岗位轮换管理制度(doc 3页)
岗位轮换管理办法
第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司内各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、公司部门间、公司部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。
第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：
1、符合公司的发展战略，符合公司的人力资源发展
规划；
2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；
3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。
第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规
划，每年按以下比例安排员工进行轮换：
1、按现有专业人员数的3%--5%比例进行轮
换；
2、按10%--15%的比例对中高层干部进行轮换。
第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：
第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人
事、劳资、资金
结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。
第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识
和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大
发展潜力的员工，后备干部优先。
第六条每年12月初，进行下年度的轮换安排。
专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作
轮换自我申报表》。公司由人力资源管理中心负
责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。
第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。
第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的
基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。
第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。
第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。向管理
方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向
发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行
短期锻炼。
第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。
第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换
原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。
第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜
人员调动管理制度 1 范围 本规定规范了公司内部的人员调动，适用于员工在公司内部的流动管理。 2 主要内容 2.1 员工由于以下原因之一，在公司流动时，应办理内部调动手续： 2.1.1 员工参与公司内部其它岗位招聘，被录用时； 2.1.2 因工作（服务）的需要，调整工作岗位的归属部门时； 2.1.3 员工因不适应原岗位工作，被调整工作岗位时； 2.1.4 员工升职或降职时。 2.2 公司内部调动 2.2.1 车间内部普通员工岗位调整时，由车间主任内部协调，但必须到生产 部和办公室进行备案。 2.2.2 车间主操手和班长的任命和调动，必须经过生产部提出申请，经过总 经理批准后交到办公室进行备案。 2.2.3车间的技术员、副主任和主任的任命和调动，必须经过生产部提出申请， 经过总经理批准后交由董事长决定，最后交到生产部和办公室进行备 案。 2.2.4跨部门进行调动时，由调出部门和调入部门申请，经过生产部协商，生 产部将协商结果汇报总经理批准后交到办公室进行备案。 2.3 员工工作岗位的调整 2.3.1 因工作（服务）需要，车间在内部调整员工的工作岗位时，可由车间 主任协调，但是调岗调位后必须重新培训后才能上岗，最终调整结果 报办公室备案。 2.3.2 因工作（服务）需要，或因工作岗位的归属部门变化，需要跨部门调
整员工的工作岗位，由相关部门提出建议，经生产部审批后，报总经 理批准后，由办公室办理相关手续，相关调入（出）部门必须配合。 2.3.3 员工因身体、技能等原因不能适应现岗位工作时，可以由本人向所在 部门提出调整岗位的书面申请，首先由部门在内部进行调整，调整结 果（注明调整原因）报办公室备案；如在本部门不能解决，则由所在 部门主任在本人申请书上签署意见后报生产部，由生产部在公司内部 部门间协调安排。 2.3.4 员工工作岗位跨部门调整时，公司办公室应开出一式叁份的“调动审 批表”，并交至相关部门或责任人。 2.3.5 员工因不适应或不胜任原岗位工作，经过调整工作岗位后，仍不能适 应或胜任的，公司按照《劳动法》的有关规定，解除与其签订的劳动 合同。 2.4 员工升职或降职 员工升职或降职时，由办公室根据公司人事任免决定，总经理和董事长签署的人事任免书，办理相关的调动手续。 3 员工的调出 3.1 因各种原因员工离开公司时，员工必须到办公室门办理离职手续。 3.2 员工办理完毕离职手续后，才能办理离职结算、档案结转等手续。 4 其它 员工接到办公室开出的《调动审批表》后，应在规定的时间内办好移交手续，及时到规定的报到部门报到，并及时告知办公室。
调岗与岗位轮换管 理制度
调岗与岗位轮换管理制度 6.1目的 规范集团员工岗位调动的条件、管理、实施程序;经过岗位轮换, 使员工熟悉掌握各项工作技能和业务流程, 培养全面独立的工作能力。 6.2范围 集团、各下属公司员工。 6.3 职责 由集团人资源部及下属公司行政部负责组织及具体实施。 6.4原则 公平、公正、公开、竞争。 有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜能。 6.5标准 6.5.1调岗 ?晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求: 对工作业绩特别突出的员工, 可适当放宽资格条件。
?降职:本人工作不努力, 思想作风差, 工作成绩不佳, 在年度考核中被评定为不合格的; 或因以下原因不能担任现职工作的: 缺乏相关专业知识和技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、 集团机构精简。 6.5.2岗位轮换 ?胜任现任岗位工作; ?工作需要; ?具备轮换职位所要求的各项条件。 6．6程序: 6.6.1调岗流程
流程说明: 1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结 果、部门或下属公司的调岗申请报告,拟订整个集团系统内调岗建议, 报集团主管领导审批。 2、审批经过的由人力资源部负责填写《人事变动表》(见附表), 按相关程序办理调职手续。 3、未经过审批的由人力资源部负责通知相关申请部门及申请人。
6.6.2岗位轮换 流程说明: 1、人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结
果,拟订整个集团系统内岗位轮换计划;报集团主管领导审批。 2、审批经过的由人力资源部负责填写《岗位轮换调整表》(见附 表),按相 关程序办理调职手续,并通知相关人员. 6.7种类及实施方法 6.7.1调岗 晋职 委任晋升: 由集团主管领导直接任命而使员工获得晋升; 考核晋升: 具有拟任职务任职资格的集团员工, 由人力资源部组 织进行统一考核, 以考核成绩作为晋升依据, 从中择优予以晋升; 自荐晋升: 集团员工对空缺职位以书面形式向人力资源部自我推 荐, 人力资源部对其工作业绩、工作年限以及各方面综合条件进 行审核, 认可后报经集团主管领导批准审批。 降职 人力资源部和下属公司行政部以年度考核结果为依据, 根据降职 标准的各项规定, 提出拟降职人员名单, 说明其有关情况、降职 原因以及对拟被降职人员的工作安排, 报集团主管领导审批后, 人力资源部组织实施。 6.7.2岗位轮换
**小学教师校长轮岗交流制度 为加快建设教育强市，进一步优化教师资源配置，深入推进全市义务教育学校教师校长轮岗交流工作，我校制定教师校长轮岗交流制度。 （一）轮岗交流对象。 1.义务教育阶段公办学校在编在岗的教师，凡男50周岁、女45周岁以下，且在同一所学校连续任教满6年的，均应交流； 2.义务教育阶段公办学校的正、副校长，凡男55周岁、女50周岁以下，在同一公办学校连续任职满8年的，均应交流。 3.教师交流不少于3学年，校长轮岗不少于一届（4年）。 4.到2020年，交流轮岗人数应达到符合交流轮岗对象的10%，其中骨干教师应不低于交流总数的30%。 5.学校传统项目、特色课程的领衔教师，经上级教育行政部门批准，可暂不参与交流，但延长时间原则上不超过3年。 （二）实施范围。 交流轮岗按属地管理原则，在本县区义务教育阶段公办学校之间进行。普通教师一般就近进行交流，骨干教师交流以到薄弱学校、农村学校为主。副职校领导可按行政管理人员进行轮岗，也可按教师进行交流。在此基础上，不断完善城乡之间、校际之间交流轮岗工作机制，逐步扩大交流轮岗范围。 （三）实施形式。 1.校际联盟。联合周边薄弱学校、农村学校结对，教师校长交流在联盟学校内进行。 2.对口帮扶。做好优质学校与薄弱学校、城区学校与农村学校的结对帮扶工作。要着力发挥优质学校在办学思想、学校管理、
.. 教师队伍、教育科研等方面对薄弱学校的引领和扶持作用。 3.教师走教。以联盟校的中心校为中心，安排教师在农村教学点走教，也可安排一些学科带头人、名师、特级教师在农村或薄弱学校进行走教，发挥示范带动作用。 （四）工作要求： 一是确立健康有序的流动机制。师资调配工作是一项严谨科学的工作，科学流动必须做到谋划在先，统筹考虑区域内各校对管理干部和各学科教师的实际需求。同时，在师资调配过程中，既要做到按章办事，体现工作的严肃性，又要根据基层学校的实际需求，体现工作的灵活性，从而使区域内师资结构更加优化。 二是建立严格的考核制度。师资流动见成效，关键在于有严格的监督机制作保障。必须事先拟定考核监督制度，细化量化考核目标，对流动者实行严格的考核，而不是因人而异凭感觉打分数，使考核工作流于形式。要通过考核，把认真工作的校长和老师甄别出来，给他们相应的荣誉称号，以此进一步激发他们的工作热情。 三是注重考核结果的有效运用。师资流动这项有利于教育事业均衡发展的举措，如要长期坚持，关键在于有效运用考核结果。其实，无论是校长还是一般教师，如果他们在流动过程中，通过自己的辛勤劳动获得了应有的奖励和荣誉，抑或通过考核获得了岗位和职务晋升。 ’.
公司员工岗位管理制度.1 电气有限公司 职位管理制度 版本:1.0 生效日期:2014年5月10日 编制:部门/职位:日期:审核:部门/职位:日期:批准:部门/职位:日期: 1目的:通过建立分层分类的职位管理体系,规范山东盟诚电气有限公司(以下简称“盟诚电气”职位管理,特制定本制度。 2管理原则 2.1统筹管理:职位由公司人力资源部统筹管理。 2.2职位为本:职位是公司的基本组成单元,是人力资源管理的基础。 2.3职岗分离:职位管理是岗位管理的基础,岗位管理通过编制实现。 3适用范围:本制度的调整范围包括职位分类、职位设置与变更、职位分析、职位评估、职位通道和职位信息。本制度的适用对象为盟诚电气全体员工。 4职位分类
4.1目的:公司基于员工工作行为特点、价值贡献特点、管理的共性,将职位进行分类。 通过分别要求、分类培养、专业管理,以保证公司专业建设和员工结构合理性。 4.2职位族:公司的职位共划分为管理族、营销族、专业族、技术族、支持族、作业族六 类职位族。各职位族划分原则如下: 4.2.1管理族:对公司的经营、管理和监督执行方面的有效性负责的职位,包括领导决 策、经营职能、执行监督职位。该职位族以责任和团队贡献为主,个人行为受组 织文化约束,用目标与责任来评价。该职位族施行层层指挥层层负责的工作机制, 对下以肯定性指令为主(给下属工作目标、思路和方向性的意见而非简单的否定 性意见,对上确保过程透明,通过跨层级跨职位(部门来突破,重点完善薄 弱环节,确保上级目标的达成和资源发挥较大作用。 4.2.2营销族:对公司、产品与服务的品牌、市场占有率、销售额承担直接责任的职位,
内部员工调动管理制度 第一条目的 为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 第三条调动类别 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动： 1、调岗：公司因机构调整或业务需要，或为提升员工的工作能力，可安排员工调岗。 2、借调：公司因业务需要，可将员工借调到公司内的基层单位或其他部门。 3、轮岗：公司因业务发展需要，可安排员工在公司内部轮岗。 4、待岗：当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，所在部门可向人力资源部提出安排其待岗。 第四条调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作。 第五条调动程序 1、调岗 （1）当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，
亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 （2）公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》按人员聘用权限报公司领导批准。 （3）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批表》，并报所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。 （4）人力资源部向员工和相关部门发出《内部调整通知单》。 2、借调 （1）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而确定。 （2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。 （3）由被调动的人员填写《员工调动审批表》，经相关部门签字盖章后，报公司总经理批准。 （4）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 3、轮岗 （1）公司因业务发展需要，可安排员工轮岗，员工须无条件服从公司安排。 （2）轮岗原则上在平级之间进行。 （3）由公司人力资源部负责协调轮岗的相关工作，轮岗记录记入员工个人档案，作为年终绩效考核、职位晋升参考之依据。 4、待岗
轮岗管理制度 1.目的： 为培养复合型管理人才以及多技能员工，挖掘一个人真正的才能，促进部门沟通、提高办事效率，在本公司通过个人意愿申请和高层指定的方式，在公司内实施轮岗；通过多岗位锻炼培养人员，形成换位思考，增加协作精神；同时也激励员工，留住和培养公司需要的人才。 2.范围： 2.1本办法适用于在本公司各部门内及部门间的轮岗工作管理。 3.权责： 3.1此制度由人力资源部门制定、修改、发行并最终解释。 3.2 副科长及以上干部的轮岗，由总经理最终批准。 3.3 科室内员工自愿或由领导指定轮岗，由部门经理审核，总监批准。 3.4 员工由本科室申请轮岗到其他部门，最终由总经理批准。 3.5 副经理级以上干部的轮岗由总监以上人员提出，并由总经理最终批准。 4.名词定义： 轮岗：从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。 5.作业内容： 5.1 各部门安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则： A、符合公司的发展战略以及人力资源开发培养计划； B、有利于发掘员工能力，提高综合水平，做到真正量才适用； C、管理层的岗位轮换遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养综合管理能 力。 5.2 符合以下条件的两类员工可以参加轮岗工作： A、第一类工作满三年掌握一门熟练技能的员工，可以申请在部门其他岗位轮岗工 作。但每年每个部门申请轮岗的员工人数不得超过5%，以免影响部门工作。 B、第二类大专以上学历，累计从事三年以上管理岗位工作，有一定的专业技术知 识，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的副科长、科长及经理人员。
C、对于五年以上在同一岗位工作，没有学习其他技能的员工，在岗满五年后由公 司指定必须参加轮岗工作，以提高个人综合技能。 5.3 员工及各级管理人员个人自愿提出岗位轮换时，由本人填写《轮岗审批表》提 出申请，由部门上司及经理审核，总监审批通过后，最终由总经理批复，最后 报人力资源部备案实施。 5.4 公司根据内部对管理人员培养方向，每年确定不超过5名管理层人员参与轮岗； 轮岗前由公司领导和各需要轮岗的管理层人员事前沟通，说明轮岗目的，提出 在新岗位的工作要求，确定后由人力资源部根据公司领导指示协助办理轮岗手 续。 5.5 轮岗按调动手续办理，具体实施方式由人力资源部按照按内部调动形式进行， 审批手续按内部调动程序执行。 5.6 所有员工参与轮岗时，要按照公司《薪酬管理制度》提前确认好轮岗后薪资的 情况。如果担任一定管理职务的人员轮岗到不担任管理职务的岗位，原职务相 关的补贴类薪资应取消，与新岗位薪资体系保持一致。 5.7 轮岗的员工到达新的部门后，新部门必须安排人员进行指导与培训，并实施三 个月及半年度两次考核，如果考核合格，则继续工作。如果考核不合格，则退 回原岗位工作，但在个人学习技能考评分中扣减5分。 5.8 副科长以上管理层人员轮岗到新岗位后，新部门必须安排人员进行指导与培训， 并由人力资源部门组织三名以上该员工上级以上管理人员对其实施三个月及半 年度两次考核，如果考核合格，则继续工作。如果考核不合格，则退回原单位 原岗位工作，如原岗位职务不能调整，则暂时担任原岗位副职工作。 5.9 轮岗过程中的其他未尽事宜按照具体情况由人力资源部门给予判断处理。 6．相关文件《薪酬管理制度》 7．相关附件《轮岗审批表》
员工岗位轮换管理制度 第一章总则 一、目的为加强员工岗位轮换工作的科学管理，进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程，使岗位轮换有制度可依，更好的指导员工岗位轮换管理工作，特制订本制度。 二、意义加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。 三、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 第二章轮岗组织机构成立公司岗位轮换领导工作小组，由公司总经理及各部门主要负责人组成, 主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 第三章轮岗对象公司范围内所有人员均属于轮岗范围，由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计 划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等，具体岗位由工作领导小组审议确定。 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。
根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人 选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80 分以上。 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 第四章轮岗的原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第五章轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长 岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于一个月。 2、跨部门轮岗 轮岗相关部门负责人根据需轮岗岗位工作内容、复杂度及需轮岗人员的知识、经验、能力确定轮岗时间，报人力资
文件制修订记录
1、指导员工规划职业生涯及个人发展计划。 2、对员工规划职业生涯的个人发展计划提供支持。 3、对每个岗位分别进行管理，对整个公司的人力资源进行宏观战略调控管理。 二、设计思路 1、根据员工的文化素质、专业技术、管理意识、管理潜力等，将员工的晋升分为三种路径。 2、三种岗位区分不同级别，各级别岗位的工资、奖金不同。 3、三种岗位可以交叉存在，形成互补。 职级序列表
5、员工“冲关”示意图 职员－专员－主管－经理－总监—副总经理助理学习顾问—学习顾问－代经理—经理—总经理－代总监－总监—副总经理—总经理
三、基本原则 1、调薪：能够熟练适应本岗位工作，表现优秀，且达到调薪资格者（详见第三条），每半年 可享受一次调薪。 2、调职（晋升）：在达到正常调薪标准的基础之上，具备了公司发展所需要的技术、能力、 职称，符合了公司更高职位任职资格的员工，可享受每年一次的调职。 3、退出机制：经评定不能适应本岗位工作或不符合当前岗位任职资格者，将视情况给予降 职降薪处理；若经培训或调岗后仍不能适应者，公司将解除劳动关系。 四、员工定级 1、公司所有岗位都分为6个职级（1-2级为初级，3-4级为中级，5-6级为高级），每级享 受不同的基本工资待遇。 (1)初级：1级—为新任职者（无论职位任职经验） ·应届毕业生。 ·大专（含）以下教育者（入职时招聘小组共同通过并每半年进行任职资格的评 估）。 2级—为有潜力，需要更多开发。（具备任职资格及所需的教育与技能水平，但 经培训才能完全胜任） (2)中级：3级—为能力达到岗位要求。（任该岗位多为1年以上） 4级—为有经验，成绩良好。（有突出创新的方案，或工作方法，效率高）(3)高级：5级—为有经验、成绩优异。（长期任职，绩效卓越） 6级—为经验丰富，有机会可考虑提拔。 2、新员工到岗，试用期工资原则上为1－2级别，转正后，视试用期考核结果定级。对于 匹配度较好的员工, 原则上起薪可考虑定为3级。对于极少数入职评定为4级（含4级）以上者，须总裁办及人力资源中心考核核准。第一次定级条件如下：
人员调动及干部升、降职管理制度 （HG MS-2012管理制度的补充） 1 范围 本规定规范了公司内部的人员调动，适用于员工在公司内部的流动管理。 2 主要内容 2.1 员工由于以下原因之一，在公司流动时，应办理内部调动手续： 2.1.1 员工参与公司内部其它岗位招聘，被录用时； 2.1.2 因工作（服务）的需要，调整工作岗位的归属部门时； 2.1.3 员工因不适应原岗位工作，被调整工作岗位时； 2.1.4 员工升职或降职时。 2.2 公司内部调动 2.2.1 车间内部普通员工岗位调整时，由车间主任内部协调，但必须到生产 部和办公室进行备案。 2.2.2 车间主操手和班长的任命和调动，必须经过生产部提出申请，经过总 经理批准后交到办公室进行备案。 2.2.3车间的技术员、副主任和主任的任命和调动，必须经过生产部提出申请， 经过总经理批准后交由董事长决定，最后交到生产部和办公室进行备 案。 2.2.4跨部门进行调动时，由调出部门和调入部门申请，经过生产部协商，生 产部将协商结果汇报总经理批准后交到办公室进行备案。 2.3 员工工作岗位的调整 2.3.1 因工作（服务）需要，车间在内部调整员工的工作岗位时，可由车间 主任协调，但是调岗调位后必须重新培训后才能上岗，最终调整结果 报办公室备案。
2.3.2 因工作（服务）需要，或因工作岗位的归属部门变化，需要跨部门调 整员工的工作岗位，由相关部门提出建议，经生产部审批后，报总经 理批准后，由办公室办理相关手续，相关调入（出）部门必须配合。 2.3.3 员工因身体、技能等原因不能适应现岗位工作时，可以由本人向所在 部门提出调整岗位的书面申请，首先由部门在内部进行调整，调整结 果（注明调整原因）报办公室备案；如在本部门不能解决，则由所在 部门主任在本人申请书上签署意见后报生产部，由生产部在公司内部 部门间协调安排。 2.3.4 员工工作岗位跨部门调整时，公司办公室应开出一式叁份的“调动审 批表”，并交至相关部门或责任人。 2.3.5 员工因不适应或不胜任原岗位工作，经过调整工作岗位后，仍不能适 应或胜任的，公司按照《劳动法》的有关规定，解除与其签订的劳动 合同。 2.4 员工升职或降职 升职： 2.4.1由生产部、车间或用人部门提出推荐人选，由公司相关领导面试同意后，进入试用期（2个月）。 2.4.2试用期期间考察需要经过部门领导评价、个人工作总结和群众评议。 2.4.3公司评议小组对其工作表现实绩评审同意后，按流程报总经理、董事长报批。 2.4.4办公室根据公司管理制度，出具人事任免决定书，办理相关的升职手续。 降职： 2.4.5因公司岗位变动或干部工作表现实绩达不到公司的要求，需要降职或调动岗位。 2.4.6由生产部、车间或用人部门对员工出具书面的降职理由，经过评议小组的评议后同意降职。 2.4.7由办公室根据公司管理制度，出具人事任免决定书，办理相关的降职、
关于下发《敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法》的 通知 各直属单位、机关各部门： 现将《敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法》下发给你们，请遵照执行。 *****公司 2014年5月29日
敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强敏感岗位人员队伍建设，优化结构，提高素质，加强党风廉政建设，健全和完善岗位交流工作机制，适应公司快速改革发展的需要，根据上级有关文件精神，结合公司的实际，特制定本办法。 第二条敏感岗位人员是指在敏感岗位履行对公司人、财、物管理职责,具有决策权、审核权、执行权或具有物资采购、产品销售、资金管理、二次资源回收等业务的管理职能或业务处置权或容易发生违规违纪或违法犯罪行为的人员。 第三条本办法适用于敏感岗位人员岗位交流的管理。 第二章管理职责和权限分工 第四条敏感岗位的认定分级。 （一）敏感岗位的认定。敏感岗位主要是指岗位职责涉及人事、财务、物资、设备、供应、销售、招投标、工程、取样、检验、化验等重要领域的关键环节，岗位工作及作业面临较高廉洁风险的岗位，岗位人员工作质量对公司效益、形象及发展有较大影响的岗位；能够对外履行签订合同的岗位、具有管理职能的岗位都是敏感岗位敏感岗位。 （二）敏感岗位的分级。依据岗位职权性质与覆盖范围、裁量自由权大小、风险程度和腐败危害等因素，敏感岗位可划分为A、B、C三个级别，其中A级敏感岗位廉洁风险最高，C级敏感岗位廉洁风险最低。Ａ级敏感岗位范畴：具有人、财、物管理的决策权、审核权、执行权或易发生违纪或违法犯罪行为的岗位。Ｂ级敏感岗位范畴：具有物资采购、招投标、产品销售、商情信息、客户服务、资金管理、工程建设、设备材料计划、二次资源回收等业务处置权或易发生较大违纪行为的岗位。Ｃ级敏感岗位范畴：具有物资采购、产品销售等业务职能或易发生一般性违纪行为的岗位（包括生产经营过程中的计量、审核、取样、验质、仓储保管等操作性岗位）。 敏感岗位的认定由单位根据敏感岗位等级评定标准，按照责权力清晰、流程优化、管
目录 第一章 管理总则 第二章 职业生涯 第三章 定岗管理 第四章 特殊人员 第五章 附则说明 第一章 管理总则 第一条为认真贯彻执行神华股份北京国华电力分公司关于公司员工职业生涯发展的相关方针、政策，规范公司员工的任职资格管理，建立符合浙江国华浙能发电有限公司特大型电厂管控实际需要的岗位管理制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选用人机制，特制定本办法。
第二条本制度中员工指与公司签订三年以上劳动合同的正式员工，分为生产技术类员工与行政管理类员工。生产技术类员工指从事运行检修等生产技术工作的员工；行政管理类员工指从事经营财务、人力资源等职能管理工作的员工。 第三条公司岗位管理工作应坚持下列原则： 1、公平合理原则 2、能上能下原则 3、技术与管理并重原则 4、奖惩结合原则 5、强调员工主动设计自身职业生涯并为之进行充分准备原则。 第二章 员工职业生涯管理 第一条鼓励员工确定自身的职业发展通道 公司积极鼓励员工依据自身特质及工作岗位设定自身的职业生涯发展规划目标，并鼓励按规划目标努力工作和进行相应的知识贮备工作。职业规划按人员从事工作的不同类别分为生产技术类、行政管理类2种（以下规划均为大体设计）。 （1）生产技术类人员职业规划 技术型人才: 运行检修人员－公司级专业技术带头人－C级首 席专家（发电公司级）－B级首席专家（国华公司级）－A级首席专
家 管理型人才：运行检修人员－专业负责人－部门经理助理－部门经理－副总工程师 （2）行政管理类人员职业规划 管理型人才：专职－主管－高级主管－部门经理助理－部门经理－副总师 技术型人才：专工－主管－高级主管－主任师 公司员工可以结合自身实际情况，确定好职业发展通道并为之努力工作，提升培训动力。 第二条合理引入“经验值” 在员工的岗位调配过程中，公司将引入最低经验值的概念，以进一步提升岗位与员工之间的匹配程度，从而降低任职风险，提升岗位绩效：经验值计算公式：经验值＝本专业工作年限 公司按岗位对应岗级来规定岗位的基本经验值，一般只有符合下述基本经验值的员工方可予以定岗或调配： 8≤岗位岗级＜10 经验值应大于等于2 10≤岗位岗级＜13 经验值应大于等于3 13≤岗位岗级＜16 经验值应大于等于4 岗位岗级≥16
员工调动管理制度 总则 为了加强员工调动管理，规范员工调动程序，使得各个食堂工作和人力资源达到最佳的匹配状态，特制定本制度。 第一条制度效力 本制度只适用于员工在公司内部岗位调动的管理。 第二条岗位调动包含的内容 （一）员工个人提出调动申请被批准的； （二）因公司工作需要要求员工调动的； （三）因其他原因导致员工岗位发生变动的。 第三条员工调动程序 一、员工个人提出调动申请的 1、员工与调出、调入部门或者食堂协商调动事宜； 2、调动员工从各食堂办公室领取《员工调动申请表》和《员工交接登记表》； 3、调动员工原工作部门或食堂领导审批； 4、新工作部门或食堂领导签字审批； 5、报公司人事部审核；
6、总经理批准； 7、办理员工调动交接手续，并将填写好的《员工交接手续登记表》交回原所在食堂办公室； 8、经审核批准后人事部发《调动函》至员工调入部门； 9、员工凭《调动函》到调入部门或食堂入职上岗。 二、因公司工作需要要求员工调动的 1、与被调动人员协商； 2、经协商，被调动人员同意后由被调动人员从食堂办公室领取《员工交接登记表》； 3、办理员工调动交接手续，并将填写好的《员工交接登记表》交回原所在食堂办公室； 4、公司人事部签发由总经理批准后的《调动函》至员工调入部门。 5、员工凭《调动函》到调入部门或食堂入职上岗。 第四条员工调动后薪资变动管理 一、因员工个人原因提出调动的，调动后薪资参照调动前薪资水平以及调动后岗位薪资范围等进行定薪，但不得高于调动后同类岗位最高薪资水平。 二、因公司工作需要，公司对员工岗位进行平行（职级不发生变化）调动的。调动后薪资参照调动前薪资水平，原则上不低于调动前薪资
文件名称：员工岗位轮换管理制度 流程责任人： 流程拟定人： 上一级流程： 审核： 批准： 生效日期：年月日
本流程文件涉及的利益相关部门 文件修订记录 文件发放范围
1.0 目的： 为开发员工潜能，扩大员工知识领域，拓展职业生涯空间，进行全面锻炼提升并做好公司人才培养、储备拟提拔对象，特制定此办法。 2.0 意义： 员工轮岗计划的实施，有利于培养员工的换位思考意识，使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题，进而提升员工的大局观。 3.0 适用范围： 本制度适用全体轮岗员工。 4.0 轮岗组织机构职责： 1)人力资源中心负责制定轮岗管理制度、轮岗计划，负责统筹安排，合理配置，分步骤实 施轮岗计划； 2)各中心一级部门长负责执行监督轮岗制度、轮岗计划、轮岗决策，反馈在轮岗工作中存 在的问题，提出改进意见； 3)集团总裁负责轮岗制度、轮岗计划以及轮岗决策的核准。 5.0 轮岗对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围，人力中心负责轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 1.特定岗位实行定期轮岗 特定岗位：如采购、财务、审计、大区经理、SQE、媒介营销经理等岗位，实行强制轮 岗，具体岗位由工作领导小组审议确定。 2.公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗 根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各 部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。 3.个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗 员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申 请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。 4.主管以上岗位人员在同一岗位连续工作三年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 6.0轮岗原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响； 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 7.0 轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门长根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间，报人力资源中心审核。 人力HRBP根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长岗位轮 换时间，人力CHO进行复审并报总裁批准，原则上轮岗时间应不少于一个月。 2、跨部门轮岗
文件编号：RHD-QB-K8426 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 员工岗位规范管理制度 标准版本
员工岗位规范管理制度标准版本操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 1员工通用安全行为规范 1.1 班前准备 1.1.1 入井前8小时内不准饮酒，保证睡眠，精神饱满，不准带病下井。 1.1.2 入井严禁携带香烟、点火工具及其它易燃物品。 1.1.3 有事外出或不能上班时，要提前一天办理请假手续，无特殊情况不采取电话或托人传话请假。 1.1.4 按规定时间参加班前会。 1.2 着装
1.2.1 入井不准穿化纤衣服，必须穿矿统一发放的服装，保证整洁、无破损，钮扣齐全，穿着整齐利索。 1.2.2 胶靴不破漏，靴底花纹不影响防滑功能。井下电气作业人员必须穿电工靴。 1.2.3 安全帽必须符合要求，构件齐全完好，不得戴劣质、有裂缝、破损的安全帽，必须系好帽带。 1.2.4 入井前必须提前检查随身佩戴的自救器、矿灯及其它安全检测仪器，确保完好可靠。其它随身携带物品都要按标准佩带。 1.2.5 入井所需的资格证、岗位操作证等所有证件必须随身携带。 1.2.6 随身携带锋利工具入井，必须将工具包扎好，长件捆绑，不得扛在肩上。
1.3 入井检身 1.3.1 凡入井工作或经批准参观的入井人员，不能从主井入井，应按规定行走路线入井。入井前，必须接受井口检身人员的检查，任何人不得拒绝，不准刁难检查人员，但检查人员在检查中，必须认真负责，不准弄虚作假。 1.3.2 所有入井人员必须进行登记。 1.3.3 以班组为单位，集体入井人员由班组长或带班领导负责登记当班入井总人数，升井后班组长负责签名消号。 1.3.4 单岗工作人员及检查人员由本人登记，升井后本人签字消号。 1.3.5 井口检身工每隔两小时按时间要求向调度室汇报一次当班入井人数，升井人数及井下现有人数情况。调度室记录并存档。
1.0目的 规范内部员工岗位调动的工作流程，配合实施公司员工个人职业发展计划。 2.0适用范围 凡公司内部员工的调动程序，均依本规定进行。 3.0职责 3.1各部门（包括各管理处，下同）在员工调动议案落实前与调动员工进行沟通及议案决 定后负责调动员工的工作移交办理手续。 3.2人力资源部负责审核《员工岗位/薪资调整审批表》跟进相关报批工作及监督主管级以 上员工调动工作移交办理；负责相关资料归档工作。 3.3综合管理部负责监督内部调动员工领用物品的移交或回收，及监督部门负责人调动时 部门资产的移交工作。 4.0工作程序 4.1内部员工调动原则 4.1.1因公司工作需要、各部门可申请在公司内部调配人员，非工作需要或无特殊原因的 人员调动一律不予办理。 4.1.2人员调动审批手续必须报公司人力资源部审核后，再由公司领导审批。 4.1.3内部员工调动经公司决定，员工应当服从。 4.2调动类别：借调（临时调整）、平行调动、晋升、竞聘上岗、降职、轮岗。 4.2.1借调：指临时调动，因部门或项目工作量突然增加，人员缺编，临时从其他部门借 入人员支援，借调期满或完成某项工作后，借调人员须返回原部门。借调期原则上不超过三个月，超过三个月后须正式办理内部调动手续。 4.2.2平行调动：指职位级别、职务级别不变的情况下的变动。员工的平行调整取决于以 下（但不限于）情况： 4.2.2.1部门或项目工作量的增减； 4.2.2.2为员工职业生涯发展的需要，进行的职位轮换； 4.2.2.3员工不能胜任现任职位； 4.2.2.4工作急需； 4.2.2.5其他原因。 4.2.3晋升调整：指职位级别或职务级别向上调整的变动。员工具备下列条件的，有资格 晋升：
集团员工岗位轮换管理 规定 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
某某集团 员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，有效培养复合型人才，进一步优化人力资源配置，促进公司内部理解协作，防范内控风险，激发员工活力，活跃思想，为员工提供“之”字型职业发展通道，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。 第二条实施员工轮岗的原则 （一）员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划. （二）轮岗管理工作坚持计划性、科学性及组织性相结合,确保不影响轮岗相关部门工作正常开展。 （三）坚持发展原则，通过轮岗交流，不断增强领导班子及员工队伍的活力。 （四）坚持适度有序原则，统筹规划，突出重点，把握节奏，稳步推进，确保业务管理工作的延续性和公司的持续稳定发展。 （五）坚持优化结构原则，通过轮岗交流，优化领导班子和员工队伍的整体结构，实现人员年龄、专业、阅历、性格的互补，进一步促进集团内部管理统一、文化统一，增强员工集体的凝聚力和战斗力。
（六）坚持培养原则，通过轮岗交流，促进各通道人员业务知识和能力素质的提升，注重从实践锻炼中培养选拔各通道人员。 （七）高标准把关由基层单位向集团总部轮岗的员工。 第三条本办法适用于公司所属各分子公司、职能部室、公司化运营单元、共享服务中心（以下统一简称为各单位）。 第二章轮岗种类、对象及要求 第四条岗位交流种类主要分为周期性轮岗和常规性轮岗。 （一）周期性轮岗 1.特殊性轮岗：特殊岗位如采购、财务、销售、审计、工程等，为了防范内控风险，需周期性轮岗。 集团采购、财务、销售、审计、工程等类别的岗位原则上3年一轮岗。 2.任期性轮岗：管理人员及员工在同一岗位任期超过规定期限，必须进行岗位轮换。 （二）常规性轮岗，即“活水”计划 根据企业经营发展和人才成才培养需要，常规性轮岗主要包括以下几种方式： 1.发展性轮岗：围绕集团公司产业升级和战略转型的大局，着眼于各板块、各单位的平衡协调发展，通过管理人员和员工的跨板块、跨单位、跨专业的有序轮岗和合理配置，促进集团公司全面协调发展。
员工岗位规范管理制度 1员工通用安全行为规范 1.1 班前准备 1.1.1 入井前8小时内不准饮酒，保证睡眠，精神饱满，不准带病下井。 1.1.2 入井严禁携带香烟、点火工具及其它易燃物品。 1.1.3 有事外出或不能上班时，要提前一天办理请假手续，无特殊情况不采取电话或托人传话请假。 1.1.4 按规定时间参加班前会。 1.2 着装 1.2.1 入井不准穿化纤衣服，必须穿矿统一发放的服装，保证整洁、无破损，钮扣齐全，穿着整齐利索。 1.2.2 胶靴不破漏，靴底花纹不影响防滑功能。井下电气作业人员必须穿电工靴。 1.2.3 安全帽必须符合要求，构件齐全完好，不得戴劣质、有裂缝、破损的安全帽，必须系好帽带。 1.2.4 入井前必须提前检查随身佩戴的自救器、矿灯及其它安全检测仪器，确保完好可靠。其它随身携带物品都要按标准佩带。 1.2.5 入井所需的资格证、岗位操作证等所有证件必须随身携带。 1.2.6 随身携带锋利工具入井，必须将工具包扎好，长件捆
绑，不得扛在肩上。 1.3 入井检身 1.3.1 凡入井工作或经批准参观的入井人员，不能从主井入井，应按规定行走路线入井。入井前，必须接受井口检身人员的检查，任何人不得拒绝，不准刁难检查人员，但检查人员在检查中，必须认真负责，不准弄虚作假。 1.3.2 所有入井人员必须进行登记。 1.3.3 以班组为单位，集体入井人员由班组长或带班领导负责登记当班入井总人数，升井后班组长负责签名消号。 1.3.4 单岗工作人员及检查人员由本人登记，升井后本人签字消号。 1.3.5 井口检身工每隔两小时按时间要求向调度室汇报一次当班入井人数，升井人数及井下现有人数情况。调度室记录并存档。 1.3.6 严禁在井口附近20米范围内吸烟或有明火。 1.4 出入井及井下作业 1.4.1 接送人员车辆不准在道路上下坡位置停车。 1.4.2 不准同时打开两道风门，出入风门后要及时关闭。不准随意破坏通风设施。 1.4.3 不准碰触运行中的机械设备。 1.4.4 不准随意拆除设备设施的安全防护装置。 1.4.5 横跨皮带时，必须由人行过桥通过。 1.4.6 不准在无支护的巷道内行走。
内部人员调动管理办法 第一章总则 第一条本办法制定的目的是为了选拔优秀的人才，激发员工的工作积极性，达到“人尽其才，人尽其职”的目的。 第二条本办法规范了公司内部的人员调动，适用于员工在公司内部的流动管理。 第二章调动 第三条公司内部的调动分为以下四种情况： （1）职级职务一同升迁。 （2）职级上升、职务不变。 （3）职级不变、职级上升。 （4）职级职务均不变。 第四条员工因下列原因在公司内部调岗时，应办理内部调动手续：（1）员工参加公司内部其他岗位竞聘且被录用时。 （2）因工作或生产需要，调整归属部门时。 （3）员工因不适应原岗位工作工作，被调整工作岗位时。 （4）员工升职或降职时。 第五条内部招聘的调动： （1）公司在制定人员招聘计划时，应首先在公司内部进行招聘，凡
符合条件的员工均可报名应聘新的工作岗位。 （2）在与外部员工共同竞争新岗位时，同等条件下，公司将优先录取本公司员工。 （3）内部员工经过规定程序被录取后，由行政人事部负责出具《员工内部调整通知书》，为其办妥相关的任职手续。 第六条工作岗位的调整： （1）部门内部调动：指因工作、生产需要，或因员工身体、技能等因素不能适应现工作岗位时，部门内部可自行调整。员工经 考核合格后方能调动岗位，部门主管领导填写《内部员工调 动申请表》报请总经理审批通过后，交行政人事部存档。（2）部门之间调动：因工作、生产需要，或因归属部门变化，需要跨部门调整员工的工作岗位时，应由相关部门提出建议，拟 调入部门填写《内部员工调动申请表》，经员工本人、总经 理审核批准后，行政人事部负责制定调整方案，并组织实施。 员工考核合格后，拟调入部门填写《员工内部调整通知书》， 由调出部门主管领导核准并报请总经理审批通过后，交行政 人事部存档。 （3）员工因身体、技能等因素不能适应现岗位工作时，应由员工本人向所属部门提出岗位调整申请，首先由部门在内部进行调 整，调整结果应注明调整原因并报行政人力部存档；如本部
专卖管理办公室轮岗制度 轮岗制度 随着人事制度改革的不断深化，特别是公务员制度的推行，对人事干部队伍的自身建设提出了更高的要求。组织部门作为管干部的干部，在干部队伍建设方面更应该走在其他部门的前面，作更多的探索的尝试。近些年来，我们虽然在加强机关领导班子和干部队伍建设方面做了一定的工作，使机关干部队伍的政治素质有了一定提高，年龄、文化等结构有了一定改善，但也还存在着一定问题，主要表现在：一是，由于一些干部长期在一个股室工作，工作环境狭窄、思路不宽、全面工作能力不强；二是，一些有人事权的“热点”岗位干部由于长期在这个岗位上工作，求其办事的人多，在廉洁奉公方面容易产生了一些问题；三是，有些股室干部性格与岗位配置不够合理，影响了积极性的发挥。就这些问题，部长办公会多次开会研究，认为解决这些问题单靠思想教育和岗位培训是不够的，还必须从有利于优化干部结构，有利于干部素质的全面提高，有利于促进干部队伍建设出发，采取必要的组织措施进行岗位轮换工作，让组工干部得到多岗锻炼，铸造复合型组工干部，成为组织工作的“政策通”，使组工干部真正成为“过得硬”的干部。我们的主要做法是： 1、交流轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革，培养和锻炼干部，建立和完善激励约束机制，保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效，确保组织部门“一池活水”，实施组织部机关干部交流轮岗制度，交流轮岗的原则要遵循的原则是：优化结构，提高整体素质的原则；发挥特长，量才适用的原则；提高干部素质，培养复合型人才的原则；关心爱护干部、构建和谐组工的原则。 2、针对实际，突出重点。内部轮岗的主要对象是：因工作需要交流的；需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的；在一个股室工作时间长的；长期从事组织工作与长工期从事干部工作的交流；从事业务性强与从事协调性强的交流；并重点突出组织工作、干部工作和办公室工作三大职能股室。 3、坚持适才适用的原则，轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗，而要考虑股室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用，就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要，又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平，逐人分析，看其轮岗后是否能担任新的工作。 4、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前，事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划，由部长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。 5、交流轮岗的程序。首先是研究拟交流轮岗的对象。根据干部德才表现，对照交流岗位条件，召开部长办公会或部务会，提出拟交流轮岗的对象。其次是决定任免。召开部长办公会或部务会，正式研究形成干部交流轮岗方案。三是对决定进行轮岗交流的干部，由领导找