试论管理创新中企业员工激励机制的重建
烟草在线专稿 内容摘要：研究员工需求与激励是人力资源管理永恒的主题，“借力”是管理学中最为重要的思想。开发“第二利润源”是企业组织不能忽略的课题。现实的管理实践并不会总是出现理想的管理结果，激励机制的构建需要反复设计，不断修正，最佳激励效用是员工个人目标和组织绩效目标高度一致。体现管理者高超的激励运作能力和组织管理水平。
关键词：激励机制 设计 运行 思路
不论是在建立现代企业制度，完善法人治理方面，还是在企业人力资源的开发利用方面，员工的有效激励始终是一个突出的重要问题。一些成功企业的员工表现出高的工作热情、良好的团队作风，无不体现企业具有健全的激励机制。员工激励机制好坏与企业的绩效息息相关，好的激励和考核制度可以充分调动员工的积极性和主动性，促进企业业绩目标的实现。而差的激励和考核制度则会减弱员工的工作热情，最终导致企业经营绩效的停滞不前，甚至降低。因此，在企业管理创新过程中，依据企业内外环境变化作出相应的调整和改进，满足企业在不同时期的激励要求，建立全新的激励和考核制度是十分必要的。本文试就激励机制构建问题作粗浅探讨。
一、管理创新中企业员工激励机制重建的必要性
随着企业的改革和发展，企业中人的因素受到越来越多的关注。企业的发展最终取决于人，这已成为管理界的共识。企业组织是技术和人性的有机结合，了解技术已经不是一件容易的事，再加上人的因素，管理者将面对一个巨大而又难于理解的社会复杂系统。尤其是人的行为源自于心底深处纷杂的需求和各不相同的价值观，能否认识、了解到如何驾驭组织与人的关系，事关企业的兴衰成败。从行业到企业，正面临着来自内外的激烈竞争，自身过时、陈旧的模式，高高在上的管理以及风起云涌的兼并和收购的强烈冲击，管理层普通认识到要不断提高员工的工作效率，传统的经营管理方式已不再可行。
（一）全球化竞争的挑战。加入WTO前，国内烟草业几乎没有经历过严峻的全球竞争，其结果虽然缺乏创新动力，但仍然有一定效率和竞争力。但国外同行开发出更加复杂的产品和营销体系，获得重要的市场份额时，这种情况突然改变了，其结果行业将失去既得的丰厚利润。因此，关系到组织生存的管理面临的最大挑战就是如何使组织更加具有竞争力。
（二）新技术的挑战。尽管人们普遍认为“高新技术”只适用于空间科学和通信产业，但事实上新技术同样存在于大多
数产业中。例如，专家系统和计算机管理反映了技术进步，并且改变了生产经营方式和工作模式，技术进步不仅提高了工作效率和产品质量，而且改变了工作内容和性质。例如，第一线的监测人员被自我管理的生产进度、质量控制，甚至绩效评估工作小组取而代之。所有的技术进步，要求管理者在适应技术进步，进行有效生产经营的同时，保持和开发企业的人力资源。
（三）质量提高的挑战。产业竞争力挑战来自一些相互关联的因素：一个合适的产品组合、生产效率、有效的成本控制，以及对研究和开发的投资等，其中尤其不应忽视的是产品和服务更加严格的质量要求。一个产业奠定的市场声望很多来自消费者对其高质量产品的欣赏。企业参与竞争，必须全力以赴地提高消费者对产品质量的信心。
（四）员工激励和认同的挑战。在对产业竞争追求中，一个主要障碍来自管理者和员工之间传统的敌对关系，有时候员工对增加产量和提高质量并不感兴趣，因为企业对奖励规定得非常苛刻，员工绩效很难达到规定水平。有些情况下求量以不求质为代价。低工作效率恶化了企业绩效和管理有效性。要在不断变化的环境中取得成功，企业管理者必须找到更好的激励办法。
（五）劳动队伍多样化的挑战。处于一线受过高等教育的员工，由于受人才市场供求关系影响，为解决就业，不得不进入企业从事体力劳动，这类人员需求从进入企业第一天开始，就表现为不安心本岗工作，不断地寻求进入企业技术、管理岗位，只要有机会就会跃跃欲试。处于管理技术岗位的员工由于所处岗位需要与人交流，工作幅度、影响面较大，他们更关注工作的效果，关注别人对他的评价，所以他们期望融入团队，工作上发挥一技之长，以得到别人的认可作为主要需要。通过上述需求的满足，增强自信心，获得自尊的满足，同时赢得尊重。处于中、高层管理岗位的员工，获得组织承认走上领导岗位后，基本需求得以满足，进而更多关注基层员工和高层领导对其评价，同时希望进一步展示才华，渴望个人潜能发挥至极致，成为“自我实现”的典范。
上述人员需求仅仅是一般阐述，根据环境变化，需求的重点有所不同，有时也不尽完全体现为由低到高的发展顺序。如殉道者他们可以牺牲生命在所不辞，发明家、创造者尽管食不果腹也乐此不疲。
作为人力资源管理部门，必须深入研究员工的需求，了解员工不同阶段的最主要需求，才能制定有效的激励措施，最大限度地调动员工的积极性，协调组织气氛，使组织中的效率达到1+1＞2的效果。但如果
基本需求得不到满足，那么人们就会抱怨，不同的需要匮乏会导致不同类型的抱怨，马斯洛把它称之为低级牢骚、中级牢骚、高级牢骚。抱怨后人们会对自己的行为动机作出相应的调整，影响到员工的忠诚度、团队士气、组织目标的顺利实现。
二、激励机制在现代企业管理中的应用
（一）激励机制的含义及作用
激励机制由“激励”与“机制”两个词构成。“激励”一词既包含激发、激励，以利益来诱导之意，也包含约束和归化之意，也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为。“机制”一词原指机器的构造和工作原理，本文所说“机制”指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。综上所述，激励机制就是在组织系统中，激励主体与客体之间，通过激励因素或激励手段相互作用的方式。激励机制理论是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。
激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定状态，并进一步影响组织的生存和发展。
科学的激励机制，有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养从业员工对企业发展的责任感和使命感。只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度保证。
（二）激励相关理论及实际应用
弗鲁姆期望理论认为，一个人从事某项活动的动力大小，取决于“该项活动产生成果吸引的大小”和“该项成果实现概率的大小”这两项因素，即激励=效价×期望值。当员工对实现某项目标效价高，且实现概率也高时，则实现此项目标的激励力也大，若效价和期望值这两项因素任何一项或两项很低时，则实现此目标激励力就不大。
赫兹伯格的双因素理论即激励和保健因素理论认为，激励因素是使员工感到满意的因素，与工作本身的内容和性质有关，如成就、赞赏、信任、晋升、进步等，激励类因素的改善往往能给员工以很大程度的激励。保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，包括公司政策、上司监督、工资、人际关系、工作条件（劳动保护）等，这些因素若不改善，就会导致员工不满。满足了员工这方面的需要，就会消除不满，但不会形成激励。
亚当斯公平理论认为：员工劳动积极性不仅受绝对报酬影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都有一种将自己
的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。其中投入主要包括工龄、性别、所受教育和训练、经验和技能、资历、工作态度等方面，而所得主要包括工资水平、机会、奖励、表扬、提升、地位以及其他报酬，如果当事人与他人进行比较后，感觉到公平则相安无事，如果他感到不公平，就会产生一种恢复公平的愿望，并采取相应的行动。
（三）激励机制的设计
所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据成员的具体需要，制定适当的行为规范和分配制度，实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益一致。其实质是根据人性观点通过理性化制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，达到有序管理和有效管理。
一是以满足员工的个人需要为出发点。设计各种各样的外在性奖惩形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导性因素集合，以满足员工个人不同层次需要。
二是以调动员工积极性为直接目的。为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，以组织目标体系来指引个人的努力方向。
三是以分配制度和行为规范为核心。分配制度将诱导因素集合与目标体系联结起来，达到特定的组织目标，将得到相应的奖酬；行为规范将员工的性格、能力素质等个性因素与组织目标体系联系起来，规定个人以一定的行为方式达到一定的目标。
四是以使激励机制运行富有效率为效果标准，以充分的信息沟通，了解员工真实需要，将个人需要与诱导因素结合起来。最佳效果是在较低成本下同时实现员工个人目标（利益）和组织目标（利益）。
组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合构成激励机制设计中三个支点，组织目标体系包含多个层次：①社会目标；②产量目标；③系统目标；④产品特征目标；⑤其他派生目标。为使组织目标更好地和员工工作绩效衔接，可将目标进一步分解和细化，使之成为考核员工工作绩效的标准。诱导因素集合即组织提供给个人所需的各种奖酬，这些奖酬成为产生某些行为的诱导因素。组织可列出奖酬内容的菜单让员工自己选择，并与员工工作绩效联系起来。个人因素集合包括个人需要、价值观等，以及决定个人加入组织的一些因素。只有真正了解和把握了个人需要，才能有效激发、控制和预测员工的行为。
在激励机制设计中，分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，信息交流将个人因素与诱导因素集合起来。分配制度、行为规范、
信息交流构成激励机制设计的三条通道。
（四）激励机制的运行
根据激励机制定义，激励机制运行就是激励主体和客体之间互动的过程。
一是信息双向交流。管理者了解员工的个人需要、价值观、能力和素质等，向员工阐明组织目标、所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等，员工则把个人能力、特性、各方面的要求和打算充分表达出来，同时了解组织对本人的各方面要求。
二是各自选择行为。通过双向交流，管理者根据员工特长、能力和工作意向安排其适当岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当管理方式并付诸行动；员工则采取适当的工作态度、行为方式和努力程度开始工作。
三是阶段性评价。对员工取得的阶段成果和工作进展及时评价，以便管理者和员工作适应性调整。
四是年终评价与奖酬分配，管理者对员工工作绩效进行评价，据此分配奖酬资源。
五是比较与再交流，员工对自己工作过程和任务完成后获得的奖酬与他人比较，看其是否公平，若感觉满意，将继续努力工作。
三、管理创新中企业员工激励机制的重建要素
基于团队的激励模式包括七个方面 内容：①建立明确的业绩目标；②明确界定员工工作范围、职责以及与他人的工作关系；③把适当的人员安排在适当的位置上；④定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；⑤恰当及时的鼓励和奖赏；⑥员工从工作中得到满足感；⑦良好的沟通。通常奖励内容包括：①奖酬，即员工创造价值后获得的相应奖酬；②认可，行为科学家威廉·詹姆士认为“人性的第一原则就是得到赞赏。”认可是比金钱更有激励作用的奖励方式，可以使员工感到受人尊重和赞赏的满足感和自豪感；③个人发展，对于业绩突出、很有发展潜力的员工，提供进修、培训和考察学习的机会，提高其个人素质，据其业务能力创造提升和发展的有利条件。凡是企业积极提倡的行为应该给予奖励，对于那些有损于企业绩效的行为，则要采取相应的惩罚措施。特定的奖励来自企业预期的特定的行为。
为使企业绩效获得持续改善，企业需要把握顾客和竞争对手的最新动态，不断延伸企业的业绩目标和调整实施措施，随时改变对员工的激励机制和考核制度，通过激励机制不断地设计，适应不断变化的外部环境，在企业中扩展集体责任，培养互信合作的工作氛围，激励和驱动员工追求更高的目标。
四、企业管理创新中员工激励机制重建的基本思路
（一）合理设计员工岗位目标，做到人尽其才。
因事设岗，因岗择人，把人放在最适合的岗位上，避免企业人才浪费，避免将不胜任的员工放在重要的岗位上，影响企业目标的实现，正所谓“适合才是最经济的”。对于员工个人来说，可以获得与其能力匹配的满意度，调动员工的积极性。
（二）科学合理的设置工作目标，使其具有最大的激励力。
期望理论要求设置要做到：（1）员工对完成目标的价值很看重；（2）员工对完成目标的概率估价很高，有信心完成，此时该目标的激励力最大。从经济学角度看，目标太低会造成资源浪费，定的太高则会让人望而生畏，失去激励效果，员工可能选择逃避责任，放弃努力，听之任之。目标制订大都根据历史条件推测，但目标实施环境会有所变化，应依照实情对目标设置作动态调整，避免“一纸定终身”。
（三）寻求需求与激励的匹配，减少管理者与员工的摩擦。
管理者要注意与员工交流和沟通，把握大多数员工需求倾向，遵循市场原则，合理设置激励机制，把握需求与激励平衡。尽量消除激励过程明显不合理之处，特别是在同样环境下分配政策要经得起推敲。中国有句古语“不患寡而患不均”，寡而不均或多而不均，损害的不仅是个人热情和积极性，也削弱企业的活力。同时，落实激励政策要讲究诚信，不能随心所欲，失信于员工，打击员工积极性，从而影响员工对企业的忠诚度。处理好考核奖惩尺度，做到赏罚及时、分明，避免负面效应。
（四）避免将激励因素转化为保健因素。
使员工产生动力的是激励因素在起作用，而不是保健因素。保健因素大多数与福利、劳保相关，这类因素得不到满足，会使员工感到不满，但满足了也不会起到激励作用。制订激励政策，要把握原则，不能使员工误解某项奖励是其应得的，激励因人而异，奖惩适度，激励的公平性，只奖励正确的事。
（五）人员合理流动，调动员工挑战自我的情绪。
激励员工从事具有挑战性的工作，可实现换位思考，增强部门协作，营造团队精神，保持组织系统活力。同时使员工产生对新工作、新任务的激情，迫使员工针对新任务设计相应的岗位目标，保持员工个体活力。
（六）设计多样化的激励方式。
将物质激励和精神激励、外在激励和内在激励有机结合，针对不同需求层次，不同的群体对象设计多样化激励方式。
总之，激励机制在现代企业管理中的应用，其实质是如何对员工实施有效的激励。企业管理目的就是充分利用现有资源，使组织高效率地运行，提高组织绩效，实现组织既定目标。企业所拥有的
资源无非是人、财、物、信息四大类，其中最重要莫过于“人”，其他资源均依赖“人”操作，才能发挥作用。管理首先是对人的管理。尽管管理学家可以精确预测、计划、控制财力与物力，而对于人力资源，特别是人的潜在能力，至今尚无准确的预测、计划和控制。因此激励成为企业管理最关键、最困难的职能，而且应当是第一职能。从某种意义上说，“激励是管理的核心。”只有首先激发员工积极性和热情，才能通过他们实现计划、组织、控制职能，维护系统正常、高效运转，进而实现组织的目标。