蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合
作者：黄萌成都明源高级咨询顾问蓝光地产ERP项目总监
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作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。
放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。
项目预算支撑全面预算
1.项目预算是全面预算的重要内容
蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。
“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。（见图1）
2.项目预算是公司年度预算的编制基础
企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目预算的管理尚不成熟。
蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。
项目预算全程指导运营管控与协同
项目预算反映的是项目收益，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核。成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。
蓝光在方案阶段会编制并审批定稿《商业计划书暨全周期预算》，并随着项目开发不断进行细化，《商业计划书暨全周期预算》中就包括了项目预算的内容（面积指标、目标成本、目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控制、项目收入控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等，全程指导运营管控与协同。
1.项目支出控制
蓝光项目支出控制——成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的新型管理体系来进行动态成本控制。
蓝光通过信息化手段实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比，进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图2）。同时在信息平台上按月进行成本分析（反映成本差异、说明差异原因及解决措施），及时发现问题、分析问题并实施改进。同时，蓝光强化动态成本监控的自动预警、控制机制。当动态成本一旦达到目标成本预警线，则会将预警信息传递至公司负责人、成本负责人，进而采取措施。
当目标成本确实需要调整（特别是追加时），蓝光预算管理部门就要组织项目所属公司召开会议，告知公司、项目相关责任人，成本超出的直接原因在哪里、由谁造成，同时制定成本收入平衡的举措，以满足项目收益目标。
同时，在预算目标的控制范围内，费用支出也遵循逐步细化、精确的管理过程。在各管理期间及管理维度上，通过已实现支出、已明确未实现支出、未明确预测支出三方面逐步细化动态确认过程。当费用无法明确到各项目时，定期根据费用分摊原则进入各管理维度。
2.项目收入控制
由于“项目预算”中明确了项目各产品的单方售价底价及目标总收入，因此蓝光的预算管理部门通过三个方面来控制项目收入。
一是控制定价和调价。营销部门在制定推盘售价时，不得低于产品的单方售价底价，推盘售价的审批、售价的调整审批必须经过蓝光预算管理部门，在机制上确保售价基于项目预算得到控制。
二是掌握动态总收入。预算管理部门不仅要掌握已推已售、已推未售的目标收入，还要管理在建未开盘、规划未开工的目标收入，从而掌握动态总收入和逐步掌握精确收入的确认过程。
三是强化售价分析和回款预测。对比各分子公司、各项目、各产品形态的售价，找出有待提升的收益空间，并监控调整改进，公司通过收入预算控制调价方案，监控每次调价过程；提取实际收入数据，加上收入结转数据，调整新的销售回款计划，实现项目全周期的预算执行情况监测和加快回款速度和力度，提高应收账款的周转速度和资金安全。
3.面积变化后的项目预算刷新
由于方案报批、施工许可证、预售许可、竣备几个关键节点的面积一般都会有所变化，虽然偏差是在法律法规许可的范围内，但对内部管理却存在较大的影响。面积一旦变化，不仅影响单方成本、单方售价，还会从源头上影响目标成本测算、目标总收入测算，更会影响动态成本、动态总收入、目标收益、动态收益。
蓝光认为，如果忽略面积的变化，还会对预算管理的严肃性构成挑战，因此，蓝光在内部建立了一套面积刷新机制。面积数据的归口管理部门为成本管理部，各项目成本经理每月发起上报，并须经过总部成本管理中心审批后生效，预算管理部门基于生效后的数据组织刷新项目预算。
4.项目进度计划控制
项目进度虽不直接影响项目全周期的收益，但对项目年度预算将构成直接影响，进而影响公司年度预算及年度经营计划达成。
蓝光的项目进度计划管理部门是总部项目管理中心。对蓝光的预算管理部门来讲，最关心开盘时间和交房时间，这两个节点将直接影响年度结转的利润及公司的现金流，因此，涉及这两个时间节点的调整必须经过预算管理部门审核。
蓝光的项目进度计划管理也分为“总控计划、分解计划”两个层级（见图3）。总控计
划是贯穿项目全周期的关键节点集合；分解计划则是基于预算管理的关注节点划分为“开盘前分解计划、开盘后分解计划、交房前分解计划”三个阶段性的项目执行计划，同时结合项目专项计划和综合业务计划，以月度为单位进行管理和考核。
5.项目动态收益监控
蓝光预算管理部门协同其他业务部门通过如上过程的关键点管控，不仅从机制上确保项目预算控制在业务过程中得到保障，还为经营决策层提供了及时、准确的动态收益情况。
每月末，预算管理部门通过《项目预算管理平台》直接输出最新的动态成本预算、动态收入预算、动态毛利等报表，并由预算管理部负责人在每月的总裁办公会上做分析汇报。同时每月定期形成月度回顾报告，就预算的执行情况进行回顾，找出差异，分析原因，制定纠偏措施。
6.预算完成情况监控
蓝光预算管理部门需按月监控年度预算的完成情况，并以考核为手段督促年度预算的达成。考核主要以城市公司为考核对象，主要聚焦于5个核心指标：月度签约预算的达成情况，月度回款预算的达成情况，成本预算的达成率，营销费用达成率，管理费用达成率。通过对这些指标的考核很好地促进了预算目标的达成。
综上可知，项目预算作为全面预算的重要内容，全程指导项目运营管控与协同，从而为蓝光通过全面预算实现项目运营整合管理架起了桥梁，提供了支撑。
房地产公司财务预算管理制度-制度大全 房地产公司财务预算管理制度之相关制度和职责，房地产开发有限公司财务预算管理制度1、第一章总则第一条目的以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本... 房地产开发有限公司财务预算管理制度 1、第一章总则 第一条目的 以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。 第二条分类及适用范围 年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、采购预算等)。 第三条批准及实施机构 财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。 2、第二章财务预算编制与审批 第一条年度财务预算 一、公司采用自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作计划的制订。 二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲,按照财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理预测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。 三、财务管理中心根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。 四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交计划管理中心。 五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。 六、如果总经理办公会对年度财务预算有调整,各有关部门则再按上述程序提交调整预算。第二条月度财务预算 一、各职能部门在编制年度财务预算的同时,集合部门工作计划和其他相关情况,编制月度财务预算要点。 二、部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解,编制《资金预算表》及附注说明,形成月度预算。 三、月度预算经部门主管领导签字确认后,于每月28日17点以前将下月预算提交财务管理中心。
房地产公司全面预算管理探索 发表时间：2019-06-24T15:18:20.793Z 来源：《中国西部科技》2019年第8期作者：蔡丽颖 [导读] 在经济快速发展的时代，国有企业和民营企业的市场竞争日加剧烈。在政治环境不断变化，市场环境日益复杂的情况下，企业要实现稳健发展，必须重视内部管理，对于资本密集型、政治敏感性强的房地产行业来说更是如此，而全面预算管理正好满足需求。本文简要介绍了全面预算管理的基本理论，并对房地产公司的全面预算管理进行了研究，概述了现行全面预算管理现状，分析其全面预算管理流程中所呈现的问题，结合其行业特征，针对公司战略、 广东科技学院 0.引言 全面预算管理，在20世纪19年代发展于美国。因为一些美国大型制造企业领先采用了这种方式并获得巨大的成效，所以很快它就被视为大型工商企业的标准操作程序。近年来，随着土地调控、银行贷款、住房购买等一系列宏观政策的出台，我国房地产行业的经营环境发生了深刻的变化，房地产经济市场逐渐走向规范化和成熟化。推进全面预算管理是各大公司企业在当前经济形势下的必经之路，其在运营管理过程中发挥着不可替代的作用。本文以研究房地产公司的全面预算管理现状，了解现阶段普遍存在的预算管理问题并提出相互对应的解决方案，为其他类似企业予以更多的参考资源。 1.房地产公司实施全面预算管理必要性分析 作为一种有效的综合型管理工具，全面预算管理已是西方经济发达的国家中促使企业走向成功的秘诀之一。越来越多的房地产企业意识到粗放型管理模式已经过时，需要不断加强精细化管理，通过强化内部管理实现对费用支出的控制。为此，我们应该实行全面预算管理，结合企业的战略实施和绩效管理，有效地对公司的长远战略规划和年度计划进行分解并严格地落实到位，最大限度地减少成本，提高绩效。实施全面预算管理为企业的运行管理提供了良好的衡量标尺，是当前房地产行业可持续发展的必然选择。 2.房地产企业全面预算管理的改革 2.1完善组织结构 完善全面预算管理组织结构，有利于加深每个职工对全面预算管理的认识，强化内部之间的沟通，进而有助于改善房地产公司的全面预算管理体系。全面预算管理工作的不规范，还与高层重视度不足、部门沟通交流少以及基层员工不涉足有关系，因此，加深全员对预算管理工作的深刻理解以及加强内部员工的沟通和参与度，是提高全面预算管理工作效率必不可少的环节。为此，房地产公司可以定期召开预算管理总结会议，在月末时，要求每个部门、每个项目组抽选不同的工作人员参加会议，每次的参与者以随机抽工号的形式进行选取，并且不受层级的限制。 2.2深化公司战略重点，加强预算管理执行与控制 首先，明确全面预算管理的战略导向性目标。将总目标分解到各子公司、各部门，甚至是每个员工，每个项目中，以保证目标更加细致，实施方案更具有针对性。一方面，对于战略目标的细化工作可从目标分解的层次性（包括公司层面、预算责任中心层面以及普通员工层面）和指标量化两方面考虑。另一方面，应结合房地产公司的行业特点，重视对盈利性、增长性和风险性三类目标的关注，在每一类中选取典型代表指标进行分析。其次，房地产公司还必须抓住资金预算管理这个关键点，继续实施集中管理模式，将资金与预算相互结合，有效保障对资金管理的监控。同时，通过资金收支两条线管理控制整个公司的资金使用状况，并及时掌握各项资金使用和预算的偏差情况，予以纠正，确保预算执行的刚性。最后，在保证良好财务现状和经营发展的前提下，房地产公司还应适度在投资预算管理方面多放精力，保证投资与回报两者的平衡[1]。 2.3建立科学有效的预算考评机制 第一，完善预算管理工作的具体考核指标。全面预算管理的考评实际上是信息反馈的关键所在，只有通过对年度预算管理的情况进行量化评价，才能将其中的优劣反馈给相关部门，进而对明年的预算管理有所改善。但目前许多房地产公司仅针对生产经营指标完成情况的评估方式是不合理的，还应该结合预算编制、执行、风险管理情况等相关指标一同进行量化评价。第二，重构一个公平且详细的绩效考核体系。目前，有些房地产公司的预算考核不涉及每位员工，减少了预算考核的实际价值。因此，房地产公司的预算考核工作应优化考核指标，细化到每个员工身上，结合平衡计分卡等方式，利用权重比分配各指标的重要程度，从财务信息、顾客指标、科学创新等层面进行量化绩效考核。并且将最后的考核分数进行等级划分，及时对员工的绩效进行奖惩，不断提高员工的积极性，促进全面预算管理工作的完善与进步。 2.4加强风险防范 预算管理作为公司内部控制的重要组成部分，亦为防控风险的有效手段，应将精准识别与防控风险的理念贯穿到预算管理的全过程中，使风险管理和预算管理齐头并进，在公司发挥"1+1＞2"的协同效应。首先，房地产公司在预算编制过程中应该准确识别经营、投资、筹资、财务等风险，在编制各个细则预算时要有的放矢，针对不用项目和类别考虑不同的风险因素，使最佳资金成本得到合理保证。并且，建立动态风险管理机制，预先拟定风险应急措施，避免严重的财务困境或者是走向破产的局面。其次，在预算执行中需要未雨绸缪，结合各个预设的潜在风险点谨慎执行，顺应复杂环境的变化，及时防范和控制风险；最后，在预算考核中同样也要对风险管理情况进行稽核，为下年度的工作提供参考建议[2]。 3.结语 总体来说，通过不断地探索与改进，全面预算管理已在我国各大企业的实践工作中得到广泛运用，并获得了不少成效。但全面预算管理毕竟不是十全十美的，有些问题仍旧是普遍存在的。比如，组织结构不完善、对其本质的认识不深刻、管理重点不明确、管控不到位、缺乏有效考核奖惩机制、没有充分考虑风险等等。因此，本文针对以上问题完善了组织结构体系，深化了公司战略并明确了资金和投资管理，加强了预算执行与监督控制，提高了风险防范意识并构建了科学有效的预算考评机制。 【参考文献】 [1]肖箫.如何通过全面预算管理实现公司战略目标[J].建筑与预算,2015(11):48-50. [2]张红波.全面预算在房地产项目管理中的应用及实践举措研究[J].中国国际财经(中英文),2017(14):252-253.
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
某房地产公司预算管理制度 1.总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 第六条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 （1）本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 （2）月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。
（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。 2．预算的组织机构 第七条公司的预算管理组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。 第八条总经理办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。 会议由公司总经理主持，各副总经理（总监）、职能部门经理参加会议。 财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。 第九条总经理办公会议在预算管理中的主要职责： （1）组织公司有关部门论证并决定年度经营目标； （2）审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序； （3）组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；
浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用 随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。 一、房地产企业全面预算管理的基础 (1)项目设计定位对项目预算影响大。开发项目设计阶段基本决定了项目的业态、建筑结构等主要指标，设计方案一旦确定，调整的难度非常大，因此项目前期设计直接影响到项目开发进度及总成本。如果规划设计不充分，项目实施过程中变动因素就多，不可预见问题发生时，预算无法随时调整，由此造成预算与业务进度、效果的匹配程度存在扭曲。特别是在预算内容、资金收支时间节点方面与实际执行结果有较大差异。 (2)预算内容应与项目开发进度一致。预算是项目开发相关内容的具体量化表现，脱离了这个基础，预算就无法发挥其规避风险，起到资源配置的作用。在项目开发过程中，企业一般根据项目开发进度情况，及时调整相关预算，保证项目预算与开发进度保持一致。 (3)项目成本控制是预算管理控制的重点。房地产企业成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，而房地产项目成本金额高、类型多、涉及面广、影响因素多、时间跨度长，具有很大的不确定性。因此合理预计成本，并加以有效地控制是项目预算管理的重点。在企业面临越来越复杂的经营环境情况下，房地产企业可通过多类型的预算进行控制，如项目概算、项目预算、动态成本等。在成本控制下项目预算向精细化、科学化方向发展。 二、房地产企业全面预算管理的内容 (1)业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。 一是销售预算。房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。如一个项目全年销售预算预计 100 000 平方米。但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了 30 000 平方米，后面二个季度必须要销售 70 000 平方米才能完成预算。根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。 二是开发成本预算。开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
房地产企业全面预算管理 2010年08月22日 09:48 房地产开发是资金密集型的行 业，资金是否能合理的安排、 使用这关系到地产企业生死存 亡的问题，对于预算的要求将 更高。“怎样才能进行有效的 预算管理？”这是大部分地产 企业所困惑的。地产企业财务 部门每年都会做预算，但只流于形式，预算、执行两张皮。“关键问题是什么？”一是编制预算的财务人员不懂地产业务，或者财务编制的预算没有与业务紧密结合；二是预算管理是建立在进度与成本管理之上的，如果企业没有能对进度、成本进行有效的管理，预算管理形同虚设。形象的比喻预算应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。 介于对这两个观点的认同，本文将从“什么是地产公司的全面预算管理”，“为什么要进行全面预算管理”，以及“如何进行全面预算管理”三个方面来对预算管理进行全面阐述。 什么是地产公司的全面预算管理？ 有这样几种理解，一、全面预算就是成本控制；二、全面预算是销售预算、成本预算以及费用预算等的预算综合；三、全面预算是工作计划的数字化反应。这几种理解都对，但是都不全面。全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。 从表现形式上来说，全面预算是各种预算表格的集成。按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。从管理环节上来说，全面预算是计划、预算、考评的循环。一、计划：可以分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等； 二、预算：预算编制、预算调整、预算分析；三、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。 为什么要进行全面预算管理？ 全面预算管理的功能之一：规划。就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况做出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业
全面预算管理在房地产开发公司中的应用 发表时间：2016-11-15T10:40:09.783Z 来源：《低碳地产》2016年8月第16期作者：姜雪平乔永强 [导读] 如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。 河南省鑫中联建工有限公司河南郑州 450007 【摘要】随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。本文介绍了房地产开发企业全面预算管理的重要性，分析了房地产企业全面预算管理措施。 【关键词】房地产；企业；全面预算；措施 房地产开发企业是一个投资大和风险高的企业，因此，资金的管理显得更加重要。在具体的发展过程中，鉴于房地产市场环境、行业情况、税务管理以及发展目标等因素的影响，房地产开发企业中实行全面预算管理具有重要性和必要性。因此，今后我们要加强全面预算管理在房地产开发企业中的应用，从而使它更好地为房地产开发企业服务，促使房地产开发企业进入到一个新的发展阶段，更好地在我国经济发展和人们生产生活中发挥作用。 一房地产开发企业全面预算管理的重要性 作为一家新开设的房地产公司，目前要进一步加强正规化管理，只有长远规划是不够的，还需有实现目标的具体措施，而在这一过程中全面预算管理这一管理工作在公司整体管理工作中有重要意义。全面预算管理不仅涉及到企业的整体目标，还涉及到本部门的工作目标以及公司其它的方面。因此，全面预算管理的实施需要各个部门和工作人员的积极配合，这样就增加了企业中部门之间的沟通和交流，增强了它们的协调性，有利于促进工作效率的提高，改善企业的经营状况。另外，全面预算管理还可以作为企业评价的一个标准，通过与以前的业绩进行对比分析，为企业今后的管理工作提供依据。 二房地产企业全面预算管理的作用 1 促进企业落实战略目标。全面预算管理既是公司财务管理体系的核心，也是企业管理体系中的综合性战略控制工具，更是落实企业战略目标的重要控制手段。企业战略目标通过全面预算管理加以固化和量化，企业对各项预算的有效监控，将确保最大程度的实现企业战略目标。 2优化配置企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节统筹规划、协调行动，实现企业有限资源的最佳安排使用，避免资源浪费和低效使用。 3 强化内部以明晰企业各层级管理人员的职责与权限。通过对全面预算执行过程进行动态监控，强化企业内部控制，有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡。 4有效防范经营风险。全面预算管理作为公司整体管控的重要工具，针对战略定位风险、业务模式风险、投资风险、战略管控风险、运营风险等经营风险，坚持以控制风险为目标，进行事前、事中、事后监控，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。全面预算管理还可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况，根据预算结果来预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5有效提升经营业绩。全面预算和企业战略、经营计划、业绩考核、薪酬激励等紧密衔接，能够有效激励并约束企业追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，切实提升经营业绩。在全面预算执行过程中，通过加强对成本费用的支出控制，有效降低公司的运营成本，通过关注收入和成本这两个关键指标的实现及变化趋势，促使企业对内外部环境的变化做出迅速有效的反应，切实提升企业的应变能力，有效提升企业的经营业绩。 三房地产企业全面预算管理措施 1建立全面预算管理组织。为统一管理，企业应建立全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理责任单位等三级组织。全面预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，其主任（委员会的负责人）由企业负责人担任，负责制定全面预算管理的基本原则和目标、审核和调整全面预算实施方案、协调预算实施过程中出现的重大问题、对全面预算实施结果进行考评和奖惩。预算管理办公室是全面预算管理委员会下设的预算管理日常工作机构，由企业内部相关职能部门组成，需明确牵头部门，并配备专职预算人员，负责预算管理的日常工作。预算责任单位，是预算管理的参与与执行机构。企业范围内的各单位、各部门均为预算责任单位，主要负责编制本单位预算；执行预算目标，并落实预算控制措施；定期进行预算分析，并提出管理改善措施；根据预算执行情况，进行预算调整申请发起；协助预算考核部门进行预算考核相关工作。 2建立全面预算管理制度。为保障预算实施效果，企业要以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求，建立全面预算管理的相关制度。主要分为三个方面，一是全面预算管理制度，是全面预算管理的指导性、程序性文件，整合程序文件中的相关要求，结合企业自身管理特点建立符合管理需求的全面预算管理制度，包含全面预算管理的组织和职责、全面预算管理的内容；二是全面预算管理流程文件，是全面预算管理方面的程序性文件，要适合全面预算管理相关人员的实际使用，包含全面预算的编制、执行与控制、调整、执行分析、考核等方面责任中心的权责及工作流程；三是各种管理制度及办法，是企业基础性管理文件，用于指导各业务和财务管理的具体工作，是全面预算管理的配套管理办法。 3 严格执行预算。公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。 4 预算调整。预算一经批准下达，一般不得调整。在预算执行过程中确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算。 5 加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
房地产预算管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
房地产预算管理制度 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
第一章总则 第一条目的 合理配置地产集团及各子公司经营活动所需资源，确保各项战略目标实现；监督和控制集团及各子公司经济运行情况；分析和考核地产集团及各子公司经营成果和经济效益；实现地产集团年度经营目标并最终实现地产集团战略目标。 第二条范围 本制度适用于房地产板块全体成员企业全面预算管理。 第三条职责 地产集团预算管理委员会 （1）制定集团预算管理制度；
（2）组织集团年度预算编制工作；审核下发集团和各公司年度经营目标； （3）监督各子分公司预算管理委员会的工作，对其预算合理性进行检查； （4）监控地产集团整体预算执行情况，按月向管理层提供预算执行情况评价报告； （5）组织地产集团年度预算决算工作，向集团董事会提交集团年度决算报告； （6）协助集团经营管理部制定各板块负责人年度绩效指标，按照考核要求定期向集团经营管理部提供各板块负责人考核指标的实际完成情况； （7）负责集团本部的预算管理。 子分公司预算管理委员会 （1）组织本公司的年度预算编制工作；下发本公司的年度经营目标； （2）审核本公司的预算，并报地产集团预算管理委员会审核； （3）监控本公司的预算执行情况，按月向本公司管理层和地产集团预算管理委员会提供预算执行情况评价报告； （4）组织本公司的年度预算决算，出具预算决算报告； （5）按照考核要求定期向地产集团预算管理委员会提供办公室负责人考核指标的实际完成情况。 第二章预算编制原则 第四条支持集团战略实现原则：各级预算单位的预算管理工作要与集团保持高度一致，各子公司的预算目标必须全面支撑本公司战略目标和集团下达的经营目标。
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
房地产公司预算管理制度 1.总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管 理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力， 特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标， 对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计 制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动 的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的， 根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司 对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动 实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 第五条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、 预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 第六条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 （1）本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成 年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整， 以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 （2）月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。