乐视生态————战略布局剖析
在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局
自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台
乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台
乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台
乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台
乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。
LePar平台
乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。
金融平台
乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。
乐视生态的终端战略
乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。
无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。
无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。
无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
到云盘，更可以直接同步到超级电视，进行共享。(2)视频极致化——4K视频，从“拍摄、上传、存储、转码、分发、播放”六大环节整合垂直4K生态。
综上阐述，在智能终端领域，乐视战略笔者归纳如下：
乐视大屏终端——超级电视
1) 以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合业态，探索垂直整合生态的商业模式。
2) 以超级电视为试点，积累硬件领域的战术实行经验，为今后其它终端复制做铺垫。
3) 以LetvUI迭代经验复制到EUI，用以扩展其它智能终端。
4) 以CP2C的商业模式，进一步扩展乐视商城的影响力，为今后其它乐视生态的产品销售做铺垫。
乐视移动端——乐视超级手机
1)以乐视超级电视所总结的经验与方法论，切入到移动终端，注定乐视手机可成功崛起。
2)以乐视生态为基础，与运营商结合，解决了事移动端流量问题，探索移动端垂直整合生态的商业模式，用以复制到其它核心终端。
3)以乐视移动端的海量用户，吸引大量开发者进入乐视应用平台，用以弥补乐视软件的应用短板。
4)以乐视超级电视与乐视超级手机为组合的硬件协同为基础，探索超级终端，EUI，云服务的生态，用以铺垫未来其它终端的协同生态。
乐视车联网——超级汽车
1)以乐视在大屏生态与移动生态为支撑，切入汽车行业，将硬件杀到免费，提供基于乐视生态的各类服务，即乐视造车不是玩笑，而是有其背后极强的商业逻辑与商业颠覆。
2)以大屏视频内容之长，配合移动互联的软件之长，通过EUI与硬件协同，乐视汽车背后的车联网生态可谓水到渠成。
乐视生态的平台开放战略
腾讯的QQ并不可怕，可怕的是腾讯将这套账户体系接入到各大第三方平台;原来的安卓系统并不可怕，可怕的是Google将其开源。当行业内各竞争对手纷纷指责乐视学苹果做闭环生态时，笔者却清晰地看到乐视的平台开放之路。
乐视云的平台开放
IaaS(基础设施即服务)+VaaS(视频即服务)的云技术平台，源于乐视网，而随着乐视云的剥离，也意味着这一技术平台从封闭式走向开放式的道路，从原来只服务于乐视网走向服务各公众平台，从原来单一的只做视频服务走向未来PaaS(平台即服务)，甚至SaaS(软件即服务)的多元化之路。
笔者在后续的文章中，会进一步剖析乐视云的战略，所以，在此仅阐述一些核心观点：
1)以垂直整合的乐视生态切入视频服务领域——依托于乐视网所打造的“平台+内容+终端+应用”的垂直生态，乐视云可以提供包括拍摄、上传、存储、转码、分发、播放，六大环节的服务，从内容制作到终端呈现，将整条垂直产业链打通。
2)以乐视生态平台护航——依托于乐视七大基础平台以及各产业链，乐视云的商业模式不会是简单的B2B，而会是B2C2B，更利于乐视整合资源，帮助用户寻找到优质内容，帮助企业将适合的内容推送给用户，实现三赢。
3)IaaS+VaaS只是一切的开端，在基于云服务中，乐视当下的强项是视频服务，而未来，随着平台的开放和生态协同效应的显现，乐视云会基于IaaS+VaaS平台技术，结合其它智能终端与内容应用的场景，拓展PaaS，甚至SaaS的云服务。
乐视内容平台的开放
乐视云的平台开放，会进一步带动终端传统企业的互联网转型，例如影视制作行业、电视台、教育行业、医疗行业等，而这也必将带动乐视内容平台的开放。众多优质内容，通过乐视云所提供的服务，最终不仅可以抵达到那些企业的会员或用户，更可以通过乐视内容平台的开放，抵达给千万级，甚至上亿级的乐视会员。
乐视应用平台的开放
乐视的应用商店，自身就是一个开放式平台，笔者在此不做过多描述，但笔者想探讨的是UI系统。无内容不硬件，无UI不智能。这是乐视单品智能硬件成功的核心，而随着乐视云平台和内容平台的开放，我们不难发现，传统硬件厂商只需要使用乐视UI系统，即可让用户享受到全套乐视服务。UI是乐视生态的商业入口，随着乐视生态协同效应，笔者预言，乐视UI也必将会对传统硬件制造商开放。
“数字化服务”会成为运营商下一个红利点 后4G时代已经成为了运营商竞争的焦点，互联网转型也是势在必行，运营商的下一个红利在哪，答案就是数字化服务。 在过去的几年里，互联网思维带来的颠覆已经真切地改变了人们的生产与生活方式。数字化消费者崛起，更是带来信息产业的无限空间。随着互联网移动化、移动宽带化、宽带数字化、数字融合泛在化发展，新一代数字化消费者越来越钟情于基于随时随地移动功能的各类应用和服务。 对运营商而言，为数字化消费者提供优质的上网体验和基于用户细分的差异化服务，并致力于成为数字化服务平台提供者是运营商转型的关键机会。 2015年底，谁先抢到数字化服务的入口，谁就进入了风口。 未来三大领域值得运营商从战略上高度重视，但是能否成功，某种程度上取决于运营商机制体制能否顺应变化，真正转型。下面从四个方面来谈一下，运营商数字化转型。 首先，用户平均营收向家庭平均营收和应用平均营收的转变，运营商必须重塑计费系统和计费模式，重构商业基本过程。 消费者个性化的服务体验还应当包括个性化的计费与付费方式。这方面，不仅包括基于消费者使用实际状况的更加精确的计费，也包括诸如公用事业方式的按需付费，按照实际提供的服务水平付费等的灵活选择。未来，甚至可以提供付费模式的选择：追求用户体验的前端付费方式，或者接受一定的广告时间；放弃一定的选择权而得到服务；内容提供商后向付费的免费获取服务与内容的安排。
其次，内容不是运营商的强项，运营商应定为在内容与应用互动的中间平台，重塑“客户-运营商-内容"的商业环境，而不是全力介入内容运营或者平台运营。 当今的数字化消费者已不满足被动单向地接受来自供应商的内容和服务。他们具有更强的自我意识，要求更高的互动性并更积极地参与其中：一方面是内容和服务自身的互动性特征。他们希望自己的声音被倾听，对自己所购买和消费的服务与内容施加自己的影响，并把自己的观点和评论和与自己具有类似背景和经历的人分享。 再次，强化数字化服务领域的战略布局，通过混合所有制的形式获取未来收益。 中国消费者也显示出对互动性渠道的强烈偏好。给出了10种应用和服务，包括社交网络、电子书、影视节目、新闻、音频视频剪辑、个人视频、大型网络游戏、体育比赛、小型游戏和3D电视。当被问及在这10种应用和服务里每天都使用的有哪些时，53%的中国消费者选择了社交网络，位居第一；44%的人选择电子书，排第二；39%的人选择影视节目，排第三；38%的人选择新闻，排第四。像微博和微信这类互动平台，为数字化内容与服务提供商带来巨大价值。 最后，深耕企业互联网，做好“互联网+”能力平台提供者或者能力引荐的中介服务商。 企业对于互联网+具有非常迫切的需求，但是企业不放心任何服务提供商的服务。往往会通过自己的IT部门进行自主研发互联网+类服务，通过这种服务为传统产业注入活力。运营商必须注重企业的焦虑点，致力于将各种能力封装提供给企业使用。同时在计费模式上要做到能“按照能力”计费等融合性计费模式。
战略优势
一、差异化经营战略
目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷
土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。如上图，优酷的年报显示，2011年度其 广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。而乐视网2011年 度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占 比1%。乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。优酷仅靠广告 收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。乐视网的差异化经营战略可以避免与手握 36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生 存下来的重要法宝。
二、“三位一体”商业模式优势
自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模 式。商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。公司的商业模式优 势可以概括为如下三个方面： （1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化 公司经营合法性和稳定性。合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障， 是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。 完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法 律纠纷。 反观国内的龙头老大优酷， 由于其采取用户上传的模式即(UCG 模式)， 屡屡侵犯影视权利人 的版权。2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》 ，向优酷索赔1.5 亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》 《银魂》 《死神》等热播动画片； 21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在 PC 端与手机端各索 赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自 剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目 持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。法院最终判决优酷网败诉，虽然最终只是赔付了十几万 元，但是其公开盗版行为使得其声誉遭受重大损害，其与内容提供方的关系也遭受破坏。这 也影响了其在互联网版权市场上的影响力和号召力。 而乐视网一贯坚持正版， 与上游的内容 提供方保持着长期的友好合作关系， 这无疑增加了乐视网在互联网版权市场上的影响力和号 召力。事实上，目前乐视网借此已经形成了自己在网络版权分销市场上的垄断地位。
三大主线布局“生态 圈公司”
三大主线布局“生态圈公司” 本轮牛市大节奏：类似于1996年―2001年的“牛市-盘整市-牛市”，预计下半年引发换挡因素包括：（1）股市政策防止过快形成资产价格泡沫：去融资杠杆、注册制等；（2）筹码供给压力上升；（3）消化透支的预期，非基本面驱动的牛市一年半左右是道坎。 站在当前时点，我们认为，应精选“风口上的鹰”，布局“新、炫”的成长股。其中，自带生态圈的公司，通过构建自己的商业生态圈，重塑行业格局，并通过战略布局挖掘入口价值或产业链协同附加值，值得关注。 牛市趋势尚未结束 重申本轮牛市三阶段判断，下半年换挡进入第二阶段。此轮全面牛市行情的三个阶段构想“牛市――盘整市――牛市”。 这一轮的A股市场全面牛市行情，可能延续三到五年，但绝不会一路“疯牛”，而是会有三大阶段，其中，去年到今年某个阶段的上涨是第一阶段；随后将是第二阶段，是季度性甚至年度性的调整、震荡；第三阶段又是持续数年的上涨。
我们可以展望一下未来。我们现在处于第一阶段尾声，之后会有第二阶段的调整阶段，而第三阶段可能有两种情景： 情景一，中国经济转型和改革的进程低于预期，那么资产证券化将被持续推动，至少类似1999年“5.19”行情的人造牛市。但是，这种没有基本面支撑的泡沫化行情最终会以经济危机收场，就像日本80年代末或者美国的次贷危机。 情景二，未来数年经济基本面显著改善，海外资金对中国的A股大大配置。这一轮牛市从开始至今是典型的“人民战争”，是国内资金推动；未来人民币国际化的进程加快，特别是进入IMF特别提款权的一揽子的货币篮子，以及确立在亚投行的货币篮子中的重要地位，那么，人民币将成为其他央行的储备货币。那个时候中国高息的债券以及高分红的“类债券”大盘蓝筹股，将成为外国央行、长期资金特别是养老金必备或优先配置的资产。 因此，第三阶段行情表现可能比当前更好的股票，将包括金融、消费等高分红的价值股，还包括TMT为代表的新兴产业的真正的成长股新蓝筹。当前的A股市场遍地都是互联网概念，很多公司都编故事说自己是互联网+。但是，到了牛市第三阶段，将出现真正的互联网新蓝筹，甚至走向5000亿或者更高。
乐视网公司战略规划与风险管理 报告建议书
摘要 乐视网是我国网络视频行业内全球首家IPO上市公司.·且在当前激烈白勺の网络视频行业竞争中，始终能够保持高速白勺の发展.·本文通过PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等分析对乐视网白勺の内外部环境进行了分析，通过公司层面战略、竞争战略以及职能战略对乐视网白勺の公司战略进行了深入分析.·并且对乐视网白勺の战略进行了风险评估，分析乐视网如何让通过自己白勺の战略定位和施行差异化竞争战略,利用价值链白勺の优势，弥补自己劣势.·以及现有白勺の分销模式给乐视网带来白勺の风险，得出结论为未来白勺の发展提出建议.· 关键词：竞争战略；环境分析；财务数据
目录 一、公司概述 (1) （一）公司发展史 (1) （二）企业使命和战略目标 (1) （三）公司结构 (3) 1.公司内部结构、组织结构框架 (3) 2.股权结构 (3) 3.业务结构 (5) 4.主要经济指标及其分析 (5) 二、公司战略分析 (9) （一）环境分析 (9) 1.PEST分析 (9) 2.五力模型分析 (10) （二）资源能力分析 (12) （三）价值链分析 (13) （四）SWOT分析 (14) 三、公司战略选择 (17) （一）公司层面战略 (17) 1.整体发展战略 (17) 2.商业模式 (18)
（二）竞争战略：差异化经营战略 (19) （三）职能战略 (20) 1.市场开拓模式 (20) 2.市场竞争模式 (21) 四、公司战略实施 (21) （一）通过乐视网主营业务白勺の深入分析看战略实施 (22) （二）通过乐视网资产负债率白勺の深入分析看战略实施 (24) （三）通过乐视网销售净利率白勺の深入分析看战略实施 (25) 四、公司战略评估/风险与控制 (26) 六、公司战略存在问题、对策及建议 (28) 参考文献 (31)
麦肯锡报告分享中国银行业布局生态圈正当时 前言 面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继，全面转型刻不容缓。在跨越零售、对公、人力、IT、风险等7大核心领域的转型策略中，生态圈战略是近年来热门的转型主题之一。 8月14日，麦肯锡管理咨询公司发布报告《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》。报告认为，银行具备牌照、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方政府关系以及客户信任等核心优势，应积极布局生态圈战略以实现转型。 一、互联网对银行冲击有多大？ 从2013年起，国内银行业整体ROE正在逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。 麦肯锡分析认为，在利率市场化的影响下，银行利差快速收窄，过去五年内下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的资产质量。 另一方面，在中国，互联网金融行业过去五年得到了极大增长，已经成为世界领先的国家之一。阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%移动支付的市占率。支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，超过了国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额，让银行也感受到冲击。
面对宏观经济去杠杆、互联网金融服务竞争等外部挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继。 互联网对银行冲击： 1) 客户脱媒：银行客户流失。 2) 产品与服务解绑：紧密联系的支付和存款解绑。 3) 商品透明化：线上渠道产品与服务更加透明化。 4) 品牌隐形化：客户与前端互联网平台发生接触，在不知晓品牌的情况下使用金融服务， 银行品牌辨识度适度降低。 值得一提的是，过去几年，互联网进攻者们利用平台的力量，将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户的所有需求。在这一动力驱使下，他们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸，生态圈模式。互联网平台在前台赚钱，后背的银行金融产品同质化，仅是资金提供方角色。 二、为什么牵手BATJ收效甚微 麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示，在世界范围内，中国互联网平台公司的客户服务能力是极为领先的。国内银行业面对的挑战最为严峻，国际银行面临的竞争状况反而相对较弱。“国内银行业站在生态圈建设的行业最前沿，大家的危机感是最厉害的，思考是最深的。这方面国外没有可参考的地方，国外可能要参考我们，这是很有趣的一个议题。” 2017年，银行与互联网平台的合作签署如火如荼。四大行分别牵手BATJ：中国银行联合腾讯、农业银行联合百度、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。银行业与互联网企业合作风生水起，然而真正产生成果的寥寥无几。
以用户群需求为核心 我认为，重度垂直就是生态模式之一。重度垂直让企业从产业链或价值链的上游一直打通到下游，让消费者可以在一个平台上获得一系列完整的服务，而生态就是在此基础上形成相对的闭环。 按照重度垂直的逻辑来说，每一个移动互联网服务，实际上都在构造一个独立生态，都处在形成一个相对闭环生态的过程中。可以预见的是，生态已不仅仅属于BAT这样大公司，在移动互联网如此迅速发展的当下，重度垂直往前一步走向生态是必然趋势。 现在很多移动应用，做硬件的也好，做上门的服务也好，都已经开始这么做了，终极目标都定在要把自己做成更强大更完整的服务体系上。其实这对消费者而言是一件好事，只有垂直整合才能提供最极致的用户体验。 但生态和闭环并不等于垄断。垄断是完全的闭环，是用牺牲用户利益的方式实现自己的利益。而生态是通过最大化用户利益，从而实现自己的利益最大化，最受益的首先是用户，再是企业。这才是可持续的生态模式。 其实，生态布局已成为全球互联网发展趋势，单打独斗已经行不通了，互联网行业将迎来生态时代。未来的竞争将不仅仅是某个产品或者某个点的竞争，更是企业在生态链各环节整合协同能力的竞争。
虽然现在计划做生态的企业很多，但我并不认为所有的生态最后都能留住用户。真正能满足用户服务需求的企业生态才有可能活下来。 在未来的生态时代，并非仅有大生态存活。在用户需要的每一服务里，都可以成就很多独特的价值生态链。而用户构成的不同，会形成用户消费的差异化，或将塑造不同的消费生态。 举个例子，中国的屌丝阶层和富有阶层是很难用同一种消费形态的，也很少会在同一个地方购物，他们必然有差异化的消费需求。在过去，这种差异化带来了超市、商场和奢侈品商店等不同形态的商业模式，而在互联网时代，差异化仍将延续，并将催生出不同的生态。 此外由于体量和业务的不同，电商、搜索、社交、视频以及软硬结合的智能硬件领域等，每一差异化领域都将形成特色鲜明的生态体系。所以，不同的厂家、品牌和不同的商业模式应该以自己的用户群需求为核心去打造生态。 乐视生态战法 在打造生态系统上，乐视一直目标明确，就是按照全产业链重度垂直的逻辑，打造一个完整的娱乐生态链。 从平台开始，到内容网站、影视公司、电视剧公司，再到终端的硬件盒子、电视和下游的O2O等，平台+内容+终端+应用，形成一个重度垂直的闭环，满足用
乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消
失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险
乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。
酷锋网：儿童智能产品研究报告 据第六次人口普查，我国0—14岁的儿童将超过2.2亿，按照每位儿童年均消费智能硬件产品500元计，这已经是千亿元规模的市场。因此，越来越多智能硬件厂家和创业者将目光投向儿童市场，从智能手表到智能牙刷，再到儿童智能笔，各种儿童类智能硬件层出不穷，市场规模不断扩大。因此有必要对儿童智能产品的年龄特征及类别、设计原则、发展趋势等进行深度剖析，以便于大家对这个领域有一定的认识和了解。 儿童智能产品年龄特征及类别 1、年龄特征 婴儿期：主要表现在婴儿的健康睡眠及饮食方面的产品应用，例如，智能婴儿床垫等。 ▼ 通过了东南亚做大的妇幼医院新加坡KK Women”s and Children”s Hospital(KKH)的临床测试。 ▼
选取的频段主要是35HZ-45HZ之间的超声波技术清洗奶瓶，只用清水清洗的情况下，清洗清洁度可以达到近100%。 儿童期：这个时期儿童的思维能力逐渐发展起来了，所以更多的智能儿童产品是在于帮助儿童智力开发，健康成长。例如儿童教育陪伴机器人，儿童智能手表等。 ▼ 凡豆双语机器人首款儿童双语伴读智能机器人。配套未来书院，让孩子爱上阅读。 ▼
▼ 2、产品类别 可穿戴类：就是直接穿在身上，或是整合到用户的衣服或配件的一种便携式设备。如智能手表、智能运动鞋等。 ▼
▼ 步丢智能定位童鞋 陪护类：陪护类儿童智能产品，一般指那种凭借强大的语音功能，可以与儿童进行简单日常交流的产品，多以小型机器人居多。 ▼
巴腾智能陪护机器人 实用类：儿童智能产品，则涵盖的范围比较广，一般涉及到儿童的日常生活、学习等方面，如智能牙刷、智能台灯。 ▼ 明基智能护眼学习台灯
运用杜邦分析法分析企业财务状况 —基于2013年至2015年乐视网财务报表的分析 学生姓名：雷子薇 学号： 26 专业：工商管理
1.乐视网简介 乐视网成立于2004年11月中关村高科技产业园区,享有国家级高新技术企业资质，并于2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业全球首家IPO上市公司，目前中国A股唯一上市的视频公司，目前流通市值643亿元，是创业板指数的重要股份，在数字行业中是领头公司。乐视网连续三年获得"中国高科技高成长50强""亚太500强"、《互联网周刊》"2008年度成长最快的视频"、计算机世界集团"09中国互联网优秀项目奖"等等一系列奖项与荣誉。 乐视网公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务、会员及发行业务以及其他业务。伴随着智能终端产品的推出，公司目前已成为唯一一家基于一云多屏构架、实现全终端覆盖的网络视频服务商。公司在领先的发展战略指引下，不断夯实“平台+容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等。持续提升品牌知名度、扩大用户规模，推动各主营业务快速发展。（注：广告业务即视频平台广告发布业务；终端业务即公司销售的终端产品的收入，不包含缴纳的服务费；其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业务、技术开发服务等。） 乐视网是中国第一影视剧视频，并在2005年就率先进行影视剧网络的购买，通过6年的积累，乐视网已经拥有国最大的正版影视剧库，超70000多集电视剧、4000多部电影，几乎覆盖了国所有的影视剧网络。乐视网在国首创"收费+免费"模式，截至2011年12月31日已拥有60多万收费用户。公司向收费用户提供清晰度已达720P以及1080P的高清和超高清视频，且无广告干扰的视频资源，以满足用户观赏体验。同时，公司利用免费的正版视频吸引用户免费欣赏，聚集人气，向客户收取广告费用。为了进一步促进三网融合的进程，乐视网经过两三年的技术研发和储备，又率先在行业推出电视端解决方案——1080P的"乐视TV云视频超清机"。乐视网希望通过自主研发最领先的拥有极强编解码能力和超高性能CPU的嵌入式PC，通过不断努力把"革命性"的乐视TV云视频超清机打造成为业最高端的家庭影音智能设备。此外，公司自成立之初即看到了3G手机视频行业的广阔前景，公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次。未来乐视网将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，为人类生活更舒适快乐做出贡献！ 乐视网（300104）以2010年上市首日收盘价计算，截至2015年12月11日收盘价为58.80元，其股价已经上涨100%，期间股价最高达到179元。支撑其股价的是迅速成长的互联网视频产业以及企业不断的扩。但是在其欣欣向荣的背后却是越来越难支撑的高昂的运营费用和资金上的捉襟见肘。
2019年小米集团组织架构和战略变迁分析报告 2019年5月
目录 1、2011年，小米成立时期的初创团队 (5) 2、2011年，铁人三项战略：硬件+软件+网络服务 (6) 3、2012年：小米手机横空出世，利用互联网口碑一战成名 (7) （1）2011.10，实现手机量产 (7) （2）形成四大核心部门 (8) 4、2013年：低价机型竞争白热化，高端机型落跑4G赛道 (8) （1）低价带机型竞争白热化 (8) （2）高端机型落跑4G赛道：被酷派、魅族超车 (9) （3）为弥补硬件上的不足，小米在公关、渠道进行补救 (9) 5、2014-2015年：手机业务滑铁卢，供应链问题爆发 (9) （1）芯片：和高通、联发科关系恶化 (9) （2）显示屏：和三星半导体等供应商关系恶化 (9) 6、2016年，手机部门大换血，重整供应链 (10) （1）2016年5-7月，雷军誓师大会称“吹响二次创业的号角”，手机部门人事变化10 （2）2016年10月，小米MIX成为翻身仗的产品，成为创新的概念机型 (10) （3）智能手机的产品需求发生变化 (11) 7、突围战略 (12) （1）手机出海，抢滩印度，布局非洲 (12) ①2014.7进入印度市场，获得巨大成功 (12) ②2015年开拓了非洲市场 (12) （2）拓展更多硬件，小米电视，投资布局生态链 (13) ①小米电视/盒子：王川专注做硬件，严格把控现金流风险 (13) ②路由器：黄江吉KK负责 (13) ③外部投资：2013年开启生态链投资计划，未来3年投资100家企业 (13) ④小米投资的生态链公司分为三个圈层 (13)
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行
产业生态圈 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
一、基本定义 产业是指某种产业在某个地域范围内业已形成（或按规划将要形成）的以某主导产业为核心的具有较强市场竞争力和产业可持续发展特征的地域产业多维网络体系，体现了一种新的产业发展模式和一种新的产业布局形式。 多维体系主要包括： 生产维：在地域内聚集有众多的相互依存、相互协作的企业(即传统意义上说的企业协作、配套群体)。 科技维：产业生态圈内形成产业的科研、设计、实验体系。 服务维：在地域内,有各种各样的专业服务型企业(组织),为产业提供方便快捷的市场和信息服务、运销服务等等。 劳动维：各配套及相关产业的熟练劳动大军，相关的专业人员队伍，精通相关管理和市场营销、掌握相关业务关系网络的管理人员队伍。 相关的基础设施：如机场、通讯设施之对于高新技术产业，、港口之对于运输依赖型产业。 公共维或政府维：地方政府在做好相关园区规划和基础设施建设的同时，高效提供相关的支持政策和金融信贷、法律法规等服务，并着力维护良好的产业发展环境和秩序。 分布在一定城市空间上的产业生态圈至少应该具有三方面的共性：一是城市具备比较优势的主导产业集群。如果把城市比喻为独立的生命体，那城市可持续发展的推动力就源自她依托自身禀赋而与外界不
断展开的分工合作与能量交换；换言之，具有相对优势的主导产业集群是城市赖以生存和发展的基础。 二是城市具有相对完整的生产、生活与生态格局。从产业经济的角度来看，中心城市的发展更多是依赖于产业配置多样化所产生的集聚经济效应，通过要素供给的规模经济和生产组织的范围经济来实现生产组织效率的增进，推动科技、基础设施、公共服务等城市多维品质的提升。 三是城市具有清晰明确的发展规划理念。从国内外的经验来看，城市发展过程中的一个核心命题就是如何在产业经济增长与空间结构治理中取得平衡。政府和市场的作用都不容忽视，但要想真正发挥市场在资源配置中的决定性作用，政府更要发挥发在城市规划、资源整合、环境优化等领域的重要作用。首先要确立城市发展的适当路径，通过产业规划、空间规划与要素供给结构优化等做法，厘清产业经济发展与空间形态演进的逻辑关系，切实做到城市业态与形态的相互促进与互补共生。 二、产业链和生态圈 产业链是是从经济或产业布局的角度来讲的一个概念。产业链本质上描述的是一个具有某种内在联系的（社会分工不同）的企业群落，是个较为宏观的概念。产业链的范围是大于供应链的。举个简单的例子，石油产业的上游是勘探和开发，下游是炼制，运输，销售等等。半导体产业链的上游是多晶硅的勘探与开发，中游是集成电路晶圆厂和代工厂，下游则是手机电脑等消费电子厂商。对于一个产业链的上中下游来说，
企业战略管理研究 —以乐视网为例 摘要：互联网视频行业竞争越来越激烈，行业态势和结构也在发生改变。本文以乐视网的企业战略研究为例，运用波特竞争五力模型、SWOT分析法等方法，分析了乐视网所处的行业环境，最后通过竞争威胁、服务、用户优势等方面对乐视网的战略进行了阐述，并对企业未来的发展提出相应的建议。 关键词：波特竞争五力模型；乐视网；SWOT分析 一、引言 随着电信网、广播网与互联网三网的融合推进，智能终端的普及，宽带网络的扩展，中国互联网进入了高速发展时期，其中互联网运用最热门的互联网视频行业也进入行业整合阶段。2012 年，占领我国最大市场份额的优酷网与土豆网的合并拉开了中国互联网视频行业整合的序幕,竞争格局轮廓也渐渐明朗,逐渐形成了“1-2-3-4”的竞争格局，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS为三家客户端型网站，新浪、搜狐、网易为四家推出视频业务的门户网。整个产业链的竞争态势发生了巨大变化，行业内兼并重组愈加激烈。 视频网站是一个成本高、资金需求高、运营风险高的“三高”行业。通过分析产业环境，制定竞争策略吸引大众，有利于各视频网站借此机遇在复杂的市场中占领一席之地。 二、行业环境分析 企业竞争态势分析是在行业分析的基础上，进一步分析企业竞争压力的来源和强度，从而做好对竞争对手的防范。而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量，五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、供应商议价能力以及现有企业之间的竞争。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利潜力，为此，企业要在市场上取得竞争优势，需先对这五种竞争力量进行分析。所以，基于竞争五力模型，本文对网络视频行业进行如下分析： （一）潜在的行业竞争者 潜在的进入者较少，主要原因是在于视频网络行业存在着几方面的壁垒：
三大主线布局“生态圈公司” 本轮牛市大节奏：类似于1996年―2001年的“牛市-盘整市-牛市”，预计下半年引发换挡因素包括：（1）股市政策防止过快形成资产价格泡沫：去融资杠杆、注册制等；（2）筹码供给压力上升；（3）消化透支的预期，非基本面驱动的牛市一年半左右是道坎。 站在当前时点，我们认为，应精选“风口上的鹰”，布局“新、炫”的成长股。其中，自带生态圈的公司，通过构建自己的商业生态圈，重塑行业格局，并通过战略布局挖掘入口价值或产业链协同附加值，值得关注。 牛市趋势尚未结束 重申本轮牛市三阶段判断，下半年换挡进入第二阶段。此轮全面牛市行情的三个阶段构想“牛市――盘整市――牛市”。 这一轮的A股市场全面牛市行情，可能延续三到五年，但绝不会一路“疯牛”，而是会有三大阶段，其中，去年到今年某个阶段的上涨是第一阶段；随后将是第二阶段，是季度性甚至年度性的调整、震荡；第三阶段又是持续数年的上涨。 我们可以展望一下未来。我们现在处于第一阶段尾声，
之后会有第二阶段的调整阶段，而第三阶段可能有两种情景： 情景一，中国经济转型和改革的进程低于预期，那么资产证券化将被持续推动，至少类似1999年“5.19”行情的人造牛市。但是，这种没有基本面支撑的泡沫化行情最终会以经济危机收场，就像日本80年代末或者美国的次贷危机。 情景二，未来数年经济基本面显著改善，海外资金对中国的A股大大配置。这一轮牛市从开始至今是典型的“人民战争”，是国内资金推动；未来人民币国际化的进程加快，特别是进入IMF特别提款权的一揽子的货币篮子，以及确立在亚投行的货币篮子中的重要地位，那么，人民币将成为其他央行的储备货币。那个时候中国高息的债券以及高分红的“类债券”大盘蓝筹股，将成为外国央行、长期资金特别是养老金必备或优先配置的资产。 因此，第三阶段行情表现可能比当前更好的股票，将包括金融、消费等高分红的价值股，还包括TMT为代表的新兴产业的真正的成长股新蓝筹。当前的A股市场遍地都是互联网概念，很多公司都编故事说自己是互联网+。但是，到了牛市第三阶段，将出现真正的互联网新蓝筹，甚至走向5000亿或者更高。 三角度布局“生态圈公司” 企业价值来自于现有业务折现+未来变现能力，后者决
企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：
如何构建产业生态圈 产业生态圈是指某种（些）产业在某个（些）地域范围内业已形 成（或按规划将要形成）的以某（些）主导产业为核心的具有较强市场竞争力和产业可持续发展特征的地域产业多维网络体系，体现 了一种新的产业发展模式和一种新的产业布局形式。 1 、生产维。在地域内聚集有众多的相互依存、相互协作的企业(即传统意义上说的企业协作、配套群体) ,这些企业包括专门从事产前的、产中的、产后的生产企业;横向的和纵向的配套、协作企业; 龙头的和外围的企业;生产某种(些) 相关特殊部件的企业等等。 2、科技维。产业生态圈内形成产业的科研、设计、实验体系。 3、服务维。在地域内,有各种各样的专业服务型企业(组织) ,为产 业提供方便快捷的市场和信息服务、运销服务等等。 4、劳动维。在地域内有适宜主导产业和产业生态圈是指某种(些) 产业在某个(些)地域范围内业已形成(或按规划将要形成) 的以某(些) 主导产业为核心的具有较强市场竞争力和产业可持续发展特征的地 域产业多维网络体系,体现了一种新的产业发展模式和一种新的产业布局形式。各配套及相关产业的熟练劳动大军;相关的专业人员队伍;精通相关管理和市场营销、掌握相关业务关系网络的管理人员队伍。 5、相关的基础设施。如机场、通讯设施之对于高新技术产业;铁路、港口之对于运输依赖型产业。
6、公共维或政府维。这主要是指: 为了维护圈内的产业发展,地方政府应提供相关的支持政策(包括适宜、法规与服务,维护良好的产业发展环境和秩序,维护生态环境;并在必要的时候,主导某种适宜的产业组织的壮大和发展;相关的金融、信贷服务机构(如高科技产业生态圈内的风险投资公司、风险基金等等) ;进行合理的产业园区规划,建设基础设施和公共设施;创建与产业发展相宜的人文氛围。 告别了过去30年经济10%增长而面临的“新常态”，深圳禧金信息延续2013年度的上佳表现，大胆果断地通过品牌、市场、产品、服务等方面的模式创新，加快各版块的“互联互通”，倡导禧金信息技术在新常态下的协同发展，积极构建一种健康的可持续发展的润滑行业生态。