《项目管理》期末复习参考
2012年10月
一、名词解释
1、项目：项目是具有目标、期限、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。
2、项目组织：项目组织是为完成项目而建立的组织，是指这完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。
3、项目管理文化：是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想体系。
4、项目论证：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、选用性、经济上的合理性、盈利性、环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种分析研究活动。
5、项目安全管理：就是在项目实施过程中，保护人员的安全与健康，保证项目顺利进行，组织安全生产的全部管理活动。
二、简答题
1、简述项目管理的发展：
项目管理发展经历了传统项目管理、近代项目管理和现代项目管理三个阶段。
A、传统项目管理阶段的主要特征：从远古时代到20世纪30年代，主要分为潜意识的传统项目管理和经验型的传统项目管理两个时期。
B、近代项目管理的特征：20世纪40-70年代，主要注重时间、成本和质量三大目标的实现。
C、现代项目管理的特征：20世纪70年代末到现在，体系上注重模块化、专业化、标准化和国际化发展；注重市场与竞争、注重生态化性管理、注重项目管理软件的应用、强调开放性。
2、简述项目的基本要素：
A项目的范围，主要体现为项目的工作内容界定；
B、项目的组织，主要体现为项目的组织形式、人员配置、工作职责、管理流程以及组织文化。
C、项目的时间，主要体现在项目的进度控制和周期。
D、项目的成本，主要体现为项目实现最终目标在各个阶段和结束时的用。
E、项目的质量，主要体现为项目达到利益相关者各方面要求的性能。
F、项目环境，主要体现为项目所处的政治、经济、社会、技术、生态、人文等一般环境以及供应商、客户、竟争者和公众等具体环境。
3、简述项目管理的特点：
A面向成果，关注项目完成，通常运用目标式管理。
B基于团队，注重协作与沟通。
C借助外部资源，高效率、低成本。具有性，面对变化、适应变化。
D具有探索性，存在复杂性、不确定性与风险性。
E注重知识与经验的积累。
F注重以人为本。
三、问答题
试述你对高效项目团队的理解
1、建设一个高效果的项目团队，不仅需要科学的项目计划和项目经理的高超工作技能，还需要全体项目成员具有较高素质，进行工作技能的优化组合，需要一套好的运作机制和一个相互协作、共同奋斗的工作环境。
2、高效团队有如下特点：A目标清晰；B相关的角色和技能；C共同目标的导向；D高度的信任；E高
度的合作互助；F良好的沟通；G恰当的领导；H内部支持和外部支持。
3、开放的环境、开明的管理、鼓励创新、参与感的成就感、丰富的资源是项目团队高效工作的有力保证。《项目管理形成性作业题》
第一次作业
1、项目管理的发展经历了哪几个阶段
2、项目管理现代化体现在哪些方面
3、什么是项目，其主要特征是什么
4、试述项目管理的分类
5、试述项目组织的特点
第二次作业
1、高效项目团队的特点有哪些
2、项目人力资源管理的特点是什么
3、项目选择的原则是什么
4、项目论证的步骤有哪些
5、项目融资的特点是什么
第三次作业
二、项目融资的基本方式
三、项目冲突的主要应对策略
四、项目质量监控的基本内容
五、项目监督的理解与认识
六、项目招标的一般程序
第四次作业
1、项目收尾应遵循的原则
2、项目评价的主要内容
3、项目验收的主要内容
4、项目清算的主要内容
5、项目交接的注意事项
绩效考核的概念和意义
绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。
绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才;第三,通过绩效考核的方式,可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇,对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励,这样可以更为有效的提高员工的工作积极性,刺激其为企业带来更好的收益。
行政管理本科项目管理课程辅导
1、为什么要学习项目管理课程：市场竞争的动力；管理理念和模式的革新；投资效益的提高要求；经济全球化的趋势要求。
2、项目管理的发展：现代项目管理的兴起；项目管理知识体系的形成；项目管理职业化的趋势；项目管理在我国
的发展。
3、项目管理的主要内容：项目阶段的划分；项目生命期的特点；项目组织的概念；项目经理人；项目团队；项目管理过程；
4、项目案例：项目背景；项目陈述；项目目标；项目工作分解；
5、项目成功要素：运行环境；结合客观实际；保证平稳运作；把握基本原则；注重项目评估与总结，及时修订目标要求。
绩效目标的制定与分解
绩效考核的目标,即为企业员工在以后的工作中需要达到的目标,同样也是对未来工作业绩的一种合理规划。
给员工订立绩效目标,可以激发员工自身的工作潜力,同时激发为达到某工作目标的工作动力,有利于员工自身的不断发展。绩效目标又被称为绩效计划。这种目标和计划是每个企业管理者都应该为下属员工订立,其订立的实行可以是周计划、月份计划或者是年度计划,这是根据不同的工作性质来确定的,同时,在管理者为员工订立计划的同时,员工们也应该根据自身的工作特点,制定自己的工作计划,并不断的将自己订立的计划跟企业计划相对照,不断改善和提高工作能力,从而促进企业的发展。
企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划,通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、各分支机构、各个职位的员工,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使各部门、各分支机构、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中,由于各部门、各分支机构的业务范围和职责不同,在绩效目标分解过程中,就要充分考虑各部门、各分支机构在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果,以提高绩效目标分解的客观性与准确性。
绩效考核中存在的问题
绩效考核在企业中存在的意义重大,不仅是对企业员工业绩评定的标准,同时也是提高员工工作能力和工作积极性的重要手段。但是就目前企业中存在的绩效考核,并没有完全发挥出绩效考核应有的作用,甚至在某种程度上还阻碍了企业的发展。归结其主要原因,主要是因为有些企业自身的发展还处在一定的探索阶段,相应的也就不可能建立起完善的绩效考核机制,同时也对具体的考核程度存在争议,包括评价标准,被评价的工作性质和实际的业绩考核结果,这就在一定程度上影响了企业绩效考核的发展。因此,针对绩效考核在企业中存在问题来加以分析,对完善企业发展具有很现实的意义。
就目前而言,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:
第一、在企业自身的战略发展中,企业将绩效管理作为一种独立的管理行为,并没有跟企业整体的资源管理和开发挂钩,也相应的与企业的人力资源管理相分离。企业的人力资源的管理,是必然要建立在企业对该员工明确岗位职责和其素质要求的基础上的。只有对员工明确了其所在的岗位职责,才能跟好的根据员工不同的岗位职责制定不同的考核标准,才能更加明确员工在该工作岗位上的所应该达到的目标和工作要求。而只有明确了员工的个人素质,才能更加的有效的对其工作岗位和工作内容加以调整,方便企业管理人员对员工的掌控。而目前在我国很多国有企业中,对人力资源管理和绩效考核之间并没有实现良好的结合,这就使其部分员工的职责划分的范围模糊不清,员工素质也有待改善,严重的影响了企业的发展。
第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三、绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:(1)员工个体的德、能、勤、绩;(2)员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四、对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完
备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。
解决问题的措施
针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。
1. 建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。就企业实际的绩效考核而言,绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩:员工的奉献精神、整体精神、协作精神、职业精神、团结精神和工作量权重最大,基本上各和加起来占绩效考核的70%;而员工的业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力等关系到企业以后发展的各种重要因素,潜在重要因素,应该占至少20%的权重。
根据企业的实际情况,采取将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资和绩效工资分别占各自不同的份额。依据考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。在这种情况之下,绩效考核与员工自身的生活水平牢牢的联系在一起,使企业员工充分的体会到绩效考核的重要性,才会在以后的工作中更加积极努力的提高自身的素质和能力。从这一点上,也可以充分看到建立完善绩效考核体系的重要性。
2. 建立科学合理的评估关系
(1)摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系
上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。
这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,在考核的公平性上略有欠缺。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。
(2)建立团队间评估关系
在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。
3. 合理使用绩效评估结果
绩效评估结果的使用主要有五个方面:(1)薪酬的调整与分配;(2)员工的培训与开发;(3)员工职位的变动;(4)作为员工招聘选拔和培训的效标;(5)为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就
导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。
总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。
综上所述,在目前的企业发展和自我完善的过程中,绩效考核已成为众多企业人力资源管理的重要手段,但是这种绩效考核的方式必须要处理得当,才能良好的促进企业的发展,一旦在绩效考核在出现问题,不但不会达到预期的目的,反而还会影响到员工的实际工作和整个人力资源的正常运作。因此,企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时,应当时刻注重对绩效考核加以改进和完善,正确的引导其发展方向,将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标,绩效考核才具有旺盛生命力,企业整体绩效才能提高。
在矩阵式组织中，项目团队成员往往来自各个职能部门，由于项目的需要而组建成了一个临时团队，那么怎样增强这个临时团队的凝聚力和效率呢?根据以往的经验，试与大家交流一下。项目管理者联盟
一、团队组建时制定RAM
革命不是请客吃饭，大家是因为工作才聚在一起的，所以首先要让大家了解各自的分工和职能，以及今后工作中的接口。在做WBS是就指定好责任人，在项目总计划中对每个任务都确定好唯一一个责任人，有助于工作效率的提高。
另外，我建议在计划中每一项只确定一个责任人，避免扯皮和推诿，但在项目组织架构中，尽量对每个角色定义一个替代人，就是说假如某个成员休假或出差时，能由替代人去临时弥补工作衔接上的空缺。https://www.doczj.com/doc/155718206.html, 27、二、给团队加热
项目经理要让大家彼此熟悉起来，互相熟悉了交流起来不会太生硬，也利于敞开的讨论问题。对于中国本地的团队，安排饭局的效果是不错的，在项目启动时可以安排适当的预算搞这样的团队活动。
或者，可以给团队制作统一的项目工作服或者徽章，其实只需要花很少的钱，这样大家一上班穿上工作服或戴上徽章，就有一种参与意识，觉得自己是项目的一员。再或者，可以为每个团队成员制作一份项目专用的会议用记录本，项目的logo会时刻提醒大家自己是团队的一部分，记录本可以预制一些项目的关键信息或者计划等等。凡此种种，主要是强化大家参与进来的意识。项目管理者联盟
在可能的情况下，集中办公是很好的选择。可以跟管理层申请独立的项目办公室，墙上贴满项目的报告等信息，这对团队成员的合作意识有很强的冲击。项目管理培训
28、三、在项目之初就制定好团队成员的培训计划
为保证项目的成功，团队成员的资质是很关键的。必须在项目团队成立之前，与职能部门的经理沟通你需要什么样资质的人员分配到项目上，然后和部门经理确定出实际分配的人员的资质偏差(gap)，然后有针对的制定培训和提高计划。
这种培训计划和费用必须是和项目直接相关的，那些通用的技能提高是需要部门经理平时的工作。
在做培训计划时，必须考虑到项目的时间计划，也就是说需要在实际使用某些技能之前完成培训，否则就失去意义了。
29、四、为团队成员提供帮助，让他感觉到“不是一个人在战斗”
碰到困难是再平常不过的事了，这时团队成员难免有沮丧的情绪，项目经理应该怎么办?经常的沟通和关心是必要的，当团队成员感觉到你在用心帮助他而不是责怪他challenge 他时，会激发他克服困难的勇气和信心。主动替他找职能经理寻求帮助，会减轻他的压力，你可能会注意到，人有时候不是被困难本身吓到的，那种面对困难的压力更容易让他疲惫，项目经理需要想办法让他缓解压力，而不是增加他的压力，比如“你知道你完不成这个任务的后果吗”或者“你要为你的拖期负责”。老外非常喜欢赞美别人，我们的文化似乎太含蓄，但是真诚的、经常的赞美绝
对能起到鼓舞士气的作用。
五、把项目的进度和重要决定告诉团队成员
虽然有些重要决定是由核心团队做出的，而且只会影响到一部分成员，我还是建议尽量让大家都知道那些重要的决定是怎么做出的。就好比说一个公司的战略可能是董事会制定的，但是如果战略只有高层领导知道，员工被排除在外，这样的战略是难以实现的，因为战略会继续细分和具体化，具体的工作都是所有员工做出来的，让每个员工知道公司的战略会潜移默化的影响他的工作态度和思考角度。
经常定期的给团队通告目前的进度，会让团队觉得成绩是大家的，别忘了在通知时感谢大家的付出和努力^_^
30、六、突出大家的成绩，不要凸显项目经理的功劳https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
任何项目的进展都是靠团队完成的，项目经理在发挥leadership的时候，不要抢大家的风头。项目经理要积极的领导团队，但要低调的处理人际关系，你越凸显大家的成绩，大家越会觉得团队离不开你的领导。
七、合理安排时间计划，避免经常加班
经常加班会让大家疲劳，抱怨就产生了，带情绪的工作不会很高效。所以，项目经理需要时时关注项目的进度，并审视、更新、调整项目时间计划，尽量少加班。项目管理论坛
团队管理不是项目管理独有的，它是通用的管理技巧，最后，多向别人请教永远是进步的法宝，祝大家的项目团队都激情高效!
创新是一个企业打造竞争优势的决定因素，创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容。转自项目管理者联盟
施工企业的项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。项目经理圈子
32、项目管理的观念创新
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。
但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有“大干苦干拼命干”
的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的自由式管理等等。
在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。项目经理圈子
项目管理的制度创新
审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重，比如：现场管理混乱，材料浪费丢失;工程质量管理把关不严，返工现象时有发生;人工费超支，工资含量居高不下;工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到了严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。转自项目管理者联盟
一是要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。
二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，
抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
在矩阵式组织中，项目团队成员往往来自各个职能部门，由于项目的需要而组建成了一个临时团队，那么怎样增强这个临时团队的凝聚力和效率呢?根据以往的经验，试与大家交流一下。项目管理者联盟
一、团队组建时制定RAM
革命不是请客吃饭，大家是因为工作才聚在一起的，所以首先要让大家了解各自的分工和职能，以及今后工作中的接口。在做WBS是就指定好责任人，在项目总计划中对每个任务都确定好唯一一个责任人，有助于工作效率的提高。
另外，我建议在计划中每一项只确定一个责任人，避免扯皮和推诿，但在项目组织架构中，尽量对每个角色定义一个替代人，就是说假如某个成员休假或出差时，能由替代人去临时弥补工作衔接上的空缺。https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
27、二、给团队加热
项目经理要让大家彼此熟悉起来，互相熟悉了交流起来不会太生硬，也利于敞开的讨论问题。对于中国本地的团队，安排饭局的效果是不错的，在项目启动时可以安排适当的预算搞这样的团队活动。
或者，可以给团队制作统一的项目工作服或者徽章，其实只需要花很少的钱，这样大家一上班穿上工作服或戴上徽章，就有一种参与意识，觉得自己是项目的一员。再或者，可以为每个团队成员制作一份项目专用的会议用记录本，项目的logo会时刻提醒大家自己是团队的一部分，记录本可以预制一些项目的关键信息或者计划等等。凡此种种，主要是强化大家参与进来的意识。项目管理者联盟在可能的情况下，集中办公是很好的选择。可以跟管理层申请独立的项目办公室，墙上贴满项目的报告等信息，这对团队成员的合作意识有很强的冲击。项目管理培训
28、三、在项目之初就制定好团队成员的培训计划
为保证项目的成功，团队成员的资质是很关键的。必须在项目团队成立之前，与职能部门的经理沟通你需要什么样资质的人员分配到项目上，然后和部门经理确定出实际分配的人员的资质偏差(gap)，然后有针对的制定培训和提高计划。
这种培训计划和费用必须是和项目直接相关的，那些通用的技能提高是需要部门经理平时的工作。
在做培训计划时，必须考虑到项目的时间计划，也就是说需要在实际使用某些技能之前完成培训，否则就失去意义了。
29、四、为团队成员提供帮助，让他感觉到“不是一个人在战斗”
碰到困难是再平常不过的事了，这时团队成员难免有沮丧的情绪，项目经理应该怎么办?经常的沟通和关心是必要的，当团队成员感觉到你在用心帮助他而不是责怪他challenge 他时，会激发他克服困难的勇气和信心。主动替他找职能经理寻求帮助，会减轻他的压力，你可能会注意到，人有时候不是被困难本身吓到的，那种面对困难的压力更容易让他疲惫，项目经理需要想办法让他缓解压力，而不是增加他的压力，比如“你知道你完不成这个任务的后果吗”或者“你要为你的拖期负责”。老外非常喜欢赞美别人，我们的文化似乎太含蓄，但是真诚的、经常的赞美绝对能起到鼓舞士气的作用。
五、把项目的进度和重要决定告诉团队成员
虽然有些重要决定是由核心团队做出的，而且只会影响到一部分成员，我还是建议尽量让大家都知道那些重要的决定是怎么做出的。就好比说一个公司的战略可能是董事会制定的，但是如果战略只有高层领导知道，员工被排除在外，这样的战略是难以实现的，因为战略会继续细分和具体化，具体的工作都是所有员工做出来的，让每个员工知道公司的战略会潜移默化的影响他的工作态度和思考角度。
经常定期的给团队通告目前的进度，会让团队觉得成绩是大家的，别忘了在通知时感谢大家的付出和努力^_^
30、六、突出大家的成绩，不要凸显项目经理的功劳https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
任何项目的进展都是靠团队完成的，项目经理在发挥leadership的时候，不要抢大家的风头。项目经理要积极的领导团队，但要低调的处理人际关系，你越凸显大家的成绩，大家越会觉得团队离不开你的领
导。
七、合理安排时间计划，避免经常加班
经常加班会让大家疲劳，抱怨就产生了，带情绪的工作不会很高效。所以，项目经理需要时时关注项目的进度，并审视、更新、调整项目时间计划，尽量少加班。项目管理论坛
团队管理不是项目管理独有的，它是通用的管理技巧，最后，多向别人请教永远是进步的法宝，祝大家的项目团队都激情高效!
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31、项目管理创新——企业竞争优势决定因素
作者：项目管理者联盟联盟会员：项目管理者联盟转载发布时间：2012-5-3 点击：68 PMB：0 【收藏本文】
创新是一个企业打造竞争优势的决定因素，创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容。转自项目管理者联盟
施工企业的项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。项目经理圈子
32、项目管理的观念创新
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的自由式管理等等。
在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。项目经理圈子
项目管理的制度创新
审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重，比如：现场管理混乱，材料浪费丢失;工程质量管理把关不严，返工现象时有发生;人工费超支，工资含量居高不下;工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到了严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。转自项目管理者联盟一是要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。
二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。https://www.doczj.com/doc/155718206.html,
33、项目管理的技术创新
首先要积极推广新技术应用。建设部推广的十项新技术，是国内建筑业技术创新的集大成者，已在许多项目工程中应用推广。在施工中要大力应用新技术、新材料、新工艺，开展创建科技示范工程活动和群
众性的QC攻关活动。
再次是加快人才培养，要加快高新人才的引进、培养和使用。以重点工程为舞台，加快培养青年人才群体，让他们在施工第一线挂职锻炼。项目管理论坛
项目管理的经营创新
要实现经营创新的目的，要充分发挥企业和项目两个积极性，企业要增强在市场竞争中的整体实力，项目要搞好二次经营。
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企业如何在经营工作中创新，要把开拓业务渠道策略、价格策略、品牌策略以及完善服务网络架构等内容，综合运作，熔铸成企业理念，发挥企业理念潜移默化作用，提高企业素质，从而保障各项工作的成功。项目经理博客
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风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文结合作者多年来从事项目管理的经验，对风险的定义、风险的特点、风险识别及方法、风险分析及方法、风险控制、风险因素指标体系进行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了全面的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。
一、风险的定义
Robert Charette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。……我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样……。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。”在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联：
1、有损失或收益与之相联系;
2、涉及到某种或然性或不确定性;
3、涉及到某种选择。
风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。
二、风险的特点
第一，风险存在的客观性和普遍性。
作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。
第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。
任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。
第三，风险的可变性。
这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
第四，风险的多样性和多层次性。
大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。
三、风险识别及方法
项目管理过程中的风险识别主要回答以下问题：
1、有哪些风险应当考虑;
2、引起这些风险的主要因素是什么?
3、这些风险所引起后果的严重程度如何?
因此，作为一个优秀的项目管理人员，必须掌握下面的风险识别方法：
1、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法(如项目工作分解结构WBS);
2、故障树(FALT TREES)法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等;
3、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实(如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等)。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法(Delphi)。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。其基本步骤为：
①由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表;
②请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表;
③风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家;
④请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。
当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍然存在着一些问题，主要有三方面：
①可靠性问题，即是否有严重的危险未被发现;
②本问题，即为了风险识别而进行的收集数据，调查研究或科学实验所消耗的费用是否有意义;
③偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、准确。
四、风险分析及方法
风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作。帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有：
1、进度网络模型：风险评价审查技术(VERT)或计划评价审查技术(PERT)，包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件的影响;
2、寿命周期费用(LCC)模型;
3、快速反应速率/定量费用影响模型。
前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用。快速反应模型在项目资金受到挑战时使用，经常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。
战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。
此外，风险分析还有四个目的：
1、对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序;
2、从整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划;
3、考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，同时也要注意机会在什么条
件下会转化为威胁;
4、进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。
风险分析的结果是一张“预测清单”。它应该能够给出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率，一般关于概率有客观概率和主观概率之分，客观概率的计算方法有两种：一种是根据大量试验用统计方法进行计算;另一种根据概率的古典定义，将事件集分解成基本事件，用分析的方法进行计算。
但在实际工作中我们经常不可能获得足够多的信息，因为通常我们所遇到的风险事件都不可能作大量试验，又因事件是未来发生的，所以不能作出准确的分析，也就很难计算出客观概率，这时只能由决策者或专家对事件出现的可能性作出估计，这就是主观概率。主观概率就是用较少的信息量作出估计的一种方法，也就是根据事件是否发生的个人观点用一个0到1之间的数值来描述此事件发生的可能性。换句话说，就是利用专家的长期经验对事件所作出的直觉判断，直觉判断出偏差的可能性是很大的，近些年来科学家们正在从各个方面探讨减少这些偏差的程序和方法，如前面的德尔菲法实质上就是利用大量的直觉判断来解决个别人直觉判断容易出现的偏差问题，专家系统及人工智能系统等则是利用计算机辅助决策以提高直觉判断的效率和准确性，实现向客观实际的逼近。科学实验事实证明，大多数人的估计都不可能超出他们所经历的和认识到的，这是由于经验的有限性及认识过程的局限性所导致的。如何才能保证主观概率作到尽可能的准确，是今后长时间内仍然需要研究的问题。
风险分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率树及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是随着计算机的普及日益得到广泛使用的重要方法，使用于问题比较复杂，要求精度较高的场合，特别是对少数几个可行方案实行精选比较时更为重要。掌握上面这些方法，对于提高项目管理人员驾驭风险的能力具有很大作用。
五、风险控制
风险控制是指利用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以
及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经验的基础上，我们建议使用以下风险控制步骤：
1、与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因(如，工作条件差，收入低，人市场竞争等);
2、在项目开始前，把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中;
3、当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险);
4、建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息;
5、制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生;
6、对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作;
7、对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员;
8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估;
9、在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。
当然，这些步骤会给项目管理带来额外的花费并占用许多有效的项目计划工作量，但实践经验证明，所有这些付出都是值得的。
六、小结
俗话说得好，磨刀不误砍柴工。在项目开发过程中，一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方。在项目生命周期内，一个优秀的项目管理人员应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡：当风险没有出现时，风险管理有助于你通过科学的分析和方法，降低风险发生的概率或转移风险，减小风险损失;当风险出现时，风险管理有助于你采用一种经过深思熟虑的解决方法去快速的做出反应，从而减小风险对整个项目所造成的影响。
项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。项目经理博客
为什么这么说呢?大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。
第一印象包括：
一、举止谈吐体现专业性：这其实需要长期的积累，也没有太多的技巧可言，但对于项目启动中的内容，则是可以好好准备一下，来充分体现专业性的。这里想提一下的就是：1)一定要在项目启动大会上强调风险管理。这首先是起到前篇说到的“降温”作用，其次，也可以体现顾问的专业性。2)实施计划的合理性：这主要依靠经验加上对这个客户的了解，反复斟酌，得出合理的实施计划。个人以为，实施计划是实施项目的灵魂，而实际运作中，多数的实施顾问仅仅是将原来某个客户的实施计划复制后，经过简单的日期修改，半个小时就完成了。项目经理圈子如果你是这样的习惯，那么劝你要改一下了。笔者在制定一个项目的实施计划时，先不说前期的准备工作(如了解客户的情况与实施的系统模块等)，光制作一个项目计划的时间表就需要半天到一天的时间：我除了会精心考虑手头的多个项目不至于撞车(这是一个基本要求，但如果时间短，则经常会出现实际操作过程中，两个项目撞车的情况)，而更多的时间，则会放在如何充分保证完成项目关键节点(里程碑)的缓冲时间上。比如说，需求调研阶段开始于1月1日，根据经验，估计要3天左右的时间进行现场调研，另外需求2天左右的时间来整理文档，则如果在1月6日提交需求调研报告的话，是极为不明智的，正确的做法是仔细评估客户的配合程度(因为调研是需要客户紧密配合的)，留出1到2天的缓冲时间(当然是在项目整个周期允许的前提之下)。
二、要让客户知道，这个项目是你在主导，你是游戏规则的建立者：一般情况下，我会要求客户的“一把手”在会上宣读一个拟好的《项目奖惩制度》，在奖惩制度中，要充分体现实施方对项目的主导：如，项目周例会所有项目小组成员必须参加;布置的各项任务必须按时按质完成，否则，不但直接责任人要追究，而且，其直接上司也要受罚。这可充分避免企业在实施过程中以“手头工作忙”为借口来拖延项目进程。
其实，总结一下，无外乎达到两个目的：一是体现专业性;二是制定游戏规则。专业性的作用可以用这样的例子来说明：在妇产科诊室里，如果医生是男的，如果这位医生没有穿白大褂，则病人是不会配合进行检查的。因为在病人眼里，穿白大褂是专业的第一象征。项目经理博客
而制定游戏规则的作用，则有这么一则故事：一个娶不到媳妇的傻子和邻村嫁不出去的泼辣懒女人被媒婆牵线搭成了夫妻。婚后一周，老丈人过来看自己的女儿与女婿，令他吃惊的是，他那泼辣懒女儿和变了个人似的，傻子女婿叫干啥就干啥，乖乖地伺候着傻子女婿。老丈人忙悄悄地问傻子女婿，用什么法子把女儿给制服了(因为老丈母娘也是同样，老丈人已经忍受了几十年)。傻子说：没啥呀，新婚之夜，新郎对着家里的狗说，“给我倒洗脚水”，狗当然听不懂，于是，新郎手起刀落，把家里的狗给砍了;接着，对家里的猫说，“给我倒洗脚水”，猫当然也听不懂，于是，新郎又手起刀落，把猫也给砍了;再接着，转头对新娘说，“给我倒洗脚水”，新娘已经吓得脸色苍白，马上乖乖地去倒洗脚水了。老丈人一听完，恍然大悟，于是，马上回家想如法炮制。当他用同样的方法把猫给砍了，然后准备对老伴说时，突然发现，老伴已经从厨房里拿了一把更大的菜刀冲了出来，吓得老丈人落荒而逃。转自项目管理者联盟
为什么同样的方法老丈人行不通了呢?原因很简单，因为傻子女婿是在第一次就成为游戏规则的制定者，所以，他可以掌控一切，而对老丈人来说，规则的制定者是老伴，在这种情况下，想反过来，是不可能的。
工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状，对施工企业成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。
1、成本控制的基础
当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。
1.1牢固树立成本意识
在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个
方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。
1.2建立完善的组织机构
要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。
1.3完善的制度建设及相应的配套措施
要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
2、施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
2.1节约的原则
节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。
2.2动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
2.3目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
2.4责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使
成本控制真正落到实处。
3、加强施工项目成本控制的方法和途径
3.1投标、签约阶段成本控制
随着市场经济的发展，施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
3.2施工准备阶段成本控制
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。转贴
3.3施工过程中的成本控制
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
第一讲： 项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。 项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。 项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。 项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。 项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。 P= f (C,T,S) Performance: 绩效，所完成工作的质量。 Cost: 成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Time: 时间，项目必须满足的进度要求。 Scope:范围，要执行的任务的幅度。 时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。 项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。 项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。 项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。 第二讲： 项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。 项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性 项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）
一、单项选择题 1. 项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于（签订合同） 2．固定价格合同对于客户和承约商来说，风险分别是（低高） 3．进度偏差SV<0 （为负值）时，表示（表示进度延误） 4．右图是一个单代号图，表示（活动A结束10天以后，活动 B 才能开始） FS+10 5．准备需求建议书的目的是从（ A B 客户）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。 6.在任何情况下工程项目的建设周期都是有限的，这是工程项目的一次性）特征。 7.工程项目管理难度最大的阶段是工程项目的（.实施阶段）。 8.工程项目总控的核心是（合同控制）。 9.协商解决施工所需的水、电等必备条件是业主在（项目实施阶段的主要任务。 10.某大厦建成后存在严重质量问题，不得不爆破拆除，这说明工程项目具有（.不可逆转性）的特征。 11.同一条工程项目信息，不同的人有不同的理解，这属于沟通中的（认知障碍）。 12.恰当的项目范围（定义）是成功实施工程项目的关键。 13.不属于工程项目范围确认依据的是项目的（施工成本管理手册）。 14.工程项目管理组织一般分为四个层次，按从上到下顺序第三个层次是（执行层）。 15.根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这属于（职能式）组织形式。 16.对于周期长的项目，人力资源管理工作必须增加（团队发展与调整）内容。 17.选择余地大，但成本高的项目团队人员获取方法是（公开招聘。 18.工程招标人与中标人签署合同时，中标人需要提交（履约担保）。 19.招标人与中标人订立合同的时间是自中标通知书发出后（30）日内。 20.货物招标文件中的商务文件包括（合同条件 )。 21.工程施工合同中的竣工验收条款一般不包括（验收的费用）。 22.承包人不能按期开工，应予不迟于约定开工日期前（7）天以书面形式向工程师提出延期开工申请。 23.控制合同风险的途径不包括（推行工程保险制度）。 24.某工程双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有（4）条。 25.在工程项目进度管理中，工作定义的基本依据是（工作分解结构）。 26、假设某项活动 A 的最早完成时间是2005-4-1，其意义是（活动 A 必须在2005-4-1 之前完成 D ．活动 A 不可能在 2005-4-1 之前完成） 27、某估算者是一个比较保守的人，他估算 A 任务需要 5 天。根据此人的估算风格，你认为应将其估算的 工期修改为（．4 天） 28、以下各种项目组织类型中，哪一种最容易发生冲突（矩阵型组织） 29、项目启动的一个明确标志是（任命项目经理） 30、一项目 BCWS= ￥ 220， ACWP= ￥ 250， BCWP= ￥ 200，计算 CV 是 (—￥50） 31、反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门 或主管人员之间的组织关系的是( 项目组织结构图)。 32．建设工程项目管理规划属于 ( 业主) 方的项目管理的范畴。 33．工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是、 EPC 总承包)。 34．项目目标动态控制的第三步是(如有必要，目标调整) 。 35．建设工程项目总承包的基本出发点是(实现建设生产过程的组织集成化)。 36建设工程项目决策阶段的主要任务是( 定义开发或建设的任务和意义)。
项目管理师考试BCWP、BCWS、ACWP三条线关系辅导 当某些工作的持续时间延长超出总时差围时，项目进度调整的重点是什么？ 非关键工作的调整 22、在正常状态下，BCWP、BCWS、ACWP三条线应该是什么关系？ 靠得很紧密，平稳上升 23、在项目质量控制中，如果数据收集不正常，人为地剔除不合格品，则直方图呈什么形状？ 绝壁型 24、依据《合同法》，当合同的双方当事人混同一人时，合同应当怎样？ 合同可以终止 25、在项目构思中，把两个或两个以上的项目相加，形成一个新项目，这种构思方法是什么方法？ 项目组合法 26、在对多方案进行经济评价和方案选择时，由于投资额的大小不同，采用指标NPV是否可能做出最优的选择？ 不能 27、项目管理软件能确定各项任务之间的逻辑依赖关系吗？ 不能 28、项目管理信息系统包括哪几个子系统？ 计划系统和控制系统 29、在项目的收尾阶段，大部分的冲突来自于什么问题？ 进度问题 30、如项目变更导致已批准的成本基准计划也发生了变更，下一步应该怎样？ 进行预算更新 2、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？ 6-12人 3、终值的现值系数与现值的终值系数的关系是什么？ 二者互为倒数 4、使用成本效益分析法对项目进行分析时，需要遵循什么原则？ 最有效原则；最经济原则；费用效益比原则。 5、投资利润率是什么指标？ 考察项目盈利能力的静态指标 6、什么项目通常会有一个被称作工作说明书SOW（Statement Of Work）的围说明？ 政府项目 7、运用成本效益分析法对被选方案进行经济评价时，要站在谁的立场上进行？
业主 8、运用关键线路法来进行进度计划数学分析的前提是什么？ 每项工作的持续时间都是明确的、肯定的 9、按最早开始时间绘制的时标网络图中，波形线代表的是什么？ 自由时差 10、某企业现在希望引进一条德国原装印刷生产线，企业将其与1999年引进的日本印刷生产线的性能相比较后，做出了项目费用估算，该企业采用的是什么方法？ 类比估算法
《工程项目管理》习题册（含答案） 第一章概论 一、单选题 1、下列不属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 答案：C 2、下列不属于施工方项目管理的任务是（）。 A施工安全管理 B施工成本控制 C施工进度控制 D设计质量控制 答案：D 3、下列不属于项目管理整个工程项目全寿命（）。 A决策阶段 B准备阶段 C实施阶段 D使用阶段 答案：B 4、下列不属于三控制的是（）。 A安全 B投资C质量D进度 答案：A 5、工程项目管理的核心是（）。 A业主方的项目管理 B施工方的项目管理 C设计方的项目管理 D供货方的项目管理答案：A 6、下列哪个不属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性 答案：D 二、多选题 1、下列属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 E安全性F科学性 答案：ABD 2、下列哪些属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性E复杂性F一次性 答案：ABC 三、判断题 1、单位工程、子单位工程由一个或多个分部工程组成（）。 答案：错 安全管理不是建设项目总承包方项目管理的任务（）。 答案：错 3、高投资高风险是工程项目的特点（）。 答案：对 4、建设项目可由一个或多个单项工程组成（）。
答案：对 5、我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量，提高工程建设水平，充分发挥投资效益()。 答案：对 第二章项目管理的组织理论 一、单选题 1、下列不属于职能组织结构的特点是（）。 A管理专业化 B命令多元化C责权不分明D命令单一 答案：D 2、下列不属于线性组织结构的特点是（）。 A命令单一 B管理职能不分工，无专门的职能管理部门C管理专业化D适宜于简单生产的小企业 答案：C 3、组织论不包括（）。 A组织结构模式 B组织分工C工作流程组织D职能组织结构 答案：D 4下列不属于组织结构模式的是（）。 A管理组织机构 B职能组织机构C线性组织机构D矩阵组织机构 答案：A 5、下列不属于线性组织结构的优点是（）。 A经营成本高 B保证单头领导，不越级指挥 C信息流通快，决策迅速 D组织结构模式与组织任务结构分解图式基本一致 答案：A 6、下列不属于职能组织结构的优点是（）。 A专业化 B管理连续 C保证单头领导 D有依托，无后顾之忧 答案：C 7、下列不属于管理的多个环节是（）。 A提出问题 B策划 C决策 D解决问题 答案：D 8、机会研究的误差范围+/-（）。 A10% B20% C30% D40% 答案：C 二、多选题 1、下列属于矩阵组织结构的特点是（）。 A命令单一 B双重机构，双重领导 C管理专业化 D适宜于简单生产的小企业 E适用于任务较大企业 F管理专业化 答案：BE 2、下列属于矩阵组织结构的优点是（）。
项目管理P3 项目---是以满足客户需要为目的，复杂的、非常规的、一次性的工作，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。 项目管理演化的三阶段模型P11~12 1、非正式的使用 2、正式应用 3、项目驱动组织 项目的基本特征P19~21 1、明确的目标。 2、独特的性质。 3、资源成本的约束性。 4、项目实施的一次性。 5、项目的不确定性。 6、特定的委托人。 7、结果的不可逆转性。 项目管理---是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。P26 项目管理的任务P27~28 1、项目组织 2、进度控制 3、费用控制 4、质量控制 5、合同管理 项目管理的基本原则P28~29 1、科学化、民主化原则 2、系统性原则 3、资金的时间价值原则 4、责任、利益、风险对称的原则。 项目周期---是指任何一个项目按照自身运动的客观规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回投资达到预期目标的过程。这一过程中的每一阶段都会引发下一阶段，最后一个阶段又引起新项目的设想，并进而选定新的项目。这样，一个项目的完结过程，往往又是另一个新项目的过程开始。我们把项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期。P33 项目孵化的方法P36~39 1、项目混合法 2、比较分析法 3、集体创造法 —头脑风暴
—多学科法 —集体问卷法 —逆向头脑风暴法 4、创新法 —信息整合术 —辐集式创新 —发散式创新 —逆向式创新 项目范围---是指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。P49 项目范围管理---是一种管理功能，是对项目应该包括什么和补应该包括什么进行定义和控制。它能够确保所做的工作既充分且必要，同时这些工作又可以实现项目的目标。P50 项目财务评价的程序包括P84 1、估算、分析项目的财务数据。 2、编织和分析财务报表。 3、计算财务评价指标。 4、进行不确定性分析。 5、提出财务评价结论。 影响项目施工进度的因素P124~125 1、相关单位进度的影响。 2、设计变更因素的影响。 3、材料物资供应进度的影响。 4、不利的作业条件 5、资金原因 6、技术原因 7、作业组织不当 8、不可预见事件的发生 成本控制包括P141 1、监督成本的执行情况以及实际成本对计划的偏离。 2、确保所有合理的变更都包括在基准成本中。 3、同事要避免错误、不合理或未经许可的变更年包括在基准成本中。 4、将批准的变更通知有相关投资人。 全面质量管理---是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立一套科学、严格、搞笑的质量保证体系，控制生产权过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。P148 项目质量管理的三个过程P149
《项目管理》复习提纲 单项选择多选题计算题简答画图题案例讨论题 1.项目的定义: 项目是通过人们一次性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过的事情。 2.项目与作业的区别：①.项目是惟一的，作业是周而复始进行的 ②.项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期 稳定的环境中 ③.项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作 业带来的是改良型的、渐进性的改变 ④.由于革命性的突变，使项目必然处于非均衡的状态， 从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定 的状态，使企业处于同一个层次中 ⑤.由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与 化解主要矛盾，而作业经理的目标是通过平衡矛盾而 保持均衡 3.项目的特性：①.项目有一个独特的目的 ②.项目是一次性的 ③.项目使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种 ④.一个项目是一个整体 ⑤.项目要有一个主要发起人或者客户 ⑥.项目含有不确定性 4.项目管理的定义：项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。 5.项目管理的五要素：项目的范围管理、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的质量管理、项目的组织管理（核心） 6.项目管理的特性（项目管理与一般管理的区别） ①.对象。项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业 ②.目标。项目管理的目标是确保项目能够成功，一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地开展，以求企业达到一定的经济效益 ③.内容。项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理、和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险，一般企业管理内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小 ④.过程。项目管理非常强调其过程，一般的企业管理更强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率 ⑤.责任。项目管理强调对整个项目负责，所有项目组织中的人无一例外，这些
建筑工程项目管理考试题库 一、填空题 1.一般项目具有项目的一次性、项目目标的明确性、项目具有独特的生命周期和项目的整体性、四方面特征。 2.工程项目的投资建设过程中，主要设计到业主（建设单位）承包商（施工单位）、设计单位、监理咨询单位、四个方面的主体。 3.政府进行工程项目管理的特点强制性、执法性、全面性、宏观性。 4.工程项目招标过程按照工作内容不同，可以划分为：招标准备阶段、组织招标阶段、签约阶段、合同履行和执行阶段四个阶段。 5. 工程项目招标签约阶段包括开标、评标、定标和签订合同四个部分。 6.施工项目寿命周期可以划分为.投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与竣工结算阶段、用后服务阶段五个阶段。 8.常见的施工项目管理组织的结构形式有工作队式项目组织、部门控制式项目组织、矩阵制项目组织、事业部制项目组织。 8.施工项目经理的选拔方式有竞争招聘制、经理委任制和内部协调基层推荐制三种方式。 9.工程项目组织施工的常用方式有.依此施工、平行施工、流水施工三种。 10.流水施工参数主要包括：工艺参数、空间参数、时间参数三种。 11.常用的流水节拍的确定方法有：定额计算法、工期计算法、经验估算法三种。 12.施工项目进度计划的表示方法横道图（甘特图）、关键日期表、垂直图（速度图）、网络图四种。 13.施工项目进度控制措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。 14.常见的施工项目网络计划有：双代号网络计划、单代号网络计划、时标网络计划、搭接网络计划。 15.施工项目质量控制过程可以划分为：事前质量控制、事中质量控制、事后质量控制三个阶段。 16.施工项目现场质量检查目测法包括：看、摸、敲、照；靠、吊、量、套、、； 17.施工项目分项工程质量评定时，常把评定对象划分为保证项目、基本项目和容许偏差项目三类项目。 18.施工项目成本计划表主要包括：.项目成本计划任务表、技术组织措施表、降低成本计划表、间接成本计划表等。 19.施工项目成本分析的基本方法有：比较法、因素分析法、加权平均法、三点估算法。
《项目管理》整理答案
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《项目管理》（201312）复习指导 一.单选题: 1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入(C先变大再变小) 2. 下列表述正确的是（A与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少） 3. 项目一次性的含义是指（B项目有确定的开始和结束时间） 4. 对项目干系人管理的主要目的是（B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动） 1. 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C矩阵型） 2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A矩阵型）组织结构来管理 3. 项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况 4. 矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制） 5. 项目经理在（B项目型）中权力最大 1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等） 2. 项目执行的首要依据（A项目计划） 3. 项目变更是（C正常的） 4. （D项目章程）是项目启动过程的工作成果 5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有(D进度、质量、成本)因素 1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作） 2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构） 3.（D项目活动清单）与工作分解结构的关系最为紧密 4. 项目范围核实关心的是（D项目工作被正式认可与接受） 5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是（A通知相关的项目利益关系人） 1. 下列表述正确的是(C活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序) 2. 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源） 3. 关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响） 4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6天） 5. 关于关键路径法，下列表述正确的是（A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间） 6. 在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C活动B在活动A完成后才能开始） 7. 在任务赶工时，应该集中于（C关键路径的任务）8. 某项活动T的工期是5天，其前置活动有A、B、C三个活动，如果活动ABC的最早完成时间分别为4、5、6天，则下面正确的描述是（B活动T的最早结束时间是第11天） 1. 下列表述错误的是（ B . 资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息） 1. 下列表述正确的是（A客户是项目质量是否达到要求的最终审判者） 2. 下列表述错误的是（C项目质量的具体目标以定性方法描述） 3. 在成本收益分析中，项目质量收益是指（B满足了质量要求而减少返工所获得的好处） 1. 下列表述错误的是（D有形采购和无形采购是按照采购方式划分的） 2. 关于招标投标原则，下列表述错误的是（D地区性） 3. 下列有关固定价格合同表述正确的是（D签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握） 4. 确保合同适当收尾的最佳技术是（D采购审计） 5. 索赔一般按照什么分类，下列表述中错误的是（D按索赔的金额分类） 1. 关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D.只针对损失发生后的目标） 2. 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D独立性） 3. 下列项目风险识别工具和方法中，（D风险检查表）是从以往的类似项目和其他信息途径收集到的风险经验列表。 4. （D风险评估计划）不是项目风险识别的结果 二. 多选题: 1. 下列属于项目的实例（A. 举办一场婚礼 B. 开发一种新的计算机软件系统） 2. 项目的共同点是（A. 明确的起止时间 B. 预定目标 C. 受到资源的限制 D. 消耗资源） 3. 项目管理的特点（A. 复杂性 B. 创造性） 4. 下列属于项目特征的是（A. 目的性 B. 一次性D. 独特性 E. 制约性） 5. 项目管理过程可由（A. 启动过程 B. 规划过程 C. 执行和控制过程 D. 收尾过程）组成 1. 职能型组织结构的优点有（B. 有利于提高部门的专业化水平 C. 最大限度的利用资源） 2. 项目型组织的缺点有（B. 资源配置重复，管理成本 D. 项目成员要担心项目结束后的生计） 3. 采用职能型组织结构，可能会出现的情形（B. 项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的 C. 对客户的需求反应迟缓 D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门） 4. 项目经理具有（A. 挑选项目团队成员 B. 制定项目有关的政策
厦门大学网络教育2014-2015学年第二学期 《工程项目管理》课程复习题 一、单项选择题 1．不属于项目的特征是（ A ） A．项目可重复B．项目有临时性的组织C．目标性 D 资源有限 2．关于线性组织结构的说法，错误的是（ B ） A．每个工作部门的指令源是唯一的 B．高组织层次部门可以向任何低组织层次下达指令 C．在特大组织系统中，指令路径会很长 D．可以避免相互矛盾的指令影响系统运行 3．从项目的生命周期看，项目的前期费用投入情况和对工程寿命期的影响情况是（B） A．小，小B．小，大4．工程项目管理的纽带是（A C．大， 小） D．大，大 A．合同管理B．目标管理C．质量管理D．费用管理5．对WBS的说法，不正确的是哪一项（C） A．项目的范围可以通过WBS进行项目结构分解 B．WBS 中包含了工作的编码、名称、范围定义等内容 C．工程系统自身的结构全部用WBS表示 D．WBS中每个项目单元以唯一的不重复的数字或字母标识，使它们互相区别6.下列属于公开招标的采购方式是（C） A．询价采购 C．国际竞争性招标和国内竞争性招标B．有限国际招标 D．直接签订合同和自营工程 7．项目生命周期分为概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段、运行与维护阶段，下列不属于收尾阶段的工作内容是（ C ） A．评估与验收B．定义项目C．分流项目成员D．处理资源
8．EPC总承包方式又称为（C） A．设计-施工总包方式C．设计-采购-施工总包方式B．设计-管理总包方式D．项目管理总包方式 9．法律法规技术标准和合同等规定的要求属于（A） A．明确的需要B．隐含的需要C．外在的需要D．内在的需要10．关于成本加酬金合同的说法，正确的是（A） A．采用该计价方式对业务的投资控制不利 B．成本加酬金合同不适用于抢险、救灾工程 C．成本加酬金合同不宜用于项目管理合同 D．对承包商来说，成本加酬金合同比固定总价合同的风险高 11．某城市准备实施一个大型地铁建设项目。对于该项目的组织系统宜采用的组织结构模式是（A） A．矩阵组织结构C．线性组织结构B．项目结构D．职能组织结构 12．建设工程项目总承包的主要意义在于（D） A．“交钥匙”C．变动总价总干 B．固定总价包干 D．促进设计与施工紧密结合 13．某项目在施工过程中，出现了严重的质量隐患，但由于施工单位技术人员经验不足，没有及时发现，结果出现了质量事故。这种风险属于施工管理风险类型中的（B） A．工程环境风险C．组织实现风险B．技术风险 D．经济与管理实施风险 14．根据我国《招投标法》的规定，下列情形中应作废标处理的是（B）A．投标文件中个别地方存在漏项 B．投标文件中提供了不完整的技术信息 C．投标人所提供的投标担保有瑕疵 D．投标文件签字人不是投标人的法定代表人 15．某工程项目实施过程中，因承包人的违反合同行为导致工程竣工时间延长，对此情况，监理人（A）
《项目管理》期末考试试题 一、名词解释（5×3=15） 1.项目 2.需求建议书 3.项目生命周期 4.工作分解结构 5.项目风险 二、选择题（10×2=20） 1. 项目的“一次性”的含义是指（）。 A.项目持续的时间很短 B.项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来一个不确定的时间结束 D.项目可以在任何时候取消 2. 确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的？（） A．项目启动 B．项目计划 C．项目执行 D．项目收尾 3. 下列关于矩阵型组织结构情况的描述中，错误的是（）。 A. 矩阵组织结构能充分利用人力资源。 B. 项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识。 C. 项目经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目经理的信任。 D. 矩阵组织结构能对客户的要求做出快速的反映。 4. 项目投资额为5 000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元；1 000万元；2 000万元；3 000万元，则该项目的静态投资回收期为（）。 A. 1年 B. 3年 C. 4年 D. 3. 5年 5. 项目计划由（）来制定。 A. 高级管理层 B. 职能经理 C. 项目经理 D. 项目团队 6．有关关键路径的正确描述是（）。 A．关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最多的那条路径 B．关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最短的那条路径 C．网络图中最多存在一条关键路径 D．关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间 7. 有关项目需求建议书的正确表述是（）。 A．项目需求建议书中包括项目团队对项目客户的要求 B．项目需求建议书中包括项目目标说明、完工时间等要求 C．项目需求建议书必须是正式的 D．以上内容均正确 8. 工作分解结构（WBS）的目的是（）。 A．对完成项目所需工作的描述 B．制定风险计划
多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、
项目管理期末复习 ▲第一章：项目管理概述 项目概述p2 ★项目概念 美国项目管理学会（PMI）的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做出的一次性努力。 美国著名的项目管理专家James Lewis 博士认为：项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组织。 美国宾夕法尼亚州立大学的杰克·吉多（Jack Gido）教授认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。 ★综合来看：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。 ★项目的特征：临时性、唯一性、一次性、多目标性、整体性、冲突性。P4 ★项目与作业的比较：
项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求；项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求。 ▲第二章：项目管理环境 项目利益相关者p35 项目经理 1.管理人员要确定有效且高效利用人力和非人力资源的法和手段以完成预定的目标。
2.项目经理的独特之处在于，他管理临时性、非重复的活动，常常独立于规组织而行事。 项目利益相关者又称项目干系人 1.是指积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。 2.利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望者，也可以是激烈的反对者。他们对项目都具有不同程度的权利和影响，对于项目的成败影响颇大。 ★项目利益相关者的围 项目发起人、项目经理、客户、项目团队、承包商 ★项目利益相关者管理 1.识别所有项目利益相关者 2.确定主要项目利益相关者的需求和期望 3.同主要项目利益相关者沟通 4.管理主要项目利益相关者的影响 ★项目利益相关者的责任 项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门负责人 以责任矩阵明确利益相关者的责任
项目管理的题目很多书上都找不到，这份资料是我自己通过笔记，网上搜来的，只能做为参考。名词解释：（10个选5个5*5=25） 项目管理:为实现项目的既定目标所开展的项目计划，组织，领导，协调和控制等管理活动。 项目目标：满足或超越项目干系人对项目的需求和期望。 项目计划：对项目进行周密的安排。（时序的安排，资源的安排） 项目范围：把项目的产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组织部分（即项目可交付物），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。 项目跟踪：项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。 项目控制：是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。 风险估计：包括项目风险的定性度量和定量度量。项目风险的定量度量等于各种项目风险发生的可能性与项目风险的损失额或收益额的乘积。招投标：一种因买方的要约邀请（招标）而引发卖方的要约（投标书），然后经过招标人对投标者的择优选定最终做出承诺（授标）形成协议或合同关系的一种平等经济体之间的交易活动。 标底：甲方期望的价格。 标的:招标方和投标方所买卖的商品或劳务 项目的附加式终止：项目做完之后，自动成为该公司的一个部门。 简答题：（10个选5个5*10=50） 项目管理有哪些特点？ 项目管理的普遍性 项目管理的目的性 项目管理的独特性 项目管理的集成性 项目管理的创新性 项目矩阵式组织的优缺点？ 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： (1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
《项目管理》试卷（A 卷） 适用班级： 一、选择题（每空2分，共20分） 1．项目管理是将知识、技能、工具和 应用于项目活动，以满足项目要求。 A ．水平 B ．资金 C ．时间 D ．技术 2．下面哪项不是项目团队的特性（）。 A ．目标性 B ．独特性 C ．一次性 D ．盈利性 3．WBS 是确定项目 定义时所用的主要工具 A ．情况 B ．过程 C ．范围 D ．工作 4．下面哪项不是确定活动持续时间的方法（）。 A ．专家评定 B ．类比估算 C ．时间定额估算 D ．时间工作估算 5．有息负债率是以下哪个单词（）。 A ．ROC B ．FCF C ．EBIT D ．DR 6、下面哪项不是项目质量规划投入（）。 A ．质量方针 B ．范围说明书 C ．产品描述 D ．项目说明书 7、下面哪项不是项目人力资源管理中的输入（）。 A ．资源需求 B ．环境因素 C ．组织机构图 D ．过程资产 8、下面哪项不是项目沟通的原则（）。 A ．准确性 B ．完整性 C ．有效性 D ．地域性 9、风险监控由 和风险控制组成。 A ．风险监视 B ．风险监察 C ．风险预警 D ．风险预判 10、下列哪项不是项目采购规划所需的信息（）。 A ．采购什么 B ．何时采购 C ．何地采购 D ．采购多少 二、辨析题：（每题各5分，共 20分） 1、项目就是工作 2．项目经理人就是职业经理人 3、项目的成本控制就是控制项目成本，项目材料成本尽量选择最低价格 4、报告工作和请示工作两者内容相同 三、论述题（ 每题各15分，共 30分） 1、你认为要管理好一个项目，项目经理应该具备怎样的素质和条件；他应该如何工作来确保项目的成功。
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
项目管理复习资料 一、填空题 1、项目管理的职能是对组织的资源进行计划、组织、实施、协调和控制。 2、项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、实施、协调和控制。 3、项目管理的基本内容包括项目定义、▁▁▁▁、▁▁▁▁、 ▁▁▁▁和项目结束。 4、项目的三种主要组织形式为：职能型、计划型牙，矩阵型。 5、项目管理的主体是一个以项目负责人（项目经理）为首的专门机构。 6、项目管理的目标是一个 、 和 的综合体。 7、项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程，可以划分为开始、规划、执行/控制、完成。 8、目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以 的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理方法。 9、 年，亨利甘特发明了著名的甘特图，用于日常工作安排、监控项目的进展状况。 10、GERT网络图由▁▁▁▁和▁▁▁▁组成。 11、常用的制定进度计划的方法有▁▁▁▁▁、▁▁▁▁▁、 ▁▁▁▁▁、计划评审技术。 12、项目行动计划表在不同的项目组织中有不同的表现形式：GoZinto 图式、▁▁▁▁、▁▁▁▁。 13、项目目标文件是一种详细描述项目目标、项目范围及其▁▁▁▁▁的文件。 14、项目计划的形式有概念性计划、▁▁▁▁、▁▁▁▁。 15、项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用▁▁▁▁▁理论和方法对项目及其资源进行▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁，旨在实现项目的特定目标的▁▁▁▁▁方法体系。 16、组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各▁▁▁▁▁相结合
的形式和制度。 17、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划和 ▁▁▁▁▁计划。 18、项目跟踪是指各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。因此，跟踪系统的核心在于及时反映 ▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁。 19、项目目标文件的规划步骤主要包含：▁▁▁▁、▁▁▁▁、估计各项活动所需时间、估计有关管理及支持活动的时间、确定项目小组成员及所需其他资源等。 20、项目风险管理中有三种风险的处理对策，即风险控制、▁▁▁▁▁和▁▁▁▁▁。 21、项目计划的原则有：目的性、系统性、动态性、经济性、相关性、职能性。 二、名词解释 1、项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 2、工作分解结构图：工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 3、图示评审技术 4、项目保证 5、项目评估：论证和评价从正反两方面提出意见，为决策者选择项目及实施方案提供多方面的告诫，并力求客观、准确地将与项目执行有
一、单选10个，共20分 二、名词解释5个，共15分 1、项目 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 2、项目管理 项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求的与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。 3、项目活动定义 指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。 4、项目活动排序 指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 5、项目风险 指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 6、项目集成管理 指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 7、项目范围 包括项目产出物范围和项目工作范围。 （1）项目产出物范围：:项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能 （2）项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。项目范围管理是指在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的 工作，并在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。 8、项目工作分解 对项目范围定义后所给出的项目工作范围做进一步细化和分解，并最终给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等文件的一种项目范围管理工作。 9、关键路径 首先计算出所有项目活动的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间、浮动时间等参数，然后根据参数安排和编制项目进度计划的一种方法。 项目关键路径就是项目各活动累计工期最长的那条路径。 10、项目挣值 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给