供应商评语
【篇一：如何评价合格供应商】
如何评价合格供应商
2009-10-09 18:40:40| 分类：阅读581 评论3字号：大中小订阅
1、通过信息收集和调查了解能提供自己需求的供应商；
2、筛选出3-5家社会、商业信誉较好的作为候选供应商；
3、向其索取样品、检验报告、产品规格书、产品执行标准、并对供
应商资质进行调查；
4、样品连同相关资料先由研发部确认可以，然后交由检验部门进行
理化、微生物指标检验；
5、研发和质量检验部门均无意见则确定样品合格；
6、把样品留作标准样品，依据其提供的相关资料及本公司检验的结
果制定验收标准；
7、验收标准交研发部、品管部审核，然后交采购部给供应商确认，
如都无异议，签批验收标准执行；
8、验收标准发品管部实验室作为验收依据，发采购部作为采购依据；
9、凡不符合验收标准的拒收。
10、小批量采购到货后检验合格，进行小批量试用；
11、试用结果由生产部门、研发部门和质检部门会签意见；再加上
采购部的对供应商资质的调查和到货周
期、价格及服务的评价结果，如以上部门都无意见则将该供应商评
价为合格供应商。
采购基本上每半年就会对供应商进行一次评价，采购员对供应商的
考核主要有哪些项目？
一般来说，采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何
配分，各公司可视具体情况自行决定：
1. 价格：
根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算
出一个较为标准、合理的价格。
2. 品质：
3. 交期交量：
4. 配合度（服务）：
配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。
供应商评估主要有哪些控制要点？
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
1. 供应商的安选及选择条件。
2. 供应商的品质保证能力的调查。
3. 供应商的样品品质鉴定。
4. 供应商评估内容及步骤的确定。
5. 供应商评估结论的审核与批准。
6. 合格供应商的批准。
7. 合格供应商档案的建立。
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。
对供应商的控制方法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行abc分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1. 派常驻代表。
2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
【篇二：合格供方评价表(模板)】
2012年度合格供方评价表
供方单位：zj/dc.15.07
评分标准：
0分——无任何实施Ⅰ类——关键项目无实施Ⅱ类——关键项目部分实施Ⅲ类——关键项目得到实施Ⅳ类——整个项目得到实施，并有效执行6个月以上
Ⅴ类——整个项目得到实施，并有效执行12个月以上（满分）
评价方法：
总计得分=各项得分总和；总计得分在90分以上为优秀供应商，70分-89分为一般供应商，分-69分为暂可接受供应商，当得分在60分以下时，为不合格供应商，取消其供货资格。
60
【篇三：供应商评价与选择】
随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，产品的生命周
期越来越短.为了适应瞬息多变的市场需求，企业越来越强调自身的
核心能力，对非核心生产资源则通过供应链采购，建立规范的供应
商评判体系，选择与评价供应商，适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂供应协作体系中，采用现代管理思想和技术建立一套能全面、科学评价供应商的定量化模型具有十分重要的意义.
一、供应商评价和选择步骤
1、确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距，关键需求与供应商绩效和
水平之间的差距，供应商品质，成本，交付和技术能力。
2、确定资源战略
单点的与多点的供应源
短期的与长期的采购合同
是否选择能提供产品设计支持的供应商
发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式
3、确定潜在的供应商
（1）潜在供应商的信息搜索
基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力：
i低到中等程度的信息搜索
ii低到中等程度的信息搜索
iii较大的信息搜索
iv低到中等程度的信息搜索
（2）供应商来源
现存的供应商
短期：快
短期：失去机会
销售代理
信息数据库
经验
贸易期刊
商行目录
产业贸易展览会
第二方或间接信息
企业来源
互联网搜索
4、限制供应商的范围
财务风险分析
先前（和现存）供应商绩效的评价
评价供应商提供的信息
5、确定供应商评价和选择的方法
根据供应商提供的信息评价
供应商拜访
利用最佳供应商
外部或第三方信息
6、选择供应商
采购人员
跨功能小组
供应商寻找小组
供应商绩效评审小组
供应商认证小组
新产品开发小组
原材料专项（commodity）小组
二、供应商评价标准
供应商的管理能力
全体员工能力
成本结构
全面质量绩效，体系和理念
工艺和技术能力，包括供应商的设计能力
符合环境规章
财务能力和稳定性
生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力
信息体系能力（edi，条码，erp，cda/cam等）供应商资源战略，策略和技术
更长期的潜在关系
具体：
1、供应商的管理能力
经营管理层如何实行长期规划
管理层保证全面质量以及持续完善吗？
管理人员的变动率高吗？
管理层有哪些职业经验？
采购人员和采购经理的专业经验
公司未来方向的前景
管理人员/工人关系的历史
管理人员对维持和发展的投资决策
管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解
2.全体员工能力
员工支持和保证及持续完善质量的程度
劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）
员工和管理人员的关系状况
劳动力的弹性
员工道德
劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿
3、成本结构
直接人工成本
间接人工成本
物料成本
制造或工业运营成本
4、全面质量绩效，体系和理念
管理人员责任心
统计工序控制
缺陷的数量
安全
培训
设备
全面质量管理
质量功能展开
5、工艺和技术能力
技术，设计，方法和设备
人力资源
资金设备的规划和战略
研究和发展
对未来工艺和技术发展的重视
新产品的开发能力
图纸
6、符合环境规章
环境记录的公开
危险废弃物管理
有毒废弃物管理
epa17种危险物料目录
iso14000认证
回收物流计划
环保产品包装
破坏臭氧层的物质
危险气体排放管理
7、财务能力和稳定性
流动比率
运营比率
获利能力比率
负债比率
供应商的财务风险
破产而无供货源
缺乏对工厂和机器设备进行投资
供应商在资金方面可能会过分依赖买方
资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债1.0，但太高，管理水平低
速动比率=（现金+应收款项）/流动负债0.8，低：现金流动有问题，高，资产管理水平低
运营比率
存货周转率=销货成本/平均存货比较行业水平。库存问题
固定资产周转率=销售额/平均固定资产比较行业水平。固定资产的
使用效率总资产周转率=销售额/平均总资产比较行业水平。总资产
的使用效率应收帐款周转天数=（应收帐款项x365)/销售额比较行
业水平。
获利能力比率
销售净利润=税后利润/销售额比较行业水平
资产回报率=税后利润/总资产比较行业水平
权益回报率=税后利润/总权益越高越好
负债比率
负债权益比率=总负债/权益比较行业水平， 3 高的杠杆作用流动负债权益比率=流动负债/权益不能超过1
利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息 3，越高越好，低，偿还贷款有困难
8、生产计划和控制体系
合理有效地利用物料需求计划（mrp）
供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效
生产计划支持买方的及时需求
生产计划和控制体系的前置时间
及时交付绩效的历史记录
计划和生产过程的控制程度
9、电子商务能力
计算机辅助设计和制造能力
基于网页的供应商采购体系
条形码的合适的使用
物流的电子跟踪及资电子转移支付
email信息交流
经理层组织内外的通过网络的交流
10、供应商资源战略，策略和技术
超越对手的重要竞争优势
跨越多层供应商的垂直信息体系
改善规划和预测，整个供应链的前置时间减少在途库存，降低成本提前获取下层供应商开展革新活动的信息完善产品开发设计
11、更长期的关系
供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展
愿意并早期的参加产品设计
对双方合作的贡献
出现问题时，是否愿意坐下来谈判
真正有兴趣共同解决问题
高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息
愿意共享未来规划
对信息的机密协议
双方的互助水平
对买方业务和产业的了解
共享成本资料
愿意首先与买方商谈革新
愿意保证买方需求的独家能力
关心、理解买家的难处
特殊的客户
三、初期供应商评价和选择调查
第一步确定主要供应商评价类型
第二步为每一评价类型赋予权重
第三步确定子项目并赋予权重
第四步确定类型和子项目的评分系统第五步直接评价供应商