部门绩效考核各项指标权重的确定
我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。具体步骤如下：
1、财务部：
（2）指标评判量化
见“方法概述”
（3）建立评判量表
各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调
（4）指标权重计算：
根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：
α1= 0.24 α2=0.24
α3= 0.11 α4=0.16
α5= 0.08 α6=0.04
α7= 0.02 α8=0.05
α9=0.02 α10=0.04
2、采购部：
见“方法概述”
（3）建立评判量表
各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调
根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下：
α1= 0.18 α2=0.08
α3= 0.18 α4=0.26
α5= 0.12 α6=0.03
α7= 0.05 α8=0.03
α9=0.02 α10=0.05
3、行政事务部：
（2）指标评判量化
见“方法概述”
（3）建立评判量表
各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调
在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。 这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。 仍以上述四个因素为例，进行说明。
部门绩效考核各项指标权重的确定 我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。具体步骤如下： 1、财务部： （2）指标评判量化 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调
（4）指标权重计算： 根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.24 α2=0.24 α3= 0.11 α4=0.16 α5= 0.08 α6=0.04 α7= 0.02 α8=0.05 α9=0.02 α10=0.04 2、采购部： 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调
根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.18 α2=0.08 α3= 0.18 α4=0.26 α5= 0.12 α6=0.03 α7= 0.05 α8=0.03 α9=0.02 α10=0.05 3、行政事务部： （2）指标评判量化 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调
绩效考核指标设定方案 目录 一、指标分类 (1) 1.1按层级划分 (1) 1.2按可量化程度 (1) 1.3按考核周期划分 (1) 二、设定原则 (2) 2.1目标导向原则 (2) 2.2主管设定、充分沟通原则 (2) 2.3指标的可达成 (2) 2.4重点性与覆盖性原则 (2) 2.5指标来源可记录 (2) 2.6期限性 (3) 三、绩效考核指标设定方法 (3) 3.1整体思路 (3) 3.2目标分解法 (3) 3.3指标标准的设定 (3) 3.4通用指标 (5) 四、实施过程 (8) 4.1绩效考核指标的设定 (8) 4.2绩效考核指标的筛选 (8)
4.3考核指标权重的设定 (8) 4.4绩效考核指标标准的设定 (11) 4.5系统录入 (12) 五、例表及最终结果计算方法 (12) 六、绩效考核流程 (14) 七、考核结果的适用 (16)
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。 一、指标分类 1.1按层级划分 根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。 1.2按可量化程度 根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。 1.3按考核周期划分 针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
企业管理部绩效考核指标
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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：
各部门绩效考核的具体指标 综合绩效考核表一 （一）公共部分 1、执行能力（20分） 能按时完成各项目标任务，准确、及时传达会所各项规定，部门员工100%以上了解。16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达会所各项规定，部门员工90%以上了解。10-15 延后完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 、部门配合（5分） 能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作。 5 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。3-4 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-2 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 、培训工作（10分） 能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优良。9-10 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-8 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 、员工稳定（5分） 重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。 5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 、工作效率（10分） 工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 、礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分） 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工管理制度》的一般违纪情况扣1分/次，出现违反《员工管理制度》的较大违纪情况扣2分/次，出现违反《员工管理制度》的重大违纪情况扣5分/次，此项分值扣完为止，不计负分。 5 7 、卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分） 卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上0 8 、劳动纪律出勤率（5分）
绩效考核指标权重的计算方法在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来 进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序 编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A： 1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D： 3/(4+3+2+1)=0.3。 这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对
各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三 行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为 0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。 仍以上述四个因素为例，进行说明。 说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。
绩效考核指标权重的计算方法-精品文档【小雅为你整理的精品文档，希望对你有所帮助，欢迎你的阅读下载。】内容如下-绩效考核指标权重的计算方法 在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差， 使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A： 1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D： 3/(4+3+2+1)=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B 的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三 行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素
绩效考核指标及其权重的选择 绩效考核存在的问题 目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。 可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核
表4-2 某厂运行部年度部门级绩效考核指标 （1）由1-9比例标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述,确定两两比较判断矩阵。 一级考核指标相对于总的考核指标所得两两比较判断矩阵如下： ????? ???? ???=13/17/1315/1751321321V V V V V V V A 二级考核指标相对于其所属一级考核指标所得的两两判断矩阵分别如下所示： ????? ???? ???=13/15/1313/153113121113121111v v v v v v V B
?? ? ?? ?? ?????????=12/14/15/1213/14/14313/15431242322212423222122v v v v v v v v V B 33132331321 31/31V v v B v v ????=?????? （2）运用和积法（方根法）求解各判断矩阵，得出单一准则下各级考核指标的相对权重。 1）一级指标两两判断矩阵A 的求解 一级指标的权重向量： w =（1w ，2w ，3w ）T =（0.637，0.258，0.103）T 最大特征根：3 max 1()3i i i Aw w λ==∑ =3.037 一致性检验： 3.0373 0.018531 CI -= =-，0.58RI = 则0.0320.1CR =<，说明判断矩阵A 具有满意的一致性。 2）二级评价指标的两两判断矩阵的求解： ①判断矩阵1B 求解结果如下： 1B 下二级指标的权重向量： 1w =（11w ，21w ，31w ）T =（0.6548，0.2499，0.0953）T 最大特征根：3 1max 1()3i i i B w w λ==∑ =3.0182 一致性检验： 3.01823 0.009131 CI -= =-，0.58RI = 则0.0160.1CR =<，这表明判断矩阵具有非常令人满意的一致性。 ②判断矩阵B 2求解结果如下： 权重向量： 2w =（21w ，22w ，32w ，24w ）T =（0.5318，0.2701，0.1221，0.0760）T 最大特征根：4 2max 1()4i i i B w w λ==∑ =4.0753 一致性检验： 4.07534 0.025141 CI -= =-，0.9RI = 则0.0280.1C R =< ，这说明判断矩阵B 2具有令人满意的一致性。 ③判断矩阵B 3求解结果如下： 权重向量：
实战分析——绩效指标权重或者比 例设定 考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占 总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制 订考核虽表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考 核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋 决定。那么，请问： 考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合 企业实际，请谈谈你的看法和实操经验 解答一： 考核指标提取出来后，如何确定它们的权重的 在两节的分享中，指标设置中提到 考核性指标 和管理性指标，在特别的职位或岗位中可能 还会有否决性指标。本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指标。 一、本人觉得权重设置以几下几点要注意： 1、权重一般在 5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工 作质量的指标不关注。 2、 设置权重一般取 5的倍数，便于计算； 3、 对公司战略重要性强、综合性强的指标（利润指标、成本指标）指标权重高，对责任人 影响直接且显著的指标权重高； 二、实际操作： 1、上节中提到的部门指标库表，部门的 KPI 权重比较好确定， 权重高一般都是部门的主要 职能，体现其主要贡献价值。 如：在我们公司，销售部门的业绩成果就是销售额跟回款，公司认为销售额跟回款同样重要, 因此各设置为30% ; 2、 员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中，遵循 "二八 原则。员工 考核得分=E （各项指标得分件目应的权重） 3、 这里提下否决性指标，否认性指标类似是 」票否认制”。公司是制造生产型企业，我们 规定在考核期内，若发生重大安全事故，无论其他各项指标完成得有多高，全工厂绩效考核成 指标名称 定义 计算公式 评估周指标!敷据责 期J 类型竟任职ftl
透析绩效指标权重设定方法 绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程。 1、主观经验法 是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业;缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管 理者的要求很高。 2、层次分析法 将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。运用用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效指标的权重，因而使绩效指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作稍显复杂。 层次分析法示例： 某公司财务部有10个考核指标，10个考核指标如下表所示，分别为： A—财务预算编制;B—成本费用控制;C—资金管理;D—资产管理;E—产品价格制定;F—财务分析报告;G—会计凭证档案;H—内部审计;I—部门费用控制;J—部门协调 步骤如下： 步骤一：将10个指标的排序，制作到表中，每一位评价者分别对10个指标进行排
WORD格式可以任意编辑 .员工个人绩效考核的指标及权重 （1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公 司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成 工作 要求；计划的准确性。 （2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达 到实际要求、工作日记记录完整。 （3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。 （4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及 分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够 通 过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。 （5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教， 鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不 致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的 潜力，帮助员工扬长弃短。 （6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折 的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 （7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确 保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。 （8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员 工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性 （做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。 （9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的 合理建议是否能及时分析并改进。 （10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同 事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率； 主 动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。 （11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做的内容和程序工作，是会议 需要遵循程序。它包括两层含义，一是指会议的议事程序，二是指列入会议的各项议题。 任何参与会议的人都需要做好充分的准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、 执行力 （12）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬， 能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。 专业资料整理分享
绩效考核的权重 篇一：绩效考核指标权重的计算方法 在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPi的考评因素，分别为a，B，c，d，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，d，c，a；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为a：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4c：2/(4+3+2+1)=0.2；d：3/(4+3+2+1)=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 说明:表格第二行，0.3表示a的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是c的2倍，0.55表示c的重要性是d的0.55倍；1表示d本身。第三行，是以d为基准进行的比率归一化，因c的重要性是d的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是c的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。
.员工个人绩效考核的指标及权重 （1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。 （2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。 （3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。 （4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。 （5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。 （6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 （7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。 （8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。 （9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。 （10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。 （11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做的内容和程序工作，是会议需要遵循程序。它包括两层含义，一是指会议的议事程序，二是指列入会议的各项议题。任何参与会议的人都需要做好充分的准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、执行力 （12）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。
.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要求;计划的准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实际要求,工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够预测事情结果的能力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合理建议是否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解决纠纷;参与策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、 培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。
6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力： 8.2.1决定员工职位升降的主要依据； 8.2.2与员工工资奖金挂钩； 8.2.3 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关； 8.2.4 决定对员工的奖励与惩罚； 8.2.5 决定对员工的解聘。 9、附则： 9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。 9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。 10、绩效考核小组名单: 组长:万慧明 组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良 11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准 A、优秀级81—100分相当出色，无可挑剔
质量管理部考核指标一、部门及班组绩效考核指标 、部门绩效考核指标 、中心实验室考核指标
、在线质控绩效考核指标
二、部门指标评估标准部门指标评估标准
中心实验室评估标准
在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1 过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2 市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-15 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3 样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4 体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5 工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 15
绩效考核指标设定方 案
绩效考核指标设定方案 目录 一、指标分类 (1) 1.1按层级划分 (1) 1.2按可量化程度 (1) 1.3按考核周期划分 (1) 二、设定原则 (2) 2.1目标导向原则 (2) 2.2主管设定、充分沟通原则 (2) 2.3指标的可达成 (2) 2.4重点性与覆盖性原则 (2) 2.5指标来源可记录 (2) 2.6期限性 (3) 三、绩效考核指标设定方法 (3) 3.1整体思路 (3) 3.2目标分解法 (3) 3.3指标标准的设定 (3) 3.4通用指标 (5) 四、实施过程 (8) 4.1绩效考核指标的设定 (8) 4.2绩效考核指标的筛选 (8) 4.3考核指标权重的设定 (9) 4.4绩效考核指标标准的设定 (12) 4.5系统录入 (12) 五、例表及最终结果计算方法 (13) 六、绩效考核流程 (15) 七、考核结果的适用 (16)
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。 一、指标分类 1.1按层级划分 根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。 1.2按可量化程度 根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。 1.3按考核周期划分 针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
绩效考核表填写说明 1.考核指标权重分配及确定 考核指标分为四大类： 重点工作权重占70% 日常工作权重占20% 工作改进计划权重占10% 行政考核根据考勤及行政奖惩为基础进行加减分，由行政人事部填写 迟到一次扣2分，旷工1次扣10分，事假一次1分，缺岗一次3分； 记嘉奖一次加2分，记小功一次加6分，记大功一次加10分。 记警告一次减2分，记小过一次减6分，记大过一次减10分 2.单项指标确定及评分标准 （1）考核指标来源： 公司的经营指导文件。 公司发布的各级经营计划。 部门年度工作执行计划、月度工作计划。 公司的各项制度规范及重要的会议决议等。 实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 （2）考核指标大类下目标任务考核权重之和等于该大类考核权重； （3）目标任务考核权重由被考核人及其上级协商确定。 （4）评分标准 定量指标以指标完成率为依据 得分=完成数量/任务数量*10 定性指标评分标准：
10分：在规定的时间，以出色的成绩完成工作任务，并且得到其他相关部门或领导的高度评价; 8-9：分在规定的时间，以较好的成绩完成工作任务，并且得到其他相关部门或领导的好评; 6-7：基本上能在规定的时间内保质、保量地完成工作，既没有突出的表现，也没有明显的失误，其他部门人员或领导没有不满意的评价 5分以下：实际绩效未达到预期目标或要求，在一些方面存在明显的不足或失误 3.个人绩效考核得分=自评分*30%+上级评分*70%+行政考核 自评分=∑自评单项得分*单项权重*10 上级评分=∑上级单项评分*单项权重*10 （董事长对个人考核得分有上下10分浮动的权利） 4.评级标准 根据考核得分，可以将员工分为5级，确定标准： 备注：优秀及良好员工原则上控制在公司总人数的10%以内，每个部门原则上不超过一人