开发方案，参与谈判，提供对该项目有价值的信息
开发负责人、引进人、协助人如为公司员工，在项目开发时不得占用上班时间，
不得影响其本职工作的完成。如有必要，可辞去公司职务。
2 定位与策略
2.1 市场开发以湖南省内开发为主，省外开发为辅。省内市场以本总计划3：2的比例确定开发模式，即60%由公司自主开发，40%采取委托开发模式。省外市场除特殊情况外一般采取委托开发模式。
2.2 项目开发以施工项目为主。施工项目范围：以公路、市政、道路养护、节能环保、燃气管道、土地整治、房建项目为主。
①公路、养护及市政项目：其中计划60%项目公司自主开发，40%项目采取委
托开发模式。
②管道、环保、土地整治、房建项目项目：全部采用委托开发模式。
3 合同方及条件
3.1 合作方选择标准
3.1.1 优先选择行业信誉好的法人单位，尤其是与公司条件对等，并且有足够担保条件的法人。
其次是在资金、设备、业绩、人员、上岗证等方面实力较强的具备风险担保能力的法人单位或个人。
3.2 公司对全部合作方进行信用评价，评价结果分为A、B、C、D四个等级，见附件。
3.3 信用评价等级为A的合作方，公司将其列为战略合作伙伴，优先考虑与其合作，并给予一定的优惠政策。
3.4 信用评价等级为B的合作方，公司将其列为长期合作伙伴，可以与其合作。
3.5 信用评价等级为C的合作方，公司一般不与之合作，特殊情况公司审委会将视具体项目而定。
3.6 对评价等级为D的合作方，公司不与之合作。
3.7 合作方需提供资料
3.7.1 法人提交：营业执照、资质、业绩、项目团队人员基本情况、上岗证
3.7.2 个人提交：业绩、团队人员基本情况、设备、资金实力、担保条件
3.8 建立合格分包商、劳务队、供应商数据库。
4 计划与立项
4.1 市场部年初根据公司整体工作计划、经营目标及市场情况起草本年度的市场开发计划，按程序提交董事会批准。内容包括不限于：区域划分、开发目标、中标率（合同额）、项目、开发机构、资源配置。
4.2 经批准的年度计划项目为当年市场开发基本项目，由市场部统一归口办理；未列入计划的项目，在项目资金来源可靠的情况下，可以特别申请开发。所有项目必须经过立项审批。
4.3 立项原则
4.3.1 可靠性原则：
.1项目可靠：参加立项工程项目业主单位信誉好，资金有保障，有一定的风险防范措施。
.2 开发人可靠：有行业地位和经验、足够的项目资源并能控制开发风险。
.3实施团队可靠
①具备相应资格；②有类似工程的丰富经验③优秀的团队④从事专业时间较长
4.3.2风险控制原则：立项的项目必须是风险小、在公司资质范围内的项目。
4.3.3利润原则：
申请立项的项目：投资项目不低于工程总造价的25%的税后利润；施工项目预计能获得不低于工程总造价的8%的税后利润；
4.3.4 比较原则：在有多个同时需要立项项目时，应根据工程量、资信状况、项目技术要求、设备人员要求、投资回收期、资金回笼期等尽量选择适合公司当前条件的项目。
4.3.5 发展原则：申请立项的项目能在公司市场规划中打入新市场，取得拓宽市场的立足点，扩大公司业绩的项目，可考虑立项。
4.3.6 收益风险对应原则：申请立项的项目收益必须能足够消除项目可能带来的风险。
凡是违反以上原则的不予考虑开发。
4.3.7竞标原则：
.1公司实行项目立项竞标制度
首先潜在项目引进人就具体项目的引进在市场部报名登记。项目招标公告上网前一周，由公司市场主管领导主持竞标会，各潜在项目引进人就项目上交公司费用（不低于公司规定标准）、合作方优势条件等进行竞标，公司审委会根据各引进人报价、合作方资源条件、合作方信誉、合作时间、风险担保、中标或陪标等进行综合评估后决定项目合作方，确定项目引进人。
.2为规避公司风险，开发对象原则上以长期合作的对象（即公司评为合格开发合作人）为主，以介绍推荐或自荐的其他对象为辅。
4.4立项
4.4.1项目的立项
1）项目的选择
由委托方提交本项目的可行性分析报告，由市场部进行初审，初审通过后提交公司审委会，审委会通过审核后本项目可立项。
2）开发合作方的选择
①合作过的客户。
在公司的客户信息库里查找相关信用评价结果。A类客户，可按程序办理立项，相关收费标准经总经理和董事长同意可适当优惠。B类客户，可立项，收费标准按规定执行。C类客户，须经公司总经理和董事长办公会研究决定是否立项。D类客户，不予立项。
②主动上门的新客户。
市场部必须首先了解客户的基本信息及资信情况，根据公司制定的信用评价标准做出信用评价结果。依A、B、C、D类决定是否立项。
③员工推荐的新客户。
必须按照B类以上客户信用评价标准去寻找客户多找几家进行比较分析。实力强，信誉好，财务管理规范的客户作为首选。
3）市场部应及时查对开发项目台帐，以便随时考察项目开发的履约情况及避免发生重复开发的现象。
4）开发人有违反开发协议记录的，不予立项，特殊情况需由审委会决定是否再与其合作。
5）引进人应对推荐的开发单位或个人的施工能力、管理水平、经济实力、社会信誉写出详细的书面报告，并签署引进合同（附件二）。
6）实行项目开发人担保制。担保分两种：1、有效资产担保；2、法律上认可的其他担保形式。担保标的应与项目潜在风险相适应（原则上不低于项目总造价的20%，信誉评价为A的合作方可适当降低额度）。
4.4.2立项程序及协议
1 申报：项目潜在合作方提前7天~3个月到公司市场部报名并填写投标报名表，同时，须向公司提交相关资料包括但不限于单位或个人证件、资产、业绩、人员及证件、设备、风险担保、合作年限等作为附件资料。市场部或项目引进人可向合作方告知公司现实情况和规定。
2 初选：市场部对报名的潜在合作方依据公司规定进行初选，初步确定资产雄厚、类似业绩丰富、相应专业技术人员多、合作时间久、有风险担保、资源条件优的合作方。
3 审核：在项目招标公告上网前一周，由市场部提出初选名单，通过初选的潜在合作方参加公司内部竞标，由公司审委会评选决定项目合作方、项目开发负责人及开发模式。
4 协议签订：确定合作方后当天公司应与合作方签订《项目开发合作协议》。如与个人合作仅限于陪标。
5 交费：合作协议签订后两日内且在招标公告上网前由合作方向公司一次性交纳报名费和标书制作费（交费标准见本管理办法收费标准一览表）。此费用一律不退。财务部收到此费用后及时书面通知市场部和综合部。
6 办理立项审批：市场部收到财务部关于合作方已交费用通知后，填写项目立
项审批表。并按照审批程序办理审批手续。
7如公司未在合作协议约定时间内收到合作方应交费用，视同合作方自行放弃合作，公司有权重新选择新的合作方，此前已交费用一律不退。
5 投标
5.1有关部门应根据立项审批内容、开发目标责任书或开发合作协议启动该项目投标管理程序。
5.2项目招标公告上网后，根据立项审批结果，市场部办理借用公司相关证照和开具介绍信等手续，综合部凭立项审批结果和招标公告按照证照借用程序提供证照和开具介绍信。
5.3市场部应迅速将项目按确定开发模式进行内、外勤分解，落实具体工作计划和人员，由专人负责项目的跟踪、调研、策划，组织投标。审委会根据项目投标发展情况，对项目开发模式、人员、费用计划及时作出调整。如在开发过程中发现风险较大或亏损不利于公司发展或有损公司信誉时经公司审委会批准停止开发。
5.4市场部根据招标文件对施工项目做初步的利润分析，如利润低于8%，由市场部形成书面分析报告经公司审委会审批后放弃投标。
5.5合作开发项目费用缴纳规定：在招标文件购买后3天内，合作方需一次性交齐制作标书所需的其他费用包括开具信贷证明费用及信贷证明押金、法人出场费及建造师出场费等。如未在上述规定时间内交纳，财务部不得为其开具信贷证明及办理向业主支付投标保证金的手续，市场部不得为其制作标书。且所引起不能投标及损失由合作方承担。如未中标，信贷证明押金凭未中标通知书退还；如中标，则抵扣上交公司管理费。
5.6招标公告上网3日内，不履行合作协议、不配合公司办理相关投标事项的，公司有权选择新的合作方，开发人所缴纳的费用不予退还。
5.7市场部负责制定并实施与该合作方的沟通计划，及时根据业主资审、投标公告按时编制投标文件。
5.8市场部定期总结项目开发情况，作出合理评估。
5.9项目开标后，市场部继续跟踪该项目的评标、中标情况，并及时反馈给公
司审委会。
6 标后管理
6.1 未中标
.1 开发人将未中标通知书交财务部后退还信贷证明押金；
.2财务部凭未中标通知书办理信贷证明失效。
.3 财务部无息退还合作方保证金。
6.2 中标
1）投资项目中标管理
①市场部、工程部协助公司领导与业主进行合同谈判，签订项目投资合同。
②公司成立项目公司负责项目融资和组织实施。
③项目公司编制项目成本分析报告，进行利润核算。
④项目公司编制项目资金使用计划、项目融资计划并保证资金按计划到位；组织相关人员对施工图及预算进行审查；编制施工组织计划；落实施工队伍；组织队伍进场施工，进行建设全过程管理；完工验收合格和竣工资料移交业主；及时与业主办理结算。
⑤按照合同约定及时回笼资金，并在缺陷责任期内承担维修责任。
2）施工项目中标管理
1、委托方、市场部会同工程部协助公司领导与业主进行合同谈判。
2、担保管理：
合作方须在公司与业主签订合同前一周内提交有效担保（或在我公司开具保函前），如合作方不能提交，则由项目引进人对公司提供相应担保。如双方都不能提交，则我公司拒绝与业主签订施工合同，所引起的一切责任及损失由乙方承担，或我公司有权自行组织施工。
--i、业主要求提供现金履约担保：合作方将相应金额现金交公司，由公司以公司名义向业主提交。
--ii、业主要求提供现金担保+保函：一般情况下公司不予提供保函。特殊情况如公司提供保函，合作方须对保函提供有效的反担保，现金部分则由合作方将现金交公司，由公司以公司名义向业主提交。
--iii、业主不要求提供履约担保：合作方向公司提供不低于合同造价15%的有效风险担保。
3、合作方按照以上担保管理规定提供相应担保后公司与业主签订施工合同。
4、市场部协助工程部起草与开发人施工合作协议交审委会审批。
5、合作方按照公司规定标准一次性交纳本工程总造价的一定比例作为税后纯利润，交纳后2天内公司与合作方签订施工合作协议。
6.3 过程管理
.1开发过程中，市场部应对项目进行动态监督，发现开发负责人或项目实际情况有风险或亏损不利于公司发展或有损公司信誉时，及时上报审委会决定是否中止项目开发。由此所造成的损失由开发人自行承担。
.2 市场部对开发负责人实行每月评价分析。根据立项审批表、开发合作协议或开发目标责任书总结各开发负责人的履约情况，作出合理评估，并上报审委会。
.3所有的委托项目，不论项目大小，在中标实施时，公司原则上派出不少于1人（投资项目3人）进行现场监管，派出人员的薪酬在施工合同中明确并在进场前一次性交清（按合同工期计算，超过合同工期时另外据实补足）。特殊情况下（如合作多年的信誉评价优的合作方、项目总造价较小的项目、风险较小的项目等）经公司领导集体研究后确定是否派驻现场监管。
7 开发奖励
.1奖励计算：委托项目对外报价一律按公司标准收取资料费，奖励引进人收费标准的10％提成。公司专职市场人员则按以下规定执行：公司领导完成10个以上委托开发项目、部门负责人7个以上、市场部其他人员完成5个以上才能享受以上提成。项目上交公司管理费不低于2%，如超过2%，则按超过部分的30%奖励开发引进人。如只按公司最低收费标准（三级公路、土地整治项目、环保项目5万元，其余项目均为10万元）收取管理费的项目，则不奖励开发引进人。
.2兑现：资料费奖励待收费入账且项目投标完成后年底一次兑现。管理费奖励的支付，待费用到账后扣除应由开发引进人承担的税费后即按到位管理费比例同步支付。
.3奖励兑现人为公司。
7.3 所有项目开发奖励与项目实施盈亏不挂钩。
8 开发费用
开发所有费用由开发负责人、引进人自行承担。
9 法人出场费、资料制作及上交公司管理费标准
1、委托施工项目标书制作收费标准
单位：元类别
标准模式报名
费
资料制作标准
承包项目上交
公司管理费最
低标准
信贷证明、公证
费、履约保函及银
行手续费标准
手续费差旅费
路网项目
高速养护1000
资审文件15000
总造价2% 最低
不少于10万元
1、信货证明按招
标文件额度的千
分之二； 2、履约
保证金缴纳
100%，履函现金为
不低于保函的
50％；4、履函手
续费按履函额度
年率3.5‰
由委托
开发人
按实承
担
由委托
开发人
按实承
担投标文件10000
投标文件（资格后审）22000
独立桥梁1000 资审文件15000
总造价3%最低不
少于10万元投标文件12000
投标文件（资格后审）22000
高速公路（铁路）
等大型项目
按协议约定确定
通乡公路1000 投标及资格后审文件8000 总造价3%
最低不少于5万元三级公路1000 投标及资格后审文件10000
房建
600
资格预审5000，投标及资格后
审文件10000 总造价 1.5%劳保返回不低于50%最低不少于10万元
市政
总造价2%最低不
少于10万元
管道
总造价3%最低不
少于10万元
土地整治项目
总造价3%最低不
少于5万元
环保
总造价3%
最低不少于5万元
注：①投标过程中，需要公司出面协调关系时，由开发人提出申请，其协调的一切费用由
开发人承担。中标后，与业主签订协议时发生的费用由开发人承担。
②需要编制造价定额或单价分析时标书制作费另加5000元/份。
③履约保函现金部分由开发人向公司缴纳，差额部分由开发人向公司提供足额有效的反
担保。
2、委托项目公司派出人员收费标准 2.1法人代表标准
2.2 其他人员标准
市内
一级建造师（元/次） 二级建造师（元/次） 项目总工程师（元/次）
专业工程师
（元/次） 经营部人员（元/次） 司机 （元/次） 4000
3000
2000
1000
1000
500
市外
6000 4000 3000 2000 2000 1000
备注：1、本表单位为元/次；
2、省外项目收费标准参照长沙市外收费标准；
3、此表中金额未包含就餐、住宿、交通等费用，由委托方负责安排。
4、法人代表及其他人员费用按上述标准收取：出场费归公司所有，费用报销按公司制度办理。
10 投标报价
10.1 投标期间凡与项目报价有关的投标活动如：现场考察、标前会议、市场询价等活动市场开发人员必须参加。
10.2 委托、特殊开发项目投标报价原则以开发人为主，但不得低于公司审委会确定的合理范围，以规避低价抢标、恶意围标而导致项目无法实施和公司信誉损失的风险。
路网工程（元/次）
养护工程 （元/次）
交安工程 （元/次）
其它工程 （元/次） 二级及以上公路
二级以下公路
高速及其它公路 高速及其它公
路
房建、市政、环保、管道工程市内
市内 市外 市内 市外 市内 市外 市内
市外
市内 市外 5000 10000
5000
10000
5000
10000
5000 10000
5000
10000
10.3 项目最终的投标报价应以审委会的预算单价及总价为基础，以工程部计算的项目利润为参照进行计算。所有报价不低于成本价。
10.4 项目报价的最终确定，一般项目由审委会、市场部部门负责人参与决策，并报总经理和董事长同意；重大项目还需报董事会批准。委托、特殊开发项目由开发人在合理范围内经总经理和董事长或总经理和董事长授权人同意后最终确定。
10.5项目开发完毕，市场部应写出项目开发评估报告，分析投标的各种情况，总结经验与教训，并通过渠道收集标书制作的缺陷，不断提高投标水平，增加中标率；以便审委会对项目作出评价。
11 客户管理
所有与公司合作或将预备合作的单位和个人都必须纳入公司客户管理范畴，市场部必须为其建立客户档案并对其进行信誉评价，进行分类管理。
11.1 分类
.1行业管理：交通厅、水利厅、建设厅、环保厅，各级交通局、水利局、环保局、公路局，各级市政、质监站、协会
.2业务合作：建安单位、设计单位、咨询单位、审计单位、自然人
.3项目干系人
11.2 建档与信誉评价
.1 档案的内容包括但不限于：
单位：1、营业执照，2、资质证书，3、组织机构代码证，4、税务登记证，5、开户许可证，6、法人代表证，7、银行基本户，8、法人身份证，9、主要联系人基本情况，10、单位简介（人员、设备、业绩情况），11、已合作项目及评价。
自然人：1、身份证，2、职称证书，3、工作证，4、个人简历，5、资产情况，6、担保人情况，7、已合作项目及评价。
.2 内容的归集 1、已合作的单位和自然人按照上述要求不断完善，2、新合作的单位和自然人必须要提供上述资料才能进行合作，3、市场部每个月必须提供客户档案报表，客户信息每月更新一次并移交信息中心存档。
.3 信誉评价市场部定期对合作方进行信誉评价并进行分类管理，评价内容包括：业绩、人员及持证情况、资金实力、融资实力、项目管理能力、履约能力、创新能力、财务管理能力、设备实力等多方面，评价资料定期归档。
11.3 沟通
.1 市场部与有关人员按照当年的《市场开发计划书》保持与客户沟通。
.2 在沟通过程中出现问题要及时处理，保证公司的良好形象。
11.4 义务对等
凡协作单位或多次利用公司资质投标的客户都必须在同等的条件下给公司提供资质。
12市场部人员一律取消资料制作提成，按引进项目规定进行奖励。
13实行标书制作成本核算制度。
.1 成本包括：纸张费用、证件费用、公章费用、公证费用、信贷费用、复印费用、装订费用、包装费用。
.2 以上费用由市场部出具费用明细在财务报销，在本项目标书制作费中扣除。
14工程项目开发流程图（附件五），项目立项管理流程相关内容见另册《项目立项管理流程》。
15 本办法由公司办公会解释。
16本办法自二○一四年一月一日起执行。
附件一：工程项目开发流程图
附件二：立项审批表
附件三：项目开发合作协议
附件四：投标报名表
附件五：投标项目需提交的资料
附件六：分包已中标项目需提交的资料
附件七：项目开发客户信誉评价表
建筑工程项目管理的创新 文/任林 摘要 建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 关键词管理创新，建筑工程，项目管理 引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进
行创新，不断深化施工管理体制改革。 1 更新观念，转换机制 通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。 2 推行项目管理责任制
公司管理办法细则 为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法（草案）。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、
管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。 7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。 8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。 9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划；②材料报表、材料计划；③机械使用情况报表和下月机械使用计划；④每月资金使用计划等。 10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。 二、项目经理（或施工负责人） 1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质： ①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。 ②具有工程施工管理的能力，具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识； ③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩； ④具有良好的道德品质，服从公司的管理。 2、项目经理（或施工负责人）的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理（或施工负责人）的实际工作能力，同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。
委 托 项 目 管 理 办 法 湖南华路建设集团有限公司二O一四年一月一日
目录 一、总则 (3) 二、项目开发管理规定 (3) 1、附件一：工程项目开发流程图 (16) 2、附件二：立项审批表 (17) 3、附件三：项目开发合作协议 (19) 4、附件四：投标报名表 (22) 5、附件五：投标项目需提交的资料 (23) 6、附件六：分包已中标项目需提交的资料 (24) 7、附件七：项目开发客户信誉评价表 (26) 三、项目施工管理规定 (27) 1、附件一：施工合作协议 (32) 2、附件二：现场监管专员考核办法 (55) 3、附件三：现场监管工程专员岗位考核表 (57) 4、附件四：现场监管财务专员岗位考核表 (59)
一、总则 1、为加强委托项目的市场开发与施工管理，在提高市场占有率，全面、高效地履行施工合同的同时，有效控制委托项目风险，特制定本办法。 2、委托开发项目适用原则为： ①对列入省级建设计划且公司具有传统资源优势的项目。 ②项目资质要求不具备和开发比较困难的项目。 ③为打入新市场建立业绩，开发人具备较好履约能力且风险可控的项目。 ④项目业绩对公司资质保持及升级有作用的项目。 二、项目开发管理规定 1 委托开发模式与定义 1.1 资源：包括但不限于公司的①品牌、②资质、③人脉、④人员、⑤物资设备、⑥资金、⑦关联关系、⑧管理方法、⑨银行信誉、⑩社会影响等。 1.2委托开发模式：完全不利用公司资源（品牌、资质除外），由具有项目开发优势和抗风险能力的经公司评估达标的外部法人或自然人借公司品牌、资质进行项目开发，中标后承包施工并承担所有风险的一种模式。 1.3开发负责人：对某个市场或项目掌握核心资源，自始自终对项目开发起主导作用，可为公司股东、员工、外部法人或自然人。开发负责人有开发班子组阁权和奖励分配权并确定开发成员工作责任，必须拟定项目开发方案、项目开发合同等职责。 1.4引进人：将项目核心资源引进公司，能促成项目开发成功的公司股东、员工、外部法人或自然人，对特殊信息完全掌握。引进人的确定以签订引进合同为准，引进人必须履行沟通协调、提供关键信息，在项目促成上起关键作用的职责。 1.5 其他开发成员（协助人）：能协助项目开发，拟定开发方案，参与谈判，提供对该项目有价值的信息 开发负责人、引进人、协助人如为公司员工，在项目开发时不得占用上班时间，
摘要：建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。 1、创新的必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求 建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过
工程管理办法实施细则 第一章总则 第一条为加强工程施工管理，保证工程质量，降低工程成本，打造安全廉政工程，特制定本办法。 第二条本办法所指工程为分局新改建、大中修以及对外承接的工程。 第三条分局工程管理的总体原则是：集体决策、合同管理、成本核算，费用控制、效益目标考核。 第四条分局工程原则上由宜城公路养护公司实施，也可通过市场化运作向外发包。 第二章工程管理领导小组 第五条分局成立工程管理领导小组，加大工程管理力度。工程管理领导小组组成如下： 组长：许建设 副组长：张鑫、刘伟松 成员：王成模、丁邦平、张辉、何祖凡、黄永君、汪庭贵、丁来平、徐小玲、张仕龙 领导小组下设工程管理办公室，主任：刘伟松，成员：汪庭贵、丁来平、张仕龙 凡造价在10万元以上的工程都必须提交工程管理领导小组讨论实施。 第六条工程管理领导小组的职责是对工程招投标、工程生产经营、成本核算、工程验收、工程决算、安全生产、廉政建设等方面实行全方位、全过程、动态的监督与管理。 第七条工程管理领导小组是工程管理最高决策者，它做出的任何决定或任命对工程项目实施都具有强制效力，任何人不得借故推诿或消极对待。 第三章工程招投标 第八条工程招投标由工程管理办公室进行，工程管理办公室要积极收集相关招投标信息，参与市场竞争。
第九条在招投标活动中，要认真调查研究地域环境、市场行情，细化工程成本，提高中标率。对中标工程的所有参与投标人员给予适当奖励。 第四章项目经理部和项目经理 第十条项目经理部人选根据“竞争上岗，双向选择”原则进行组建，项目实行项目经理负责制。 第十一条项目经理由分局工程管理领导小组根据相关技术人员的专业、学历及实践经验等综合确定，并签订目标责任书。 第十二条项目部其他人员由项目经理推荐，并与各相关部门协商，报工程管理领导小组确定。 第十三条民工队、土方作业队、运输作业队、实行双包的附属工程施工队须具备相应的资质，原则上应邀标确定，其代理人要有良好的信誉，具备承担相应风险的能力。对不便于邀标的，也应在多方询价的基础上由工程管理领导小组研究确定。 第十四条工程管理办公室应会同项目部开展工程现场勘察、市场调查和多方询价，针对工程特点制定避免围标的、切实可行的限价邀标办法，报工程管理领导小组研究后实施。邀标工作由工程管理办公室组织，项目部参加，分局纪检、工会监督。评标结果报工程领导小组主要领导同意后，由项目部与作业单位签订工程施工合同。 第十五条项目部应建立健全下列制度：各种岗位职责、财务管理制度、质量管理制度、材料管理制度、机具管理制度、安全生产制度、项目部人员出勤考核制度、廉政管理制度等。 第十六条项目部要定时召开工地例会，讨论确定工程实施过程中的一些重大事务，同时做好施工资料的整理归档工作，要按照工程管理办公室的要求报送各类报表。 第五章工程生产管理 第十七条工程实施成本核算，由分局工程管理办公室进行测算，提出效益目标和人工费、材料费、机械租赁费的指导价格，报工程管理领导小组确定。项
项目建设管理委托合同范本 项目建设是按一个总体设计组织施工，建成后具有完整的系统。以下是为大家精心整理的关于项目建设管理委托合同范文，欢迎参考阅读。 项目建设管理委托合同范文篇一 甲方： 乙方： 甲乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上就委托建设xx镇xx村卫生室、xx村卫生室的有关事宜达成如下协议： 第一条：根据《关于下达____年xxx市政府投资项目计划的通知》 (xxxx[2014]139号)文件精神，____年甲方需按乙方规划建设xx村卫生室、xx村卫生室，每个村卫生室x平方米左右，总投资x万元(含地戡、设计、建设、水电暖配套) 。 第二条：乙方按县政府相关建设项目管理要求和本地规划，按甲方提供的平面图、效果图，尽快与乙方的建设项目统筹完成红蓝线、设计、施工图等项目，并根据计划进行施工建设。 第三条：甲方按根据县政府相关建设项目管理要求，报县招标中心根据项目进展和乙方要求，由县财政转移支付建设资金。 第四条：乙方按甲方要求完成村卫生室建设，并结合规划完成村卫生室的供水、电、暖等基础设施，于9月底投入使用。 第五条：本合同自双方签订之日起生效。
甲方(签章)：乙方(签章)：____年__月__日____年__月__日 项目建设管理委托合同范文篇二 委托方： (以下简称甲方) 受托方： (以下简称乙方) 根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》及市政府颁布的《____(省、市、区、县)政府投资项目管理办法(试行)》(武政[2005]6号)和《____(省、市、区、县)非经营性政府投资项目实行代建制管理办法(试行)的通知》(武政[2005]7号)精神，遵照国家法律法规、平等、自愿、公平和诚信原则，经协商，甲方同意委托乙方实施全过程代建，全面负责该项目的建设管理。为了明确双方职责，特订立本合同，以资双方共同遵守： 一、工程概况 1、建设地点： ______ 2、主要建设内容：
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
工程建设委托管理合同合同编号（甲方）：合 同编号（乙方）：委 托人（甲方）：受托 人（乙方）： 签订日期1: 签订地点： 此处的签订日期应与签署页中的最迟签订日期保持一致。
编制及使用说明 1. 本合同文本适用于鲁能集团公司各单位签订的工程建设委托管理合同。合同谈判和签订应以本合同文本为基础。各单位合同管理部门可根据需要组织对本合同文本及合同附件进行细化，根据工程特点编制技术标准。 2. 对本统一合同文本条款必须齐全，不能缺项。文本中需当事人填写之处，填写语言应简练、准确，如当事人约定无需填写的，则应注明“无”或划“ /”。 3. 有关本统一合同文本的其他使用说明见合同文本脚注。 4. 合同承办人员应按照本使用说明起草合同，在合同启动内部审核或提交对方前应删除本使用说明及合同文本脚注。 5. 如本合同当事人为非法人单位，则由其负责人或负责人的授权代表签字。如本合同由授权代表签字时，需出具合法、有效的法定代表人或负责人的授权委托书。 6. 合同签署时，加盖骑缝章。
目录 第一部分工程建设委托管理合同协议书 (1) 1. 项目概况 (1) 2. 项目管理内容和方式 (1) 3. 项目管理目标 (1) 4. 项目管理费收取及支付方式 (2) 5. 目标考核 (3) 6. 项目经理 (4) 7. 本合同由以下文件组成： (4) 8. 词语含义 (4) 9. 委托人承诺 (4) 10. 项目管理人承诺 (4) 11. 争议解决 (4) 12. 合同份数 (5) 13. 合同其他条款 (5) 签署页 (6) 第二部分合同条款 (7) 第三部分合同附件 (15) 附件1：合同报价清单（报价计取原则） (16) 附件2:组织架构、人员配置计划 (17) 附件3：委托人提供办公和生活设施表 (18)
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
项目 委托建设管理合同 （编号：） 委托方： 受托方： 年月
项目 委托建设管理合同 委托方： (以下简称甲方) 受托方：（以下简称乙方） 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》和有关规定，为充分发挥乙方的团队优势和技术优势，达到加强管理，节约成本，提高效益的目的，甲方将项目委托给乙方实施建设管理,按照平等、自愿和诚实信用的原则，就项目委托建设管理事宜协商一致，订立本合同。 第一章委托建设管理内容 第一条项目概况： 项目名称： 项目地点： 第二条委托建设管理内容： 1.协助甲方开展项目开工前的各项工作。 2.负责组织项目方案设计、初步设计、施工图设计等阶段工作，包括阶段内设计招标及具体实施，并接受委托方的审查，协助委托方报政府部门审批。 3. 参与施工、监理、设备采购等招标工作。 4. 督促施工单位做好开工前的一切准备，并做好开工报告的审查和报批工作。 5. 严格按批准和审定的建设规模、功能、标准、目标成本和工期组织建设，如有重大设计变更，按上级公司相关管理办法执行。 6．负责监控设计阶段目标成本的执行，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序，提出目标成本调整建议；负责设计变更、工程签证成本审核以及项目工程结算资料审核，配合业主工程结算数据确认。
7.协助施工方做好对内、对外沟通协调工作，督促施工、监理等参与单位严格履行合同约定。 8.负责提供项目的质量保证、质量控制以及安全文明管理等工程管理制度、措施。协助甲方编制项目进度目标，并接受甲方检查。 9.负责项目产品定位、商业策划、营销策划、品牌建设、销售管理、客户服务等营销工作。 10.负责项目销售回款和银行按揭贷款办理工作。 11．负责组织工程的竣工验收和竣工结算，组织项目后评估，向委托方移交竣工档案资料。 12.双方认可的其它承担委托建设管理业务。 第三条服务期限： 自协议签订之日起，至项目竣工验收和竣工结算办理完毕，乙方向委托方移交竣工档案资料之日止。如遇不可抗力因素或非乙方原因造成服务期限延误则服务期限相应顺延。 第二章权利和义务 第四条在服务期限内，甲方享有以下权利： 1.对委托建设管理项目工程质量和施工进度进行监督，并参与工程验收工作，对乙方提出的资金计划进行审核，对委托建设管理项目的合同执行情况和资金使用情况进行监督。 2.要求乙方提交委托项目管理工作报告及委托项目管理业务范围内的专项报告。 3.对乙方组织的工程竣工结算和财务决算进行监督。 4.对乙方的违法违规行为予以纠正。 第五条在服务期限内，乙方享有以下权利： 1.负责项目产品定位、规划设计、成本控制、销售管理等。 2.对工程设计中的技术问题，按照安全和优化原则，向设计方提出建议；如果由于提出的建议会提高工程造价，或延长工期，应当事先取得甲方的同意。当发现工程设计不符合国家颁布的建设工程质量标准或设计合同约定的质量标准时，乙方有权要求设计单位更正。
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
市政工程项目施工管理办法 为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项 目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的 经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈 的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关 规范要求，经充分研究制定本管理办法。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项 目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部 建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时 参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能科室支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织 机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结 束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司经营科、工程科、安全科、材料科、财务科、综合科等科室按各自职责对工程项目行使管理权 利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进 行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理， 对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工
工程建设项目管理合同 工程项目名称：石家庄广播电视采编播综合业务大楼委托方：石家庄广播电视局（总台） 服务方：石家庄汇通工程建设监理有限公司
工程建设项目管理合同 建设单位：石家庄广播电视局（总台） 项目管理单位：石家庄汇通工程建设监理有限公司 根据国家及地方颁布的有关法律、法规及条例，结合工程的具体情况，经甲、乙双方友好协商，甲方委托乙方对第二条中所明确的工程项目进行全过程项目管理服务，并就具体事项达成如下一致协议。 第一条词语定义 1.1业主：在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.2项目管理单位：在协议中约定的，具有工程建设项目管理相应资质的和独立法人资格的，接受业主单位委托的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.3项目经理：企业法定代表人在管理的建设工程项目管理中的具有相应资格的委托代理人。 1.4设计单位：指发包人委托的负责本工程设计并取得相应工程设计资质等级证书的单位。 1.5监理单位：指发包人委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位。 1.6代理单位：指受发包人的合法委托，以发包人的名义代理实施项目或项目部分内容发包工作，并具有相应资质等级证书的单位。 1.7承包单位：在协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程项目施工承
包主体资格的当事人或取得当事人资格的合法继承人。 1.8造价咨询单位：指业主委托的负责本工程造价咨询并取得相应工程造价咨询资质等级证书的单位。 1.9工程：指业主和管理单位在协议书中约定的承包范围内的工程。 1.10项目管理酬金：指管理单位为进行建设项目筹建、建设、联合试运转、验收总结等工作发生的管理费用。 1.11工程前期：指自工程立项起至工程设计完成止的阶段。 1.12施工准备期：自施工图设计开始起至签发开工令为止的阶段。 1.13施工实施期：自工程开工至按施工合同完成了项目全部任务为止的阶段。 1.14竣工验收期：承包人按施工合同完成了项目全部任务，提出交工至发包人组织验收通过为止的阶段。 1.15造价咨询：指具有造价咨询资质的单位受发包方的委托对工程项目进行造价控制的活动。 1.16施工监理：指工程施工阶段监理单位对工程质量、进度、投资、安全文明施工进行控制的监理活动。 1.17管理期限：协议书中约定的服务期限。 1.18开工日期：指发包人、承包人在协议书中约定，承包人开始施工的绝对或相对的日期。 1.19竣工日期：指发包人、承包人在协议书中约定，承包人完成承包范围内工程的绝对或相对的日期。 1.20图纸：指发包人提供或由承包人提供并经发包人批准，满足承包人施
工程项目施工安全管理办法 一、目的 为提高工程项目施工安全管理水平，实现施工安全管理工作标准化、规范化，落实工程项目施工安全责任制，特制定本办法。 二、适用范围 （集团）公司内部的基本建设项目、技术改造项目、技术开发项目、改造性大修项目（改造性大修是指改造投资占总投资比重≥30%）、大、中维修项目、环保项目及市政建设项目等。 三、引用文件 （一）《中华人民共和国安全生产法》 （二）国务院令（第393号）《建设工程安全生产管理条例》 （三）《建筑安装工程安全技术规程》 （四）公司发[2003]316号《长治钢铁（集团）有限公司投资项目管理办法》和《长治钢铁（集团）有限公司投资项目考核办法》 四、职责 （一）安环处负责投资项目施工安全的监督、考核；负责项目劳动安全卫生的竣工验收。 （二）经管中心是（集团）公司投资项目的归口管理部门, 负责基本建设、技术改造、技术开发、改造性大修、环保、市政以及计划外（大、中、维修项目）项目的安全设施“三同时”的监督，负责项目概算的安全作业环境及安全施工措施费用的审查。 （三）装备处是大、中维修项目的主管部门，负责计划内大、中维修项目的安全设施“三同时”的监督，负责项目概算的安全作业环境
及安全施工措施费用的审查。 （四）技改部是（集团）公司大型基本建设项目、技术改造项目的组织实施部门，受（集团）公司委托作为项目责任单位负责项目的组织实施、监督和管理，负责项目安全设施“三同时”的执行，施工单位的安全资格审查和施工安全。 四、内容及要求 （一）工程项目安全管理的准备工作 ⒈施工单位主要负责人对本单位的安全生产全面负责。施工单位应当建立健全各级安全生产责任制，制定安全生产规章制度和规程，确保本单位安全生产所需资金的投入，对所承担的建设工程进行定期和专项安全检查，做好安全检查记录。 ⒉建设工程实行施工总承包时，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。 总承包单位依法将建设工程分包给其他单位时，分包合同中应当明确各自在安全生产方面的权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。 分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。 ⒊施工单位应设立安全生产管理机构，配备专（兼）职安全生产管理人员。 专（兼）职安全生产管理人员负责施工现场安全生产的监督检查。发现事故隐患，应及时向本单位安全生产负责人和安全管理部门报告，对现场“三违”行为，应加以制止和劝阻。 ⒋施工单位应向作业人员提供安全防护用具和安全防护服装，并书
施工建设委托项目管理（代甲方）合同 第一部分委托项目管理合同 委托人（甲方）： 项目管理人（乙方）： 根据《中华人民共和国合同法》《国务院关于投资体制改革的决定》及其他、有关法律、行政法规，为保证投资建设项目的顺利实施，充分发挥投资效益，严格控制投资概算，经委托人与项目管理人双方协商同意，签订本合同。 一、项目概况 项目名称： 项目总投资： 建设地点： 建设规模： 二、项目管理范围和内容 见附件 1 三、项目管理目标 安全管理目标： 工程质量目标： 实施工期： 投资控制目标：
项目管理总服务期： 四、项目管理费 金额（大写）￥： 五、本合同由以下文件组成： 1．双方认可的有关工程的变更洽商等书面文件或协议修正文件； 2．委托项目管理合同书； 3．专用合同条款； 4．通用合同条款； 5．相关批复文件 6．标准、规范及有关技术文件。 构成本合同的文件若存在歧义或不一致时，按上述排 列次序进行解释。 六、本合同中的有关词语含义与本合同第二部分通用条款中赋予它们的定义相同。 七、委托人承诺，遵守本合同中的各项约定，为项目管理人提供项目建设的必要条件。 八、项目管理人承诺，遵守本合同中的各项约定，按照项目管理工作范围和内容，承担项目管理任务。 九、本合同一式份，具有同等法律效力，双方各执份。
委托人：（公章）项目管理人：（公章）法定代表人：（签章）法定代表人：（签章）地址：地址： 邮编：邮编： 电话：电话： 签订日期：年月日
第二部分通用合同条款 第一章词语定义、适用的法律法规、语言 第一条词语定义 下列词语除专用合同条款另有约定外，应具有本条所赋予的定义。 1．“项目”是指委托人委托实施项目管理的项目。 2．“委托人”是指委托项目管理任务并在项目建成后实际接收、使用、管理项目的一方。 3．“项目管理人”是指按照项目管理合同约定承担项目组织管理工作的一方。 4．“项目管理机构”是指由甲乙双方组建实施具体工作的机构。 5．“项目经理”是指由项目管理人任命全面履行本合同的负责人。 6．“正常工作”是指双方在合同中约定，委托人委托的项目管理工作。 7．“附加工作”是指：①委托人委托项目管理范围以外，通过书面协议另外增加的工作内容；②由于委托人原因，使项目管理工作受到阻碍或延误，造成因增加工作量或持续时间而增加的工作。
工程施工管理办法 第一章总则 第一条为保证公司工程项目管理正常有序的开展，规范工程项目的流程，特制定本办法。 第二条适用于场内各专业的新建、改建、扩建项目、技术改造项目和检修项目。 第三条本办法规定了从项目立项后到完成竣工验收、移交的项目实施阶段建设程序和要求。 第四条本办法所称工程（项目）是指固定资产投资类的项目，以及其它类别中涉及形成固定资产的项目。 第二章工程项目投资控制 第五条项目立项后，工程技术部根据上级公司《建设工程管理办法》要求向上级公司工程技术部备案，立项备案文件的投资估算额即作为投资的最高限额，（与上级公司批准的投资金额不一致时,以上级公司批准的投资额为准）。初步设计概算（以下称为设计概算）作为投资控制目标原则上不得超过投资估算，工程竣工决算不得超过设计概算。 第六条工程项目立项批准后，在5个工作日内向上级公司工程技术部上报备案材料，具体材料包括但不限于如下： 1．工程项目备案表 2．公司营业执照复印件 3．相关决策文件（指项目最终批准文件，如国资委、发改委、公司内部决策批准文件）
4．可行性研究报告（如有） 第七条初步设计阶段的投资控制是项目投资控制的关键环节，初步设计必须组织审查，并分析与可行性研究报告在内容、投资、效益等方面的变化。 第八条设计概算应按照国家规定的编制深度、项目划分和费用构成进行编制，在充分考虑工程建设特点的基础上合理确定各部分投资。公司应高度重视并积极组织和参加有关工作，为设计概算编制和审查提供必要的基础数据和资料，确保设计概算真实有效。 第九条在初步设计阶段应围绕安全、可靠、经济、适用的造价控制原则，抓住设备选型、建设标准等重点，做好设计方案的优化比选。 第十条设计概算初稿完成后，按规定流程进行评审，公司应督促设计单位及时根据审查意见修编概算，修编后的概算不得超过批准的投资额。 第十一条当核定的设计概算超过批准投资额，或建设规模、产品方案、工艺流程、设计方案有重大变化时，应重新履行内部投资决策程序，报原审批单位（机关）审批。 第十二条应当根据批准的设计概算，建立涵盖项目实施各类费用的预算管理体系。工程技术部负责监督、指导、检查项目预（结）算工作。施工图设计阶段的预算和竣工决算应在完成后3个工作日内，由公司上报上级公司工程技术部。项目过程中的工程变更管理详见《XXXXXXX公司工程变更管理办法》。 第十三条配置跟踪审计的工程项目（光伏发电等施工工艺简单、建设工期短的特殊项目除外），当项目建筑安装投资实际完成数额达到对应设计