鲁班钢筋预算版建模流程
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杂谈
1 软件算量方法
钢筋预算软件支持的方法有“图形法”，“构件法”，“单根法”
1
（1）图形法通过图形和属性定义来实现算量
（2）构件法通过属性定义来实现算量
2 建模前的注意事项
（1）建模前的准备工作
浏览建筑和结构图，熟悉设计说明，了解砼结构类型，砼等级、抗震等级（抗震设防烈度）、选用规范以及节点设置，以便做好工程设置及属性设置；
直接影响钢筋计算长度的要素有：砼等级、抗震等级、选用规范，了解这些基本参数才能正确地做好工程设置；
找出图纸的规律：是否有标准层、是否存在对称或相同的区域等，对称位置可以镜像，相同的可以复制，避免重复建模；
查看看电子图，参照CAD转化一节，在转化前可以对CAD图纸做适当的修改，保证转化达到更高的成功率。
（2）工程设置问题
楼层的划分要特别注意结构中标准层的砼等级是否统一，比如3~9层是标准层，但5层以上砼等级和3、4层的砼等级不一样，楼层设置只能划分3~4为一个标准层、5~9为一个标准层。
注：标准层的建立影响三维的显示，如建成3，10这样的形式，三维就是显示3层这一层，以上都是断开的
按工程的实际要求对复合箍筋的内部形式设置。03G标法是柱子箍筋的内部形式，肢数标法是梁箍筋的内部形式
3 建模顺序
软件建模一般从标准层开始（因为标准层基本涵盖了其他楼层的构件），然后再复制到其他楼层，进行增加、删除等构件修改操作。
建模流程可以分为：
属性定义（构件名称、构件尺寸、构件配筋）；λ
绘制图形，依据蓝图将所有需要计算的构件进行绘制。λ
基础层建模注意点
（1）标高：基础层的标高均为工程相对标高，楼层的层高设为0，所有构件标高在属性里调整；标高的设定直接影响柱、墙的计算
（2）基础梁的支座：首先要确定工程的基础梁是用基础主梁做还是基础连梁做。基础连梁是锚入柱内还是承台内；基础主梁是以柱子为支座
（3）柱、墙：布置好基础后，对一层或地下室柱、墙通过“楼层复制”命令，复制到基础层，因为竖向构件的插筋取决于基础构件的标高和高度。所以基础层一定要有竖向构件的存在。上部楼层建模注意点
（1）柱：
对暗柱属性定义时，要按实际的图纸情况选择柱的类型。例如L型暗柱在软件中分：L-A、L-B、L-C、L-C、L-D按实际的图纸布置情况选择。
对于图纸中同一个柱类型有两种情况如何确定：可选其中的一个类型布置后对柱头调整。如果柱头调整不能直接解决问题，可以执行镜像命令来完成调整。
柱的精确定位：可以采用Ctrl+ 完成精确定位。灵活的运用可以大大提高建模的速度。（2）墙：
布置好暗柱后，布置墙体应注意墙的起止尽量选择在柱的中心点或柱内的点。
（3）梁：
连梁：按图纸的实际情况，判断是否为双洞口形式，对于屋面连梁要对计算设置的第4项设置为“是”。注：连梁下面有洞口才会计算
次梁：对于图形法无法完成的梁构件，可以布置出位置和截面，不识别支座。计算单独在构件里完成。例如：曲线阳台梁。
支座：识别支座后，一定检查支座识别的是否和图纸一致。
（4）板、板筋：
对于自动形成不了的板，进行自由绘制，自由绘制时应注意偏差问题。尽量捕捉相对应的点进行布置。
对板筋的计算规则的设定。例如：底筋的锚固有的工程为15d，支座钢筋的标注尺寸是按边线还是按中心线的选项。
要点提示:
软件钢筋量计算的工作原理：根据我们给定的条件(如：锚固值,楼层高度,构件的面标高)来读取构件之间的相关联的信息以及他们之间的扣减关系来进行计算。?
构件的相关联关系:?
软件的计算规则与钢筋平法(101系列)的工作原理一致，软件的计算规则都是按照现行规范进行编写.并支持修改
柱、墙以基础为支座——柱、墙与基础关联；?
梁以柱，墙，梁为支座——梁与柱，墙，梁关联；?
板以梁，墙为支座梁——板与梁，墙关联。?
因此在建模的时,需要计算的构件是否已布置了相关联的构件，对计算结果是至关重要的.同时要注意相关联构件的标高和尺寸，这也是关键的构件属性参数。
建模流程：可以参照施工流程或设计流程：
轴网→柱→基础构件→墙→梁→板,先通过轴网进行定位,保证上下层竖向构件对齐,布置柱,再通过柱对基础梁,基础墙进行定位等等。
部控制流程描述全面预算管理流程
1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》
全面预算管理流程 生效日期：
5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图
5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。
预算部岗位职责说明书 一、部门人员配置要求 1.部长：要求大专以上文凭，造价及相关工程专业，有相关造价资格证书，有3年以上的相关工作经验。 2.土建造价员：要求大专以上文凭，造价及相关工程专业，有相关土建造价资格证书，有1年以上的相关工作经验。 3.安装造价员：要求大专以上文凭，造价及相关工程专业，有相关安装造价资格证书，有1年以上的相关工作经验。 二、部门职责 1.负责项目的预算、决算及工程统计、核算工作，对工程陈本进行控制，以及对招投标工作履行管理职责 2.协助副总经理做好合同、预算与材料、物资供应等有关工作 3.根据项目的设计图纸，对项目的建设成本进行匡算，为项目的投资和成本控制提供依据 4.对项目的工程建设进行预决算，对工程单位提交的成果进行审核，为公司对项目进行监督管理和成本核算把关 5.负责项目的最终决算，并及时提供决算报告，负责项目竣工资料的完善； 6.根据公司标准工作程序，结合工程实际所在地，按照合同规定，审核施工单位的付款申请，审核和控制工程进度款的支付； 7.按照合同文件规定，审核承包商合同范围内的增减帐，严格控制施工单位提交的合同外的各项索赔； 8.计算建设工程的实际面积、各项工程量及其他技术经济指标； 9.与监理公司、集团公司、造价认证及主管部门处理好关系，明确各方责任，做好相互间支持和配合工作； 10.配合公司及其他部门解决工程进行过程中发生的有关经济问题； 11.完成公司领导交办的其他工作。 三、岗位职责 1、部长
（1）主持预算部管理的全面工作，做好部门的组织建设，确保部门各项工作有序开展，负责制定部门各项管理规章制度及工作流程 （2）负责配合设计、采购、项目经理等部门和个人完成各项概算、预算、人工单价分析、审核、方案测算及经济对比等工作。 （3）负责审核工程付款节点金额，审核在建工程进度款，保证及时、准确、合理，负责在建工程的进度款的审批支付工作。 （4）负责计算在建工程的变更工程量及造价，进行变更造价测算和变更方案经济对比工作，审核工程相关部门提供的材料认价资料。 （5）负责编制工程成本月报表，建设过程工程成本。 （6）负责各单项分包工程的单价核定。 （7）负责完成竣工结算审核或配合完成工程结算工作。 （8）负责推动全面工程造价管理工作，并提出合理化建议。 （9）为公司相关部门提供所需要的资料及数据，做好配合工作。 （10）监督指导本部门员工的工作，负责本部门员工的内部培训工作。 （11）负责协调处理业务范围内的各种外部关系。 （12）完成直接上级委派的其他任务。 2、预算员 （1）.认真执行公司发展方针及公司的各项管理规章制度，建立健全工程预算工作的管理规章制度。 （2）.学习和贯彻执行国家及工程所在地的工程造价政策、相关条例规定、文件和定额标准。认真阅读理解施工图纸，参与图纸会审，收集整理并领会掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料。 （3）.工程项目开工前必须熟悉图纸、现场以及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、市场材料价等情况。依据设计图纸、现场情况、及公司要求编制施工图预算并报公司，为公司领导决策提供依据。 （4）.参与编制施工招标文件、施工投标中的各项工作、与中标单位签订施工承包合同，掌握相关资料作出单价分析，供相关部门及领导参考。 （5）.充分掌握项目工程承包合同文件的经济条款和分承包文件，依据合同、形象进度申报表、变更签证和工程所在地造价文件及定额，负责审核施工单位报
全面预算管理工作流程 一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。 二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理
委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。 三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出
鲁班软件评估报告之二（钢筋篇） 鲁班钢筋软件概述 我一直在不断努力探索软件发展规律，究天人之际，成一家之言，所有评论力求言之有理有据，有感而发，不溢美，不隐恶。用户的需求是无穷的，软件开发商在各种各样的需求中做艰难抉择，究竟什么是软件发展的正确方向？这将是决定软件命运的生死攸关的根本性问题。软件发展到现在，今非昔比，软件的应用范围在不断延伸，从传统的工具式软件升级为企业级解决方案。在这过程中，我最为关注鲁班和广联达，大浪淘沙，经过激烈竞争，市场上只乘下这二个强势品牌，其它的钢筋软件都边缘化了，已逐渐淡出公众视线，甚至不值得浪费笔墨评论。 鲁班钢筋（预算版）软件基于国家规范和平法标准图集，采用CAD转化建模、绘图建模、构件法、单根法和自定义构件等多种方式，内置开放式计算规则，构件关联，整体计算，与鲁班其它软件数据共享。鲁班与同类产品（主要是广联达产品）相比有那些比较优势呢？这里以鲁班钢筋2010YS18.0.0与广联达GGJ2009版本作一简单评估和比较。 一、卓越的CAD识别技术 鲁班CAD识别技术远比同类产品先进和高效，具有速度快、操作简洁、操作步骤少和识别率高的优点。 鲁班钢筋软件转化时无需选择相同图层的图元或相同颜色的图层，这点要比广联达好。导图操作步骤比广联达要少，如只提取轴线就能完成轴线的转化，而广联达需要提取轴线和轴线标识，就是这样有的还不一定能转化过来，转化过来的也都是辅轴。 鲁班钢筋能转化剪力墙结构的暗柱，这是它的首创，通过生成暗柱边线的方式来识别暗柱。可转化柱详图，一次性将暗柱电子详图全部导入到构件属性中，暗柱转化的名称截面与详图转化的属性自动匹配，转化的箍筋及纵筋全部绘制在柱属性截面上，与详图完全对应，并可随时修改。 识别板筋和板负筋也无需先画好板，可以直接识别。转化后板支座钢筋智能匹配，自动查找配筋区域，可选择按最大或最小区域布置，可选择布置范围，当然也可按自定义段布置，可以一次性识别板支座负筋，不必像广联达逐根识别。 鲁班自动识别梁时能识别梁集中标注、原位标注和梁吊筋。CAD转化过程中可编辑梁支座，保证原位标注的正确性。而广联达自动识别梁时只能识别梁的集中标注，原位标注不提供自动识别，用户逐根手动识别，批量识别与逐单根识别其效率有天壤之别。 二、强大的图形功能
文| 钱浩良上海鲁班工料测量二部 随着中国经济基础的崛起，中国建筑行 业的发展蒸蒸日上，而作为工程造价重要环 节之一的钢筋翻样，从建国初期的套用苏联 公式，演化到七八十年代的各地区的独立计 算，直到96年陈清来教授所创的“平面整 体表示方法”诞生后，才结束了钢筋翻样规 范混乱的年代，取而代之的是简洁与科学。 即便计算规则一改再改，计算步骤一简 再简，沿用传统的手算模式仍作为当今大部 分造价人员日常的工作模式。通过几十年的 实践，凹显出越来越多的弊端给整个建筑行 业的大跨步前进带来了挑战。可喜的是，随 着中国计算机应用的普及及数字化造价概 念的诞生，越来越多的造价软件公司参与到 工程造价的产业链条中，用软件钢筋翻样逐 步替代以纸笔为主要工具的手工算量，这一 趋势不可避免也无需避免。上海鲁班软件公 司正是以“工程基础数据专家”为目标的高姿态服务于此行业。 纵使科技再发达，软件再精准，离开了专业的钢筋翻样人员的正确使用方法，也会使其变得平淡无奇。所以，操作人员要在确保自身专业技能熟练的情况下，活用、巧用软件，使软件能更好地为自己服务。 立足实际，安排工序 没有规矩，不成方圆。一个好的钢筋构件分类参照，将会为钢筋翻样工作带来更多的便捷与高效。经过一线钢筋翻样工作人员的不懈努力，一套完整的钢筋 构件表呼之即出。如表1。
考虑到不同构件之间存在的关联，手算钢筋构件的顺序会根据构件的空间位置或构件的主次顺序进行布置，而使用软件就不必担心这一问题。自软件图形法诞生后，再加上原先具有的构件法、单根法等功能，使鲁班的钢筋预算软件从根本上实现了布置构件与考虑构件关联的步骤分离，所以只需考虑如何优化构件布 置顺序（即优化建模顺序），不但节省时间 和精力，还提高了劳动效率。 由于软件实行构件“存在即关联”的计 算原则，所以最为简便的方法就是对同一类 构件的整体布置，加上标准层的可复制的计 算原则，同一类构件只需花几小时便可完成 对整栋建筑的排布。以笔者最近所做工程的 柱构件布置为例： 工程名称：龙厦名都11#楼 楼层数：9层（包括标准层和阁楼层）底层柱个数：139（包括构造柱） 整体计算后柱构件钢筋含量：45578kg 软件操作步骤： 1.将底层柱的CAD柱图导入鲁班钢筋算量软件，进行柱图的定位（以软件内所建轴网为准）； 2.运用软件CAD识别命令识别柱； 3.检查并修改未识别或识别有误的柱属性及位置； 4.重复以上“1、2、3”步骤，完成其余楼层的柱构件（基础层柱与屋面层柱的标高最后考虑）； 5. 计算，出量。 运用以上5个步骤即可完成整栋建筑的柱构件布置与计算，仅需两个小时（该工程未出现标准层，若有则更为便捷）。同样的方法，笔者又用了两天不到的时间轻松地把整栋楼的主体构件布置完毕并计算，大大提升了工作效率。较之以往的手算，其速度不可同日而语。 三维工程，检查与展示两用
全面预算管理考试题及答案（2012.09.25）单选题 1.财务计划用货币和数据表示就是：正确 1. A 生产预算 2. B 销售预算 3. C 现金预算 4. D 财务预算 2.全面预算的出发点是：正确 1. A 市场管理 2. B 成本控制 3. C 战略目标 4. D 费用控制 3.在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：正确 1. A 成本预算 2. B 现金预算 3. C 业务预算 4. D 费用预算 4.年度预算一般是从确定：正确 1. A 战略目标开始
2. B 各项指标开始 3. C 利润率开始 4. D 经营目标开始 5.销售部门编制年度销售预算，首先要做好：正确 1. A 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 6.在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：正确 1. A 经理判断法 2. B 因果分析法 3. C 经验估计法 4. D 趋势分析法 7.期间费用主要指：正确 1. A 营业费用、管理费用、财务费用 2. B 广告费用、办公费用、财务费用 3. C 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D 办公费用、管理费用、工资福利 8.审核批准公司年度预算方案的是：正确
1. A 预算委员会 2. B 总经理 3. C 董事会 4. D 总经理办公室 9.企业管理人员的首要职能是：正确 1. A 管理职能 2. B 计划职能 3. C 指导职能 4. D 交际职能 10.年度预算的三个重点考核指标是：正确 1. A 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B 净利润、质量指标、消耗指标 3. C 净利润、产量指标、质量指标 4. D 产量指标、消耗指标、现金净流量11.月度考核的依据是：正确 1. A 销售统计表 2. B 生产经营的统计表 3. C 质量安全指标 4. D 财务报表
全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。
2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位
鲁班钢筋合法性检查的妙用 合法性检查，在鲁班钢筋预算里面，实属“法宝”之一，不可多得，应用得好，事半功倍，保准“旗开得胜”。 妙用一：转化梁，应用结果后，先不干别的，先用合法性检查一遍，转化步骤正确的话，合法性检查结果，被挑出来的错误甚至一条都没有，多时不超过10条，一般也就三五条，处理起来很轻松，快得很。此属“执简驭繁、驾轻就熟”。 妙用二：转化板筋，区域选择二次手工转化之后，马上进行合法性检查，重叠的面筋（双层上筋、支座筋、负筋及跨板负筋）很快给挑出来了，这时把覆盖面跨越多块板的负筋或跨板负筋删除，另外用区域重新布置上以免检查重叠，即：软件本身有重叠规避功能，这个一般人不晓得。利用好了，软件可以“快刀斩乱麻、轻车熟路”。 妙用三：布置砖墙，用CAD转化，不用手工一道道的画太慢。导入建筑平面图，对正位置，提取WALL之墙线，转成剪力墙，再替换为砖墙，此时的门口是断开的，需要连通好布洞，以洞代表门或窗，洞上好布置过梁，过梁是自动生成的，而且洞口两侧还可自动生成构造柱或者门框柱，全是清一色自动与智能，势如破竹一气呵成（此乃“飞流直下三千尺”），最终结果，是准确的布置拉结筋和过梁还有圈梁（腰梁、系梁、腰带、压顶），实现二次构件的精确计算，在砖墙延伸过门口时，用倒角/延伸命令，故意让它重叠门垛墙一小块，（这比一个一个的拖着画要快得很），等门洞都延伸完成了，来一次合法性检查，集中删除重叠的小段砖墙，然后再一个个的布置墙洞即门窗洞口，布完洞，剩下的事情都交给软件来做了，这样，以飞快的速度工省效宏的完成砖墙建模，之前或之后，腰梁、系梁、圈梁、腰带、压顶也都顺带着智能布置上了。这叫“风卷残云、顺水推舟”。 妙用四：将合法性检查的功能作为标准化的检验工具来应用，凡属检查通不过，均属操作不当或者技术水平不过硬不过关，想不出更好的方式方法来解决；或者偷懒，不想把工作做细，将就糊弄；换句话说，就是拿合法性检查作为一个过关验收标尺，坚决不允许有检查不合法的内容存在，每次检查后，结果中必须为空的，没有非法内容的。把合法性检查当做一个高级执法的海关违禁物品库对待，对违禁物品放行，就意味着对问题构件迁就姑息，意味着放纵谬误。这叫“一夫把关，万夫莫当” 妙用五：在一个工作室中，有多人同时做一个工程，按照构件分工来做，有做梁的，有做板的，
培训教材手册 —财务管理 全面预算-预算管理流程 用友软件股份有限公司 2014年 版权 版权所有：用友软件股份有限公司 ?2014。保留所有权利。 没有用友软件股份有限公司的特别许可，任何人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。此外，本文档及其内容仅供您自己使用，没有用友软件股份有限公司的明确许可，不得出租、转让或出售本文档及其内容。本文档包含的信息如有更改，恕不另行通知。
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第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述 完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述 在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。 全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。 需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤 第一步：创建任务 基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。 操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。 选择主体，创建任务后： 指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。 第二步：下载任务填报 进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。 操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。
鲁班钢筋预算版建模流程 转载 分类：鲁班钢筋 标签： 杂谈 1 软件算量方法 钢筋预算软件支持的方法有“图形法”，“构件法”，“单根法” 1 （1）图形法通过图形和属性定义来实现算量 （2）构件法通过属性定义来实现算量 2 建模前的注意事项 （1）建模前的准备工作 浏览建筑和结构图，熟悉设计说明，了解砼结构类型，砼等级、抗震等级（抗震设防烈度）、选用规范以及节点设置，以便做好工程设置及属性设置； 直接影响钢筋计算长度的要素有：砼等级、抗震等级、选用规范，了解这些基本参数才能正确地做好工程设置； 找出图纸的规律：是否有标准层、是否存在对称或相同的区域等，对称位置可以镜像，相同的可以复制，避免重复建模； 查看看电子图，参照CAD转化一节，在转化前可以对CAD图纸做适当的修改，保证转化达到更高的成功率。 （2）工程设置问题 楼层的划分要特别注意结构中标准层的砼等级是否统一，比如3~9层是标准层，但5层以上砼等级和3、4层的砼等级不一样，楼层设置只能划分3~4为一个标准层、5~9为一个标准层。 注：标准层的建立影响三维的显示，如建成3，10这样的形式，三维就是显示3层这一层，以上都是断开的 按工程的实际要求对复合箍筋的内部形式设置。03G标法是柱子箍筋的内部形式，肢数标法是梁箍筋的内部形式 3 建模顺序
软件建模一般从标准层开始（因为标准层基本涵盖了其他楼层的构件），然后再复制到其他楼层，进行增加、删除等构件修改操作。 建模流程可以分为： 属性定义（构件名称、构件尺寸、构件配筋）；λ 绘制图形，依据蓝图将所有需要计算的构件进行绘制。λ 基础层建模注意点 （1）标高：基础层的标高均为工程相对标高，楼层的层高设为0，所有构件标高在属性里调整；标高的设定直接影响柱、墙的计算 （2）基础梁的支座：首先要确定工程的基础梁是用基础主梁做还是基础连梁做。基础连梁是锚入柱内还是承台内；基础主梁是以柱子为支座 （3）柱、墙：布置好基础后，对一层或地下室柱、墙通过“楼层复制”命令，复制到基础层，因为竖向构件的插筋取决于基础构件的标高和高度。所以基础层一定要有竖向构件的存在。上部楼层建模注意点 （1）柱： 对暗柱属性定义时，要按实际的图纸情况选择柱的类型。例如L型暗柱在软件中分：L-A、L-B、L-C、L-C、L-D按实际的图纸布置情况选择。 对于图纸中同一个柱类型有两种情况如何确定：可选其中的一个类型布置后对柱头调整。如果柱头调整不能直接解决问题，可以执行镜像命令来完成调整。 柱的精确定位：可以采用Ctrl+ 完成精确定位。灵活的运用可以大大提高建模的速度。（2）墙： 布置好暗柱后，布置墙体应注意墙的起止尽量选择在柱的中心点或柱内的点。 （3）梁： 连梁：按图纸的实际情况，判断是否为双洞口形式，对于屋面连梁要对计算设置的第4项设置为“是”。注：连梁下面有洞口才会计算 次梁：对于图形法无法完成的梁构件，可以布置出位置和截面，不识别支座。计算单独在构件里完成。例如：曲线阳台梁。 支座：识别支座后，一定检查支座识别的是否和图纸一致。 （4）板、板筋： 对于自动形成不了的板，进行自由绘制，自由绘制时应注意偏差问题。尽量捕捉相对应的点进行布置。 对板筋的计算规则的设定。例如：底筋的锚固有的工程为15d，支座钢筋的标注尺寸是按边线还是按中心线的选项。 要点提示: 软件钢筋量计算的工作原理：根据我们给定的条件(如：锚固值,楼层高度,构件的面标高)来读取构件之间的相关联的信息以及他们之间的扣减关系来进行计算。? 构件的相关联关系:? 软件的计算规则与钢筋平法(101系列)的工作原理一致，软件的计算规则都是按照现行规范进行编写.并支持修改 柱、墙以基础为支座——柱、墙与基础关联；? 梁以柱，墙，梁为支座——梁与柱，墙，梁关联；? 板以梁，墙为支座梁——板与梁，墙关联。?
预算员岗位工作流程 一、费用预算编制 二、费用预算系统初始 （一）系统操作流程图：
（二）操作步骤： 1、单位预算定义： （1）审批流程定义：审批流程定义包括“编制审批定义”和“调整审批定义”，其操作流程相同。定义时先进行预算主体为“单位”的定义，依次选择预算周期为月、季、年分别进行定义；再进行预算主体为“单位部门”的定义，依次选择预算周期为月、季、年，并分别选择不同部门进行定义。下面以“2221零售业营业费用预算审批表”，选择预算主体为“单位”、预算周期为“月”的审批流程定义为例进行说明，其他预算表的审批流程定义同此操作。 ①编制审批流程定义：登录GS系统→财务管理→预算→预算定义→审批流程定义，如图2-1所示界面： 图2-1
选择审批流程定义功能进入图2-2所示界面： 图2-2 预算主体选择0001“单位”，预算周期选择“月”，流程类型选择“编制审批”， 2-3所示界面： 图2-3
选择“2221零售业营业费用预算审批表”2-4所示界面： 图2-4 业务类型点击按钮选择“预算审批业务”，流程名称点击按钮选择“SP11银座商城股份公司预算编制审批流程080301”，如图2-5所示界面： 图2-5
2－6所示界面：再依次选择预算周期为季、年的审批流程定义，操作与预算周期为月的流程相同。 图2－6 如需对审批流程进行修改或删除， 的修改和删除操作。 以“单位”主体的审批流程定义完成后，再进行“单位部门”为主体的审批流程定义，“单位部门”主体对应的审批流程为“SP03零售业财务部长预算编制审
批流程080301”，操作时需分别选择预算部门定义，对不同预算部门依次选择月、季、年定义一遍，其他操作同“单位”主体的审批流程定义。 ②调整审批流程定义：与编制审批流程定义的区别是在审批流程定义界面选择“调整审批”、“单位”主体的调整审批流程选择“SP12银座商城股份公司预算调整审批流程080301”，“单位部门”主体的调整审批流程选择“SP04零售业财务部长预算调整审批流程080101”，其他操作流程同“编制审批流程定义”。 （2）对应关系定义：登录GS系统→财务管理→预算→预算定义→对应关系定义，如图2-7所示界面： 图2-7 选择对应关系定义功能进入图2-8所示界面： 图2-8
R1.1怎样将搭接类型由绑扎改为套筒连接? ①先选中要调整的钢筋 ②点击 ③在弹出的对话框里选择“套筒连接”后，点击“使用当前值”！ 1.2 定尺长度为9米，为什么会有2个搭接?在用表格法计算单根钢筋时，如果钢筋的定尺长度为9米，当钢筋单长为17.5米时或18米时，软件却计算出2个搭接， 不知是什么原因？ 答：当然不是软件的问题。实际上18m是需要三根钢筋来连接的。这里面要考虑 到搭接部分是重合的因素。
[本帖最后由潘振清于 2008-8-5 14:40 编辑] 1.3 什么情况下使用钢筋的单根输入法? 答：钢筋的单根输入法，是鲁班钢筋软件的一大特点。所有在构件法、图形法中不能处理的钢筋，它均能处理。熟练使用单根输入法能极大的提高工作效率。虽然有的钢筋用构件法及图形法均能完成，但是有时用单根输入法会更快捷，这时，我们就要选择采用单根输入法来处理。如果专门去开发一个构件来抽取一些特殊类型的钢筋，不一定快捷，因为这样的钢筋用单根输入法比用其它方法更为方便。 [本帖最后由潘振清于 2008-8-5 14:41 编辑] 1.4软件如何计算箍筋个数? ①在“构件法中”用鼠标单击“工具”菜单，选择“箍筋个数计算器”。 ②软件会自动弹出“图形计算器”（如下图）对话框。对照左边的图形，在“箍筋根数计算器”右边的“参数列表”表格中修改工程实际需要的“参数值”，就可以方便地计算出我们需要的箍筋个数。在对话框的下面，注明了箍筋的计算公式，我们可以查看。如果没有特别的需要，不需要修改计算公式。
1.5钢筋软件中表达式计算器如何使用? 当我们点击工具栏上的“表达式计算器”图标，软件会自动弹出“表达式计算器”工具。我们可以把“表达式计算器”当作计算器使用。在“计算公式：”中输入数据或参数表达式。点击“自动形成变量列表”形成参数列表或是点击“计 算”得到结果。 1.6使用当前值、默认值和查表值有什么区别? “搭接增加值”和“弯钩调整值”等对话框中都有“使用当前值”、“使用默认值”和“使用查表值”三个按键，见下。在鲁班钢筋软件中它们分别代表不同的 含意。 “使用当前值”左边的编辑框，我们可以修改相关的参数，修改完成后按“使用当前值”这个按钮，对话框关闭，这几个编辑框的数据将以一定的格式填入当前 钢筋搭接栏中。 如果修改了参数，又想改用软件的默认值，可以按“使用默认值”按钮来恢复原
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人
某集团预算治理流程制度 某集团实际的预算治理流程制度，专门有参考价值。 集团预算流程制度 第一章总则 一、本制度用于规范全集团预算编制、公布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。 二、预算形成应当采纳自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下公布的程序。 三、各公司预算编制应当执行总经理负责，打算财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。 四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原打算安排时，公司打算财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本治理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预
算的情况下，打算财务部应当止付。各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批操纵等方式确保预算目标的实现。 五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。 六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，打算财务部、综合办公室费用编入治理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化的条件分不编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。 七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。 第二章编辑、公布流程 一、每年四季度进入来年预算编制公布流程。 二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况，依照
全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。
企业预算编制的详细过程 高顿网校友情提示，最新攀枝花管理会计实务相关内容企业预算编制的详细过程总结如下： 全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，就自己多年的实践经验，认为有以下五个过程。 一、收集预算所需的各项信息 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。 正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。 预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。 来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。 来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。 二、决策提出初步目标 企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。 企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。
最全工程造价数据分享，拿走不谢 1.全现浇结构住宅楼： 包括建筑、装饰、采暖、给排水（含中水）、消防、通风、照明、动力、消防报警、电梯、可视对讲、有线电视、电话、防雷接地等十四个专业。含电梯、消防、通风设备，普通灯具；公共部分粘贴地砖，天棚、墙面刷耐擦洗涂料，普通洁具、喷洒头。外墙外保温粘贴聚苯板，泰柏板隔墙，混凝土为预拌混凝土，土方运距20公里以内。 每平米造价1850.98元，其中：建筑工程：1011.17元；电气工程：220.54元；管道工程：316.81元；通风工程：302.46元； 2.全现浇结构板式小高层住宅楼： 包括建筑、装饰、采暖、给排水（冷水、热水、中水、排水、雨水）、消防、照明、动力、弱电、电梯、防雷接地等十个专业。外墙保温聚苯板随混凝土浇注，外墙内保温粘贴水泥聚苯板，单层轻质陶粒混凝土条板隔墙，双侧通常采光井，采暖系统为分户计量，混凝土为预拌混凝土，不含消防报警、配电箱及多功能入户门。土方运距5公里以内。 每平米造价1442.17元，其中：建筑工程：803.59元；装饰工程：306.62元；电气工程：238.65元；管道工程：81.16元；通风工程：12.15元； 3.全现浇结构板式住宅楼： 包括建筑、装饰、给排水（含泵房）、通风、照明、动力、弱电、电梯、防雷接地等九个专业。公共部分粘贴地砖，天棚、墙面刷耐擦洗涂料，
本工程采暖用电膜采暖，只做埋管，外窗为落地窗。含消防、居室门、卫生洁具，混凝土为预拌混凝土，土方运距20公里以内。 每平米造价1360.43元，其中：建筑工程：730.56元；装饰工程：174.30元；电气工程：248.45元；管道工程：207.12元； 4.全现浇结构塔楼： 包括建筑、装饰、采暖、给排水、消防、通风、照明、动力、弱电、防雷接地等十个专业。公共部分楼梯间、电梯间地面为水泥砂浆整体面层，天棚、内墙面底层刷耐水腻子，面层擦洗涂料。含给排水、消防、通风设备，不含电梯、卫生洁具，弱电（电视、电话、综合布线）只埋管不穿线。混凝土为预拌混凝土，土方运距5公里以内。 每平米造价1383.46元，其中：建筑工程：727.22元；装饰工程：289.87元；电气工程：307.14元；管道工程：55.95元；通风工程：3.28元； 5.框剪结构住宅楼： 包括建筑、装饰、采暖、给排水、消防、通风空调、照明、动力、消防报警、综合布线、安全防范、有线电视、防雷接地等十三个专业。含热交换站、消防、空调设备，中高档卫生洁具，普通灯具，外窗为落地窗，不含电梯，居室门。公共部分楼梯间、电梯间地面粘贴地砖，天棚做轻钢龙骨装饰石膏板吊顶，外墙外保温粘贴聚苯板，单层轻质陶粒混凝土条板隔墙，混凝土为预拌混凝土，土方运距30公里以内。 每平米造价1219.28元，其中：建筑工程：681.99元；装饰工程：264.56元；电气工程：101.69元；管道工程：164.51元；通风工程：6.53元；