领导者该做什么
这个问题就是：一名新上任的（或者不完全是新手的）经理，凭借其出色的专业技术能力，登上了领导者的位置。然而在领导位置上，他却无法胜任。为什么，因为领导者需要另一种新的责任，一种与他人合作的人际关系技巧和动员能力。作为咨询师与督导，我们两个人在一起合作了大约７５年，在这段漫长的职业生涯中，我们遇到过成千上万个“拉里·帕克斯”。他们掌握的精湛技术能力为他们赢得了广泛的赞誉和更高的地位。但是他们缺乏高超的用人技巧，可能因为他们过于“温和”、过于“感性”、天生优柔寡断。领导能力培训班旨在培养开发这些能力，或者对人们身上的缺点进行补救。但是“拉里·帕克斯”们参加了这样的培训班之后，却没有达到预期效果：他们学会了夸夸其谈，却没有真正吸收领导能力的精华，待其返回工作岗位后，他们通常有这样的感觉：工作能力绰绰有余，领导能力却捉襟见肘。本书的主人公拉里，由于获得了了解—成长—主人翁意识的经验，并将其作为领导信条，因此学会了说到做到。我们的经验表明，这个信条对于各个组织机构的经理们都将起到有益的作用。无论规模大还是小、私人性质还是国家所有、生产部门还是服务部门、私营行业还是公共领域、地方机构还是跨国机构，拉里的信条都具有普遍的价值。为什么这样说呢？因为拉里信
条中所蕴含的三个原则反映了人类行为的基本原则———不同机构中的领导者都可以实施这个信条，真理是不受特定组织形式制约的。当你读完这本书之后，我们希望它能够帮助你“走出了丛林”，当你满足了团队成员对“了解”、“成长”、“主人翁意识”的需要之后，你会更加相信它所蕴含的力量与潜力。同样可以理解，你可能仍然心存疑惑：在我的公司里，如何真正把这些思想应用到工作当中？如何规划出灵活的策略与技巧，从而能够充分利用其力量与潜力？在拉里的故事中，我们提供了一个例子：在一个团队内部，建立一种回顾性的展望。拉里让他的成员们想像一个理想的未来，一起达成共识，然后规划出能够达到期望值的策略。拉里不断展开相关讨论，从而使策略能够满足了解—成长—主人翁意识的各种需要。但是拉里自己也说了，“我不是说这是惟一的办法，能使我们的工程起死回生，步入正轨，甚至也不是最好的办法。这只是我最近悟出来的一种办法。我敢肯定，还有其他办法有利于我们大家共同了解、一起成长，培养主人翁意识”。我们都知道确实还能找到其他办法，而且总能找到一种办法，比其他办法更适合你本人的情况。
对你来说，重要的是能够从战略和策略库当中找到适合你自己的。在后面的内容中，我们提供了一些小诀窍，有助于你发现并运用各种策略，满足你所在的组织对了解—成长—主人
翁意识的需要。我们的目标是在一个可能的范围内进行论述，而不是一一罗列方法（那样的话，至少可以另外写一本书了）。我们为各种方法提供了不同的例子，按照我们的经验，这些例子需要你们认真领会，因为它们都是最有可能为最大多数的领导者和组织机构带来最大化利益的例子。但我们也希望读者能思考这些小诀窍及原则背后所蕴藏的含义，它们将会激励你和你的团队找到一种更适合你们自身特殊需要的方法。我们把这些小诀窍分为三个部分：了解的诀窍、成长的诀窍、培养主人翁意识的诀窍，每一部分都以一个提出的问题开始。在优秀的领导能力当中，了解、成长、主人翁意识是三个最鲜明的特征。一种策略可以同时满足两个或者三个特征，但实际上，在当今的组织机构中，一项策略价值多少可能就在于它如何满足更多的而不是单一的需要。例如拉里回顾性展望练习就同时满足了三个特征。如果你们已经发现，某些策略非常有助于发挥了解、成长、主人翁意识的力量，那么，不妨向我们提出有关这些策略的建议，同时也让我们分享你们的成功故事。作为本书作者，我们期待读者们的来信。了解的诀窍问题定义：我对自己正在努力创造的未来有一个清晰的远景目标吗？我的团队成员拥有与我相同的观点吗？问自己“我们将变成什么样子”？有时候，在解决问题时，问一问“我们将变成什么样子”能够让我们联想到与过去不相关的一些片断。如果你思考的是“将是什么”而不是“现在是什么”或者“过去是什么”，你将可以更好地利用你的团队活力和创造力。挑出一个重要的时间段（１～２天），为它的未来设想出一个
特定的情节，并制定出相应的计划，促使该特定情节变成现实。不要想当然地认为，因为你拥有远景目标，你的团队就一定会拥有和你一样的想法。请你与你的成员们一起讨论、辩论、阐述使其成为一种普遍性的观点。看到办公室的外面。你的组织面临着哪些机遇和危机？内部优势和弱点各是什么？你将如何使自己在众多竞争者当中脱颖而出？以战略性的眼光而不只是以战术性的眼光思考。领导者千万不能只关注短期目标和操作上的问题，即使有些人就是因为解决了这一类问题而当上领导者的。你应该让你的团队成员参与到策略制定、实施的环节当中，而你，应当把注意力集中到更远大
的战略蓝图上。调查每一项假设。不可轻视任何一项假设，因为你和你的团队都要在这种情况下展开工作，因此需要仔细对其进行审查。在反复审查的过程中，你就有可能找到一条新的道路，或者确定出优先顺序。请你问问自己：“还有更好的办法吗？”召开公开论坛。如果团队成员对有关组织机构、目前状况、未来发展等提出了任何能影响到目标的问题，都要寻求时机予以解答。最好的论坛是面对面的，你也可以让他们通过电子聊天系统或者实时通讯来进行沟通、交流。保证所有的成员都愿意提出问题，而不必担心受到不公正待遇。回答要尽量公正、准确。公开数据。如果你把某些数据作为评判标准，那么，团队成员知道这些数据
吗？他们明白为什么会选择这些数据作为标准，这些数据是如何进行转化的吗？完成集体目标并做出个人贡献之后，他们有成就感吗？准备问题库。对公司为什么要以这种方式，而不是那种方式做事，员工们肯定会有自己的疑问。请团队成员把与此相关的问题提出来。你要积极寻找恰当的答案，如果有必要，可以与其他部门沟通交流。待找到答案之后，就要开诚布公，与大家共同就此主题进行讨论。把问题看做是学习与共享的良机。与上司保持一致。写下你心目中对你的成功最具影响力的十件事情，并赋予这些事情以特定的含义与价值。然后安排一次与老板的面谈，把自己的想法说出来，并与他或她的看法相比较、权衡。在让你的团队了解你的想法之前，首先应做到心中有数。与你的成员一起制定远景目标。召开会议，告诉你的团队成员，对于根本性的工作业绩（结果），你正在努力促使其发生什么样的变化。按照“起始／结果”的形式把你的期望一一列出来，要能体现出最基本的量与质的衡量标准———比如，销售额从今年的“X”上升到两年后的“Y”，从无望到希望等。把远景变成目标。当构想出你期望的“结果”之后，请团队成员对这样一个问题做出决定：大家需要做出什么样的改变，才能在客户、员工、销售与市场、公司运作、文化、战略六个方面达到目标。一旦集体讨论出需要发生的变化（即“起始／结果”），并确定了三到六个最重要的变化，你的队伍就形成了一个近期目标。这些战略优先权应当保证每个人都齐心协力朝一个方向努力。表达你的核心价值观。大多数成功的组织机构是以一套核心价值观为基础运行的，核心价值观包括可持
续增长、自觉节约、卓越的专业能力等。这些组织机构中的领导人并不只是拥护这些导向性价值观，而是把它们融
入到招聘、定位、培训、业绩考核，以及日常管理当中。利用民意调查、重点团队、面谈等方式，你就可以确定，这些核心价值观是否正指引你的团队开拓前进，是否还规范员工们的行为，使其行为，时刻体现出这些价值观。成长的秘诀问题定义：我的团队成员对我们的集体、对公司以及对他们自己来说，都比一年前变得更有价值了吗？在工作中成长是工作的一部分。发展是工作中固有的一部分，而不是另外附加的。培训应当是一种受益行为，而不是一种负担。员工们应当善于寻找机会参加培训，老板们应当把开展培训作为一项职责。确保这种培训符合实际、合时合宜，也就是说，所有的培训与发展都应当与特定而明确的工作需要紧密联系。与公司的培训人员做朋友。技术培训是必需的，但是仅仅掌握专业技能，无论对领导还是员工来说，都是远远不够的。还记得那些曾经和你一起参加培训的人员吗？请在平时与他们加强合作与交流，这样才能确保你的团队成员不断提高人际交往能力，从而真正提升员工们对于他们自己、对于你、对于集体以及整个组织的价值。不要让你自己或者任何一名团队成员变成不可或缺的一员。想像一下，假如你正在加勒比度假，因连续一个星期的飓风而被迫滞留，既不能
返程，又无法通信。在这种情况下，你的团队还能一如既往正常工作吗？请确认一下，有哪些重要的知识掌握在你一人手中，同时也是其他人需要了解的。然后，请及时采取措施，让这种知识成为集体共享的资源。任何一个人暂时的离开就能使整个集体陷入混乱无序吗？（是什么原因造成了你没有安排自己或者他人的培训？）谨慎用人。当你选用、提拔他人时，不仅要考虑到你需要达到什么目标，而且还要考虑到你的员工需要接受什么样的挑战、正在面临什么样的挑战。作为一名领导，当你的需要与该人的需要和动机契合一致的时候，你就等于抓住了一次重要的机会。请记住：用人既不是滥用手中的权力，也不是放弃自己的权力。每天都要定下步调。你可能认为自己单枪匹马，没有能力改变整个企业的文化环境，但是你确实希望依靠自己每天付出的努力、说出的每一句话，来加强企业文化建设。请记住，你的团队成员视你为榜样。因此，请注意，你发出的每一个指示都体现着你的价值观与行为。平衡你的培训内容，接受平衡能力的培训。无论是你本人所接受的培训，还是你为员工们安排的培训，都应当包含人际关系技能和专业技能两个方面。不要以为你只能在两者当中选择其一。对领导者、经理
人、未来经理人而言，两者缺一不可。在大量的专业技能背后，无不是人与人之间的交往行为，这是人们表演的
舞台。请确保你做出的业绩考核以及评价也同时包含了这两个方面的目标。对你的业绩考核进行评价。在做业绩考核时，你是否为自己不得不求助于“数字”而深感不快？如果是这样的话，考虑接受一次培训吧。培训主题是关于如何提供不受威胁的、建设性的反馈信息。努力掌握这种技巧是一位优秀领导者的表现。（实际上，使你感到不愉快的工作内容通常是在暗示你需要接受这方面的培训了。）把业绩鉴定变成训练过程。不管你的组织是如何评价员工的，业绩鉴定不只是为了与员工们就其工作表现达成认同。业绩鉴定最大的作用，应当是训练员工如何做得更好———如何“更上一层楼”。在如何促使员工“成长”方面，你花费的时间最多吗？创造一个“学习型”的工作环境。团队成员们应当感觉到，工作为他们提供了一个提高自身技能和知识的机会。他们应当觉得有机会“充电”，而不是渐渐地“脑子生锈”了。一开始就要选用聪明人，但还应当为他们创造环境，使他们能变得更聪明。确保你的员工知道，公司为他们的继续教育一如既往给予支持。从一个部门图书馆做起。为公司订阅一些期刊报刊、一般的商业、新闻杂志。增加一些管理类的书籍、录音带、录像带，以便大家能带回家去。建立一个“牛皮纸袋图书俱乐部”。每周邀请员工们聚餐一次，谈论大家最近读了什么书。你可以选一本与你工作有关的、以某个领域的领导能力或创新能力为内容的书展开讨论，也可以就一篇新闻文章、培训课程或者一次商务研讨会的笔记进行讨论。看看某个星期新闻杂志的封面，集体讨论一个事件或者一种发展趋势将会如何影响到你的工作方式。关于培养主人翁意
识的战略秘诀问题定义：我的团队成员在工作中是被我雇佣的人手，还是像我的商业伙伴？带领团队成员一起决策。生产进度、预算、消费、库存管理、后勤等问题，都适合纳入策略计划的讨论当中。召集全机构范围的集体会议，商讨最有效的方法。虽然不可能找到最完美的计划，但是依靠整个集体的团结一致、齐心协力，将会弥补不完美的计划并确保计划达到预期目标。不要试图独自寻找解决办法。依靠集体智慧，而不是一个人的智慧去解决问题。为团队成员提供工具和有用的建议，让他们知道如何寻找、选择解决办法；创造有利条件，方便他们寻找解决办法；然后帮助他们获得必要的资源，以顺利实施解决方案。但要确保解决方
案来自你的成员。征求并善于采纳建议。当团队成员亲自参与到改善生产方法和生产效率的过程中后，他们就真正开始掌握生产方法、控制生产效率。请你的团队向你提出建议，以使产品质量更优、生产效率更高、生产成本更低。组成一个专门委员会，对这些建议进行评定，并奖励提出有用建议的员工。让团队成员拥有自己的目标。一旦员工有了真正属于自己的工作之后，他们的主动性、积极性往往会更高。人们倾向于根据他们在生产过程和生产结果中所付出的劳动量来衡量各自的工作。在进行鉴定和培训时，鼓励大家为他人树立榜样，对未来确立自己的目标，并对他们的
进步予以肯定。物质奖励与非物质奖励相结合。为了鼓励员工并肩协作，而不是为你一个人工作，你需要想出办法，既能塞满他们的钱袋，还能充实他们的头脑。请你的团队一起探讨创造回报和发放奖赏的最佳方式。然后和你的领导一起审查，找到最好的方法。一定要把人才留住。公开肯定成员的成绩。无论是奖励还是简单的答谢方式，只要你对员工的成绩公开表示认可，不仅能显示出你的关心，而且还是在向大家传达这样一个信息：你赞赏这方面的出色表现，希望他人以此为榜样。这样，其他人都会以此作为努力的目标。帮助员工满足其客户要求。暂且不管我们应当怎样去形容一名员工的工作，但有一点是毫无疑问的，那就是，所有员工都必须让其客户———无论内部还是外部的客户感到满意。通过团队建设行动、与职能交叉项目的团队进行合作，不断缩小团队成员与客户之间的距离（无论是生理上还是心理上的）。和同事共进午餐。当你的重要外部客户光顾的时候，你可能会和他们共进午餐。那么，如法炮制，邀请你的一位重要的内部客户一起吃午饭，怎么样？当然，还要带上你的其他一些成员一同前往。适当地展示自己。在公告板上贴出公司的文章时，不妨也把客户来信或电子邮件贴出来。用公司的产品照片或者正投入使用的某些设施来装饰墙壁。设计一个“纪念品展柜”，专门陈列客户送来的纪念品或者产品样本。张贴一幅地图，标出所有你的项目覆盖的地方。为成员们提供机会，以便能有一个“展示”他们工作的空间。找到可以夸耀的机会。请你的员工想像一下，假如他们正向自己的孩子或父母解释他们目前从事的工作，那么，让
他们感到骄傲的是什么？什么样的集体成就能够使他们乐于向家人炫耀？你如何才能让自己最引以为荣的成就对大家产生积极的影响？我们常常会发现自己像拉里·帕克斯那样“
迷失在丛林中”。迷了路之后，如果仅仅反省自己是如何走进去的、只想找到一只替罪羊、或者一味谴责自己的愚蠢决断，都是无济于事的，因为，我们还是走不出去。从某种意义上说，我们必须像拉里那样，找到一条出去的路。希望我们强调的这些思想会对你有所帮助祝愿你的人生旅途一帆风顺。