中国烟草企业的SWOT分析
中国烟草企业的SWOT分析
SWOT剖析是研讨企业竞争的基础方式，它一般是以具体的财产或企业为对象，经由过程与竞争敌手的比拟，客观地审阅其所拥有的上风（S trength）、劣势（Weakness）、机遇（Opport unity）和要挟（Threat），并据此制订出有针对性的竞争计谋和成长思绪。在当真剖析了世界头号烟草厂商菲利普?莫里斯公司的胜利经验之后，有需要把国内烟草企业放在中国(China)参加WTO的宏观布景之下，脚踏实地地剖析其所拥有的上风、劣势、机遇和要挟，进面确立提高其市场竞争力的计谋思绪和具体办法。
一、中国烟草企业上风剖析
对于中国烟草企业而言，最大的上风在于国度法令付与的“政策性垄断”。尽管国度正在严厉实行下降烟草类商品入口关税并撤消入口配额、同一卷烟零售允许证法式等参加WTO许诺条目，但在分销及加工范畴，中国烟草市场今朝及将来必定时代内仍将坚持较为严厉的“行政管束”，国度对国内烟草企业还会供给较为有力的轨制性支持与维护。除此之外，中国烟草企业还拥有以下两个相对上风：其一，颠末多年的技巧
引进和改革，中国烟草企业今朝已拥有较为宏大的资产范围，在硬件设备及制作才能方面广泛具有较高程度，部分重点企业的技巧设备甚至已领先于跨国烟草公司。其二，在国内市场上，中国烟草企业在应用本钱相对较低的烟叶原料、劳动力和基础举措办法等要素资本出产合适国内花费者口胃的烤烟型产物、在坚持与当局及社会各界的顺畅沟通和有用应用现有卷烟发卖收集等方面，总体上处于较为有利的地位，并享受着很多较为便利的前提。
二、中国烟草企业劣势剖析
与包含菲利普?莫里斯公司在内的几大跨国烟草企业相比中国(China)烟草企业SWOT分析草公司比拟，中国烟草企业的劣势长短常显明的。起首，产权轨制和治理构造不完美，企业作为自力好处主体和市场竞争主体的资历和权属无法获得基础保障，在享受到某些政策性支持的同时，也遭受到太多的行政干涉。特殊是在由国度打算部分断定的刚性出产指标束缚下，中国烟草企业事实上更像一个打算经济下的定点加工场，而不是一个可以按市场竞争法例自立举动的自力经营实体。其次，中国烟草企业持久在打算
从成长趋向来看，中国烟草企业即将面对的宏大要挟重要来自如下几个方面：起首，菲利普?莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司等几大跨国烟草公司一向视中国为“最后堡垒”和“最大福地”，它们对进军中国市场都已做好了很是充足的预备。跟着“特种烟草专卖零售允许证”的撤消（2003年末以前）和WTO基础规矩在国内市场的广泛实行，它们必定会千方百计地加大对国内市场的进攻。从可能造成的本质性影响而言，因为跨国烟草公司的强力渗入而导致原有市场份额的不竭压缩和削减，这是中国烟草企业必需重视的最大要挟。其次，全球反抽烟活动的蓬勃成长、尤其是由世界卫生组织提倡的《烟草把持框架公约》的签订实行（估计在2 003年5月第56届世界卫生大会大将会经由过程此公约），这对中国烟草企业的将来成长将产生诸多方面的束缚和限制。第三，跟着跨国烟草公司及其它外国本钱不竭进入中国市场，在其奉行当地化策略和着眼于冲击国内竞争敌手的计谋部署下，他们将经由过程付出高薪或供给更好的成长机遇等为钓饵，不竭从中国烟草企业挖走优良人才。第四，就客观实情来看，中国烟草企
业对重要由“灰色花费”支持起来的“高级高价卷烟”存在较高的依靠度（依据2002年全国12 3家卷烟财产企业的“量本利”汇总数据推算，昔时每条零售价跨越100元的“高级高价”卷烟销量占全国卷烟发卖总量的比重不到5％，但利润所占比重已跨越40％）。然而，跟着国度各方面改革的日渐深刻和与全球经济与文化的日益融会，支持“灰色烟草花费”的外部情况将产生较大改变，花费者的举动选择也将日趋成熟和理智。将来中国烟草市场的夸耀性花费和寒暄性花费将会逐渐削减，而寻求文化咀嚼和国际时尚将成为一种花费潮水。在这种大趋向下，本来一向以购置和花费“高级高价卷烟”为主的顾客群体极有可能不竭转向和流失，这对中国烟草企业的保存与成长将产生必定影响。
湖南绿色农业发展的SWOT分析及对策研究 肖黎 摘要：绿色湖南、绿色发展与绿色农业三者之间是紧密不可分割的，建设绿色湖南的前提与保障是实施绿色发展，而实现绿色发展就必然离不开绿色农业。文章首先采用SWOT分析方法系统地分析了湖南发展绿色农业的主要优势、劣势、机会与威胁。然后在SWOT分析的基础上，结合湖南实际，提出了湖南绿色农业的发展五大对策：加大对绿色农业的宣传力度，培育绿色农业意识；加强绿色农业标准化生产基地建设；加强绿色农产品流通体系建设；培育绿色消费市场，带动绿色食品产业发展；加大资金投入，增强对绿色农业发展的财政支持力度。 关键词：绿色湖南；绿色发展；绿色农业；SWOT分析 一、问题的提出 绿色发展是21世纪世界经济社会发展形态的总趋势。国际金融危机爆发后，美国、欧盟、日本、韩国等实施“绿色新政”，以发展绿色经济创造就业机会。湖南省委、省政府高度重视这一时代潮流。2006年初，湖南省提出了建设“生态湖南”的奋斗目标。同年底，省第九次党代会提出了把保护生态环境作为科学发展必须坚守的一条重要底线。2010年8月，湖南省委、省政府根据转方式、促“两型”的新形势，作出了打造“绿色湖南”新名片的重大决策。2011年1 月，省“十二五”规划纲要对建设“绿色湖南”作出了具体部署。 绿色发展最终要落实到绿色产业，绿色产业就包括了最大的产业--农业或者绿色农业。绿色农业是指有利于环境保护、有利于农产品数量与质量安全、有利于可持续发展的一种现代农业发展的形态与模式。它通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发利用等多种手段，尽可能减少农业生产、农产品加工与农村居民生活过程中的能源消耗，减少碳排放，最终实现农业和农村经济发展与生
中国烟草行业分析报告 （2012年3季度） 出版日期：2012年11月https://www.doczj.com/doc/132854542.html, 产销协调增长，经济效益持续提升 2012年3季度，我国烟草制品行业继续落实“控总量、调结构、降库存、稳价格”的调控方针，行业发展持续保持良好的势头。1～9月，我国卷烟产销协调增长，产品结构不断升级，重点品牌加快发展，经济效益持续提升。 3季度，随着卷烟生产的平稳运行，我国卷烟产量稳中有升。1～9月生产卷烟19702.83亿支，同比增长2.02%，其中3季度生产6959.99亿支，较2季度增加692.84亿支。同时，卷烟销售规模也保持平稳，1～9月全国卷烟总销量3914.9万箱，同比增长2.80%，其中3季度销售1284.93万箱，较2季度增加121.06万箱。 价格方面，前三季度，全国36大中城市烟草零售价格指数震荡下行，自1月的100.4点降至9月的100.17点。具体看，7～9月分别为100.32点、100.24点、100.17点，虽然较上年同期有所增长，但呈现逐月小幅回落的趋势。 进口方面，由于3季度我国卷烟供给较充分，卷烟进口量、进口额均有所缩减。7～9月，我国卷烟进口量、进口额分别为501万条、1988.6万美元，较2季度分别减少189万条、777.4万美元。出口方面，3季度卷烟出口量、出口额分别2783万条、10233.6万美元，较2季度分别减少406万条、2235.1万美元，出口规模有所下降。 3季度，尽管面临一定的成本压力，但烟草制品行业供销旺盛的局面推高行业盈利水平，利润总额持续增长。1～9月，行业实现利润总额899.32亿元，同比增长28.57%，增速较上年同期提高8.66个百分点；其中3季度当季利润292.33亿元，较2季度增加45.32亿元。 展望4季度及2013年，国家烟草总局将继续把“保持市场良好状态”作为主要调控目标，按照卷烟生产“总量控制、稍紧平衡”的调控方针做好计划安排，对预算进行理性控制，按照效益支出原则进行合理开支，同时，深入推进专项整顿，建立更加良好的生产经营秩序。
企业管理的SWOT分析法 婉倩 我的公司离破产还有多远？这个问题本身就是承认企业中存在不足的表现。信心十足的管理者是不会坐以待毙的。比尔·盖茨说过，即便是微软，距离失败也只有两年时间的距离。这并不是在过分谦虚，而是经过冷静分析后得出的结论。 管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法。他们可以平心静气地找出企业的优势、劣势，机会与威胁。然后充分利用优势、消除劣势、抓住机会、应对威胁。拥有90%的利润率和90亿美元市值的微软在其取得巨大成功的背后也隐藏着危机？霍华德·安德森在《世界联系》杂志的一篇调查类文章中曾十多次表明这个问题的答案是肯定的。虽然这些是微软面临的危机，但其也有一些共通性值得大多数企业借鉴。 1.新人行的企业会影响到你的竞争力么？ 2.在市场上你有势均力敌的竞争对手么？ 3.你是否掌握一些核心技术足以令你在市场上立于不败之地？ 4.在一些关键的市场领域内，你比竞争对手弱么？ 5.市场的发展是否更有利于你的竞争对手而非你呢？
6.你的客户是否拥有稳定的收入来源呢？ 7.行业中有没有一个不是你强项的领域？ 8.你的竞争对手对你的大客户是不是有更强的吸引力？ 9.是否有一个新兴的市场，你没有给予重视？ 10.行业行规对你是否有威胁？ 11.有没有来自行业外的未知机会？ 12.你开拓的市场是不是过于广泛，因此无力全面应对危机呢？ 令人生畏的清单 如果这12条中有一条可以应用到你的企业，你就可以主动出击来迎接挑战，或者做的更好一些，将威胁转化为机会。这是一个令人生畏的列表，甚至对于强大的微软，当我们看到它主要的竞争对手的名字：思科，康柏、网景，甲骨文、SPA和IBM时也会为之一震。微软与IBM相比，我们也就不会对扬基集团被IBM 在1982年的部署优势所深深吸引而感到奇怪了。 IBM引领了这个时代整个行业所有的重要市场领域：主机，通讯、大型存储设备、微型计算机和个人电脑。因为IBM的销售总额与利润远远高于其他9家企业，并且将投资重点放在了研发领域，所以扬基集团得出IBM是无敌的结论。令人震惊的是，即使如此这个行业巨人也慢慢步入了长期下滑的轨道，它的市值开始落后于微软和英特尔了。到1997年年中时，IBM市值为860亿美元，
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
阿里巴巴集团的SWOT分析及发展建议 外部环境内部条件 机会 1 ．电子商务发展空间巨大：随着经济的发展 和人民生活水平的日益提高，社会零售品 消费总额不断扩大，电子商务占社会零售 品消费总额的比例逐年攀升，但仍有较大 提升空间； 2．随着智能手机保有量和PC出货量的逐年攀 升，移动互联网发展迅速；大数据、云 计算等互联网技术不断进步； 3．政策的有力扶持，如“互联网+”概念的提出； 相关法律法规日益完善； 4 ．随着阿里农村化、国际化战略的提出， 农村市场、国际市场潜力巨大 优势 1 ．阿里巴巴刚刚完成了上市融资，内部资 金发展较为充裕； 2．通过“合伙人制度” ，实现了股权与管理权 的分离，阿里巴巴集团管理层以13.1%的持 股比例，实现了对集团的绝对控制； 3 ．通过近期一系列重大的并购举措，包括： 投资魅族、苏宁云商，收购优酷土豆，入 股58 到家等，极大地丰富和拓展了集团的 业务范围； 4 ．拥有较为完善的阿里生态圈，包括：电商领 域的淘宝、天猫；团购领域的美团、口碑； 生活服务领域的高德地图、快的打车等；传 媒领域的新浪微博、优酷土豆等；支付领域 的支付宝、余额宝等；消费金融领域的花呗、 借呗等等，几乎涉及移动互联网业务的方方 面面，近期还向个人征信业务进军（芝麻信 用）；蚂蚁金服从阿里集团剥离后，阿里的 未来发展方向更加明晰， 有利于集团业务的长远发展 挑战 /威胁 1．宏观经济下行压力增大，淘 宝、天猫等销售额增速逐步 放缓； 2．随着消费者层次的升级，品 质而非价格成为部分消费者选 购商品的首要参考因素，阿里 在电商领域将面临京东与腾讯 联合的强有力挑战，市场地位 面临冲击； 3．网络安全问题日益突出，相 关法律类法规有待完善 劣势 1．为客户创造价值的能力越来 越弱，表现在：供应商内 部的竞争日益激烈；大商家 的规模扩张挤占小商家的 生存空间等； 2．“合伙人制度”有损股东 权益，集团发展较为依赖管理 层的决策能力； 3．假货泛滥问题有损公司形 象，与京东相比，物流环节 成本过高（不仅是金钱成 本，还有时间成本）； 4．平台数据庞大而杂乱，对数 据的处理技术要求高，平台 引流能力有限 建议： 1.针对农村市场、国际市场的广阔前景，实行农村电商及向国际市场挺进，抢占市场份额； 2.针对宏观经济下行压力与京东、腾讯联手的双重挑战，一方面，要加强对假冒伪劣的惩治力度，净化网购环境；同时完善网购流程，尤其是退货、赔付流程，切实保障消费者权益；并加大对物流环节的投资力度，降低物流成本；另一方面，向农村、国际市场等新兴市场进军，抢占市场份额； 3.更进一步完善阿里集团的生态圈，同时在集团内部合理分工，明确业务重点与未来发展方向； 4.针对集团发展对管理层能力的依赖，在管理层内部进行改革，不断注入新鲜血液，保持集团内部活力
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
烟草行业三年快速增长的原因分析及变动态势 一、问题的提出 自2000 年开始，烟草行业卷烟产销量、工商税利及其它有关经济指标增长率在连续多年的下降之后出现止跌回升，并在随后两年中保持快速增长之势（如图所示）。在2000-2002 这三年间， 全国卷烟产销量分别以年均1.6%和2.5%的速度保持增长，而行业工商税利年均增长率更高达 14.9% 。到2002年，全国卷烟产销分别为17225 亿支和17493 亿支，完成工商税收和利润分别为1050 亿元和406 亿元。从绝对值来看，除了卷烟产量比1995 年稍低之外，其它各项指标在2002 年都创造了历史新高。 面对外部多重压力和内部多种矛盾，是什么因素使得烟草行业能够连续三年保持快速增长？在总量增长的背后烟草行业具有什么样的结构变动趋势？经过2002 年的高速增长之后烟草行业未来几年的发展前景如何？立足于现实并着眼于未来，这是行业上下应该思考的几个基本问题。针对上述问题，本文将在第二至四部分逐一进行尝试性回答，在最后部分将提出几点政策性思考。 二、烟草行业三年快速增长的原因分析 为什么烟草行业在连续多年的增速减缓之后，会在2000-2002 年这三年中出现快速增长之 势？原因应该说是多方面的。但经过对行业实践进行冷静而客观的梳理分析，不难发现，以下六个因素的综合作用，在支撑烟草行业保持三年快速增长过程中，的确起到了最为关键的影响。 1、宏观经济整体趋好，带动了全社会烟草消费需求的稳定增长。作为一个生产和经 营消费品的经济部门，烟草行业的增长状况与国民经济的整体态势，尤其是与国内生产总值的增长状况、商品价格变动趋势和居民消费水平等有着非常密切的相关关系。根据1991-2002 年的统计数据测算，烟草行业工商税利名义增长率与国内生产总值（GDP）名义增长率、商品零售价格指数和社会消费品零售总额名义增长率的相关系数分别为0.783 、0.837 和0.692 ，它们之间基本保持着“同升同降”的同步变动趋势（如图所示）；如果再进一步进行两个变量的回归分析的话，结果表明，GDP 增长率、商品零售价格指数增长率、社会商品零 售总额增长率每提高一个百分点，它们拉动烟草行业工商税利增长率的提高幅度分别是0.89 、1.24 和1.03 个百分点（由于所有上述变量都是相互关联的，烟草行业的税利增长也是各种因素综合作用的结果，这里分别测算，只是为了更清楚地说明烟草经济与各个宏观经济指标的相互关系，绝不能把上述测算结果简单相加）。自1990 年代中后期以来,国家针对市场需求持续低迷的状况，实施了一系列以积极的财政政策和稳健的货币政策为主要内容、旨在刺激有效需求的宏观调控措施，致使GDP 在经历了1995-1999 年增速持续减缓之后，从2000 年开始有所回升，按可比价格计算，当年增长速度比上年提高了0.9 个百分点。2001 年虽又稍有下降，但2002 年又呈现出加速增长之 势。与此同时，社会消费品零售总额增长率和商品零售价格指数都由持续下跌转向略有回升。由于宏
加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班：袁志科
目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向
一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引
领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素
图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
2018中国烟草基础知识与烟草行业基本情况 一、烟草的含义 烟草属茄目，茄科一年生或有限多年生草本植物，基部稍木质化。花序顶生，圆锥状，多花;蒴果卵状或矩圆状，长约等于宿存萼。夏秋季开花结果。主要分布于南美洲、南亚、中国。 二、烟草的起源与发展 1492 年 10 月 12 日，哥伦布率探险队在圣萨尔瓦多岛登陆，欧洲人第一次跳上美洲大地，揭开了历史的新篇章。在哥伦布早期的航海日记中，只是简单地提到烟草，但以后在其他探险队员的报告中异乎寻常地报道了烟草。这些报道说他们看见“许多男人和妇女手上拿着‘燃烧的炭’(Glowing-coals)，以此使自己得到某种香气”。后来才弄清这种燃烧着的“炭”就是卷着的烟叶。人们将这种烟叶的一头燃烧，一头含在嘴里吸烟，然后从嘴或鼻子里呼出烟雾。美洲土著居民有很长的吸烟历史。据考古分析，在 3500 年以前美洲居民就已经有吸烟的习惯。玛雅人曾繁荣一时，那里的古老文化遗迹给历史学家留下了许多谜。在墨西哥南部的奇阿帕斯州(Chiapas)仍保留有玛雅神职人员身着礼服吸着管状烟斗的石刻浮雕，这是被公认的世界上最古老的吸烟图。相传，吸烟同宗教有关。烟草有醉人的香气，具有消除疲乏和提神的作用，甚至能治疗疾病。人们认为烟草得到了“神”的帮助，是一种“神草”。那时，吸烟是作为一种宗教仪式，由司祭的神职人员执行。随着通往美洲航道的开通，欧美大陆之间的往来日益频繁，烟叶和烟草种子被带进了欧洲，并且不断传播到其他地方。后来，人们发现烟草有麻醉作用和其他药用功能，传播日渐广泛。有一位名叫尼古特的法国人，住在葡萄牙的里斯本(一说是驻葡萄牙大使)，对美洲的植物很感兴趣，其中有些植物与欧洲的差异很大。他曾听人说烟草可以解乏提神，可以止痛和治疗疾病，尤其是对治头痛病更有疗效。约在 1560 年，尼古特从别人送的礼物中得到烟草种子，精心地栽培在自己的花园。果然，烟草生长茂盛，收获其叶试吸，感觉很好。人们为了纪念尼古特，把烟草碱称为尼古丁。由于世界各国烟草都是直接或间接来
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
阿里巴巴战略的SWOT分析 阿里1999年3月10日由中国互联网商业先驱成立，以为研究发展基地，9月10日在设立国际总部。 2000年9月9日，在成立阿里巴国总部。 阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。 阿里巴巴（联合交易所股份代号：1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年成立于中国市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及销的日本交易市场。此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交
易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台，阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通，向国贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有 Vendio 及 Auctiva，该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、国、欧洲和美国共设有70多个办事处。 2002年5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”自阿里巴巴成立之后，全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。 2003年非典爆发，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，的各项指标持续高速发展。 一）S（优势） 1、阿里巴巴的做得好 (1)阿里巴巴专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。
SWOT分析模型及案例分析 SWOT分析法（也称道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析 等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来 自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多 机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环 境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富 有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
2004 ：重组盘点完全手册 按照国家烟草专卖局的思路， 2004 年正是中国烟草兼并重组至为关键的一年。 在这一年里， 10 万箱以下的小厂基本已经按规定关停并转。 10 万至 30 万箱的中型企业之间的联合重组进行得波澜壮阔。大部分实力较强的卷烟厂在国家局的支持下在所属省份完成了重组，部分“胃口”相当大的企业也进行了跨省的重组。 云南省在 9 月 10 日成立云南中烟工业公司的当天，即完成了省内昆明、玉溪、红河、曲靖、昭通、楚雄、大理、春城、会泽九家烟厂整合为四家的举措。川渝中烟进行了“六变三”的企业组织结构调整。就是以重点企业为龙头，重组 30 万箱规模以下的黔江卷烟厂、西昌卷烟厂和绵阳卷烟厂，保留被重组企业的生产点，取消其法人资格，使现有 6 户工业企业变为 3 户。广东将省内剩下的四家卷烟厂以一起兼并的方式重组。湖南完成了“六变二”的格局。湖北的武烟集团更是大小通吃，企望在年内吃掉省内所有烟厂。 较有影响的跨省重组当属京津沪。上海烟草集团跨区域战略重组，确立了“京津沪三角”布局。 同时，也有一些省份动作不大。山东、江西、安徽等。 年底，就在 17 家中烟公司成立尘埃落定之际，国家烟草专卖局进行了一次大规模的收编。下发了《关于调整兰州卷烟厂等 8 家卷烟工业企业管理体制的通知》，决定将兰州卷烟厂、哈尔滨卷烟总厂等八家地方卷烟厂与地方烟草专卖局实现工商业分离，调整为中国烟草实业发展中心管理。 鉴此，有业内人士指出，大规模的跨省重组的大幕拉开了。 2005 ，迎接烟草工业企业的将是“大腕”们之间的实力比拼与重新洗牌。 烟草在线网站根据信息资料，整理了以下一份重组动作较大的省份的进展，供网民参考查询。或许我们信息滞后，或许有的企业未发送新闻稿。因此，完全手册也许并不完全，我们希望您能来E-mail指出不足并提供相关翔实资料。
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下，企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力，对于企业延长企业生命周期，实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖，及时关注市场及内部环境的变化，及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题，并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究，也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理；企业；战略问题 市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式，企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说，都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势，因此，着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程，日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题，也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中，领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响，一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富，同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力，但同时企业所处的社会环境是不断变化的，随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的，但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上，而忽视国际市场的开拓，而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持，从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡；另一方面，企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高，在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足，企业应该注重企业战略方面知识的学习，不能用老观点看待新问题，应该对企业整体概况充分分析，科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺，对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面，对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制，形成了僵化的思维定式，面对外在环境的不断变化，企业管理者不能跟上时代的发展，及时转变自己的思想，依然依靠过去固有的思维去解决问题，对企业缺乏全面客观的分析，使得其制定的发展战略与实际情况不符，产生脱节现象，最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务，消费者对企业品牌的好评高，但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展，注重短期利益 企业产品研发注重短期利益，一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力，但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位，以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约，但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险，因为现代社会是一个变化莫测的社会，随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高，人们的生活费方式也在不断转型升级，人们对食品的偏爱日趋变化，企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品，其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划，这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候，企业也不会瞬间失去盈利产品，也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期，可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面，企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响，例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱，从短期来看，这种方式无疑可以带来较好的经济效果，但长远来看，忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉，产品质量差的劣势将会快速显现出来，随着人们对消费的需求越来越高，其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求，质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰，众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝，提高产品供给质量，树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时，可以从产品和技术的角度出发，对企业自身的优缺点进行分析，并结合竞争对手在市场竞争中的优势，采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风，不考虑企业自身的特点和能力，导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面，个别企业忽视自身的实力，盲目实行多元化经战略，在企业一些业务方面还未做精做强的情况下，就盲目发展其他业务，致使企业资金缺乏，不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展，而且浪费了大量的人力和物力，更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候，没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训：首先领导成员应是从公司内部产生，并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的，并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程，这样提升上来的管理层更具有信服力。这样