Hays 职位评估系统
Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值
加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：
——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评
价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：
——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；
——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏认为职务具有一定的“形状” ，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因
素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1-1
图1-1职务的形态构成
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%（70%+30%（50%+50）
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的
最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：
W=Y [f i（T，M H）? Q] + B [f i （F，I，R）]
式中，W表示第i种工作职位的相对价值；
f i（T，M H）? Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
f i （F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
丫、B分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，
丫+ B =1。一般情况下，丫、B的取值大致有三种情况：
1）Y=B,如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；
2）丫＞3,如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；
3）丫＜3,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。
T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q--- 解决问题能力
F--- 行动自由度
I--- 职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R--- 职务责任（风险责任）下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用Hays 职位评估系统。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。
营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下；
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的” 。为了占领市场，营销副总需要开展高
度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先
例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的” ；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的” 。因此解决问题能力便评价为技能的25%。
在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下：
营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面
主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的” 。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3 级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。
根据Hays 职位评估系统，营销副总属于“上山型” ，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型” ，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型” ，技能和解决问题的能力与责任并重。
这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=[1400 （1+87%）40%+1056*60%=1680.；8 产品开发工程师评价总分=[304 （1+66%）70%+264*30%=342.44；8 司机班班长评价总分=[175 （1+25%）50%+57*50%=137.87。5
HayGroup 2007年
目录 一、岗位评估的定义 (3) 二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3) 三、术语定义及使用方法 (4) 附件：岗位评估八因素指引说明 (11)
Hay岗位评估工具说明 一、岗位评估的定义 岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。 二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 岗位评估的基础来源于岗位职责。每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。如图：
三、术语定义及使用方法 （一）三个维度的定义 1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。 2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。 3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。 （二）八个因素的使用方法 1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。 1)专业技术知识因素共有9个评判层级。用A到I来表示。A 为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。 2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。如果是侧重在操作 性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。 3)该因素可以给“＋”或“－”号。具体每个评判层级的定义 解释见附件。 4)该因素不受层级的影响。下一级岗位专业技术知识的得分可 以超过其上级。
岗位评估工具（示例九） 问卷的目的 岗位评估是公司薪酬结构体系设计的基础，本问卷是岗位评估过程的关键组成部分之一，是为达到人力资源管理的两个主要目标而设计的； 1.在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列； 2.为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。 本评估系统从三个核心内容来设计： 从这些核心内容中可以得出六要素用于定量地衡量特定岗位。每一要素包含按层级划分的六个等级和相应要点描述。通过对每一层级总结得出评估的等级，在点值查表中确定相应分数，最终得到岗位的职级。 在评估过程中，当对某一要素进行评估时，被评估岗位的要求完全符合等级标准时用“=”表示，如“2=”；如被评估岗位的要求出现高出或低于要素某一等级标准时，用“+”或“-”符号表求高低，如“2+”或“2-”， 请参考职位说明书完成本问卷。每个问题的选项唯一，用“Y”表示。 职位名称：__________________________________________________ 部门名称：__________________________________________________ 汇报上级：__________________________________________________ 评估日期：__________________________________________________ 评估人：__________________________________________________
审核人：__________________________________________________ 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 工作投入 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位所必须的，指住处的交流与传递，有效的沟通关键包括传递、反馈、
岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均在3小时以上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18
第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作；[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18
美世岗位价值评估表 3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE 系统（International Position Evaluation System ）是 职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通 过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本 方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业 使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但 是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司------------------ 美世咨询公 司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具----------------- 国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation ）,它不但可以比较全球不同行 业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：
美世岗位价值评估教材精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识
美世国际职位评估法 美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统） 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
岗位价值评估实施方案 岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础，同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提，为确保公司岗位分析的有序开展，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。 一．岗位分析的目的 对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析，确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书，为公司定岗定编提供依据，同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。 二．岗位分析范围 公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。 三．岗位分析内容 岗位分析的主要内容包括：部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等，从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。 四．岗位分析方法 岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法，同时辅以访谈法想结合。 五．岗位分析步骤、时间及人员安排 1.工作分析项目小组成立及其架构 （1）为确保工作分析按计划高效有序的开展，成立项目小组，并明确相应责权。具体结构如下：
六.工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 问卷填写须知 一、问卷填写目的： 1．这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。 2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。 二、填写原则： 1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。 三、填写方法： 1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力行政部联系。 2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。 3．此次调查属选择类题目，请在“□”内打“√”，若选“其他”选项的，请在括号内进行具体填写；属填空型题目，可参考相关资料填写。 四、其它 1．问卷填完后，请必须于月日前直接交于您的直接上级； 注意事项： 1、由于岗位的所有内容都基本上由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。 2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。 3、被调查者对于任职资格部分填写会更趋于主观，所以对这些工作内容，工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。 4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情况，请立即与工作分析项目小组成员联系。 使用讲解： 该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。
Hays职位评估系统 Hays职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。Hays职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
人资知识-岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准 岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明 书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平 均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员 的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作
职位（岗位）评估的意义和应用 在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？ 这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。 职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，Inte rnational Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。 本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义： 第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。 在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。
美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录
点因素法岗位评估体系 ................................................................ 3 岗位评估要素 .......................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 9 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 17 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23
美世国际职位评估法（第三版） 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同
目录 [隐藏] ? 1 什么是岗位价值评估 ? 2 岗位价值评估的特点 ? 3 岗位价值评估的研究现状[1] ? 4 岗位价值评估的发展趋势[1] ? 5 岗位价值评估原则 ? 6 实施岗位价值评估的意义[1] ?7 岗位价值评估有哪些方法 ?8 岗位价值评估可以解决什么问题 ?9 岗位价值评估六步法 ?10 岗位价值评估的注意要点 ?11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点 [1] ?12 岗位价值评估方法及其评价[1] ?13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用[1] ?14 岗位价值评估案例分析 o14.1 案例一:岗位价值评估的评述 ?15 参考文献 [编辑] 此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为， 行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 5、结果公开的原则 岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。 一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估 水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
美世国际岗位评估系统第三版 （International Position Evaluation，IPE） 职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？ 美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。 职位的价值 美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。 ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。 ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关的内容 ●为组织结构分析提供帮助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ的构成 评估的准备： 1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参考组织结构图 3．了解评估岗位的职责
XXX公司岗位价值评估系统
岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 .................................................................................................... 错误！未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响 注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
什么是岗位价值评估? 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的特点——岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。 岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则
美世岗位价值评估表3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。（见图二）这是在原先这个系统第二版7个评估因素