主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
通常主生产计划是根据客户合同（订单）和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS最终将可作为生产部门执行的目标，并成为考核工厂服务水准的依据。在MRP系统中，主生产计划是作为驱动的一整套计划数据，反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
企业计划的阶梯结构
制造企业中的计划过程是对或多或少紧密地一体化的多层计划的一系列修订。由于种种原因，各家公司在他们的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。在20世纪70年代里，由于经理、顾问与教育家们对这一计划过程的密切关注，导致了标准名称的开发并对要求作计划的诸功能有了更明确的识别。
图1：企业计划系统的阶梯结构
（1）战略计划（５－１０年）：我们现在是在什么行业之中？我们要到什么行业中去？为了作好准备现在必须做成什么？下一步将要求什么？
战略计划(Strategic plans) 从企业基本性质与管理者希望它在下一个五到十年间采取的方向的考察开始，指出总的方向，而非达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业务的。
（2）业务计划（２－５年）：现在产品市场占位如何？哪些正在下降？降多快？哪些是成熟的、
稳定的？哪些是成长中的？有多快？需要什么新产品？需要采取什么行动？
企业（经营或业务）计划（Business plans）着重于产品与市场。最高管理者的角色是去协调各个别部门的计划。
（3）生产计划（２－５年）：现在工厂利用得如何？对它有什么要求？涉及什么新技术？将引进什么新产品？将淘汰什么产品？将需要什么新工厂、新设备？
生产计划（Production plans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。它的视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。
生产计划有三项功能：
１、更详细地去定义企业计划中的制造部份
２、设定制造产品系列的产量
３、为作业的管理控制提供基础
（4）主生产计划（１／４－１年）：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时？存在什么能力制约？存在什么物料约束？
由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。
MPS有三种功能：
１、把企业计划同日常的作业计划连锁起来。
２、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。
３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
MPS的要点
主生产计划（MPS）是一个非常重要的计划层次，类似于手工管理中的产成品计划。主生产计划需要考虑可能不均衡的市场需求和企业关键资源的能力负荷情况，通过人工干预，均衡安排，从而得到一份即可满足市场的总量需求，也相对稳定、均衡的计划。主生产计划的稳定和均衡，可以保证物料需求计划的稳定和匀称，从而生产计划既可满足市场需求，又是相对稳定、均衡，因此主生产计划是一个非常重要的计划层次。
MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。注意着重点是发起而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。计划阶段推测何时需要多少什
么东西的估计量；执行阶段最后地确定——通常要晚得多——将具体地得到与生产出什么。
图2：MPS在企业制造资源管理中的位置
如前所述，MPS为企业管理提供一个控制把手，它是通过提供下列手段、机制与方法而做到这一点的：
１、一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平、库存投资与现金流的手段。
２、一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划与改进集体协作的机制。
３、一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。
４、一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。
不同企业的MPS类型
主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
（1）“备货生产型”（make-to-stock）
其中的最终产品是对于企业来说最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型”的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。
（2）“组装生产”（assemble-to-order）
在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。所谓变型产品，往往是若干标准模块的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。
对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产”（assemble-to-order）。这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。因此，在这种情况下，主生产计划（MPS）是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。
（3）“订货生产”类型（make-to-order）
如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。在这种情况下，类似于组装生产，主生产计划（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。
第4章综合计划与主生产计划 生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任 务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务。 根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，以满足社会和用户的需要。 计划是一个过程，计划工作的步骤为： 调查研究 预测未来 设制目标 制订计划 计划执行 监督检查和改进 4.1生产计划的作用与分类 4.1.1计划的层次 从系统的观点来看，生产计划是一个系统。 从时限上把生产计划分成三种类型： 长期计划、中期计划和短期计划 从组织结构的对应关系上，将生产计划分成三个计划 层次（每一层次都有特定的内容）： 战略层、战术（管理）层和作业层 不同类型计划的特点 生产计划系统的一般结构图 4.1生产计划的作用与分类 4.1.2生产计划分类 综合计划（aggregate planning） 综合计划又称生产大纲，它是企业根据市场需求和资源条件对未来较长一段时间内生产品种、产量、劳动力水平和库存及设备投资等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS) 主生产计划是在综合计划的基础上制定的运作计划，是把综合
计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终 产品的出产数量和出产时间。 物料需求计划（materials requirement planning，MRP） 保证主生产计划所规定的最终产品所需要的全部物料以及其它 资源能在需要的时候能供应上。 某自行车厂的综合计划 某自行车厂24型车的主生产计划MPS 4.2综合计划 4.2.1生产计划指标 1.品种指标是企业在计划期出产的产品品名、规格、型 号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策。 2.产量指标是企业在计划期内应当生产的合格产品的数 量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。 3.质量指标是企业在计划期内产品质量应当达到的质量 标准和水平。如合格品率、一等品率、优质品率、废品率等。 4.产值指标是用货币表示的产量指标，它综合体现企业 在计划期内生产活动的总成果。按其包含的内容不同，又分为 总产值、商品产值和净产值。 5.出产期是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。 产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制主生产 计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。 生产计划指标体系 我国企业在制定总体计划(年度生产计划)时，通常用一些指标来表示，称为计划指标体系。国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量，而很少涉及产值。综合计划的任务 综合计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、 产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。 4.2综合计划 4.2.1综合计划的主要目标 综合计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生
第一章概论 1.生产活动：是一个投入人力、机械设备、物料、资金、技术、信息及其他一 些自然资源，经过一系列的加工变换和增值活动，最后以某种有形或无形的产品提供给社会的过程。 2.生产系统：由生产要素的输入、输出，生产过程中所从事的活动，以及管理 决策和反馈控制，企业的内外部环境所构成。 3.生产流程类型：流线型流程、零工型流程、定位型流程；流线型流程包括连 续型流程比如石油、冶炼、专一重复型流程比如电视和汽车、混线型流程和间歇型流程（也称批量型流程，在同样的设备上生产多种产品，在每种产品之间的转换时间较长）；零工型流程又称为功能型流程，是将具有相同功能的一组机器设备放在一起，需要相同技能的工人；定位型流程是将产品固定，而将生产中所需要的设备和物料等置于产品的范围。 4.生产方式：备货生产方式是基于对市场的需求预测，预测的结果精确性对生 产方式的影响很重要；订货生产方式根据顾客的订单进行生产，顾客对产品的个性化要求很高，交货期很重要。 5.生产管理：目标是质量、成本和交货期。 6.生产计划：战略计划、经营计划和作业计划；经营计划包括长期计划、中期 计划和短期计划。 7.生产运作流程的基本概念：是指能够把一定投入变换成产出的一系列任务， 这些任务是由物流和信息流有机的连接在一起。 8.流程的节拍：完成一个产品所需的平均时间。 9.瓶颈：一个流程中节拍最慢的环节，即是平均时间最长的环节。生产能力利 用率是相对于生产能力所获得的实际产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。 10.生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直 到变化成完成品为止，在生产流程中度过的全部时间。生产周期不仅包括各个工序的加工时间，还包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间。 第二章需求预测 1.预测：是指对未来不确定时间的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性 表述，是对事物未来发展变化的趋势，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 2.预测的分类：经济预测、技术预测、需求预测（它与生产计划是直接相关的）； 按市场预测的时间跨度分为：长期预测、中期预测和短期预测；长期预测用于规划新产品、生产系统的配置等，中期预测用于制定销售计划和生产计划，短期预测用于制定主生产计划。 3.独立需求和相关需求应对策略：对独立需求，发挥积极作用，影响需求；被 动的响应市场需求。 4.定性预测的方法：一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比和德尔菲法； 市场调研数据收集的方法包括问卷调查和上门访谈。 5.定量预测：影响因素包括需求的平均值、需求的周期性、趋势性、季节性和 随机性；趋势性需求有反应因果关系的需求、产品成长并到达成熟时期的需求、以优质产品投放市场和销售势头非常好的产品。方法包括简单移动平均
第 6 章: 主生产计划 本章是对主生产计划概念的实践和能力计划的讨论。这项技术用于计划产品或低层子装配的实际生产，以满足销售和库存的计划需求。 学习本章后，你将能够： ?了解建立主生产计划的益处 ?确定用于主生产计划的最佳候选物料 ?设置主生产计划物料的计划参数 ?模拟主生产计划，分析其在实现销售和库存目标方面的效用 ?建立并维护主生产计划 ?管理和响应主生产计划行动信息 ?定义资源并检查能力
第 6 章 第 1 课: 概述-主生产计划........................................................................................ 6.5 第 2 课: 需求，供应和MRP .................................................................................... 6.9 第 3 课: 确定和建立主生产计划物料 ..................................................................... 6.12 第 4 课: 模拟和实施主生产计划 ............................................................................ 6.21 第 5 课: 能力分析.................................................................................................. 6.34
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
第六章综合生产计划 教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。 内容结构： ? 6.1概述 ? 6.2能力计划 ? 6.3处理非均匀需求的策略 ? 6.4生产大纲的制定 ? 6.5产品出产计划的编制 本章重点： 能力计划 ?处理非均匀需求的策略 ?出产计划的编制 本章难点： ?处理非均匀需求的策略 本章教学进度：4课时 教学设计： ?课程导入-个人学习计划 ?知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力?知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制 ?知识练习-学生选址评述 ?知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果 教学方法： ?教师讲授、辅以教学案例和练习 主要讲授内容：
第一节概述 一、计划 计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。 ?战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等 ?战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达
到的目标，如产量、品种、产值和利润 ?作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 二、生产计划（） ?生产什么产品—产品名称、零件名称 ?生产多少—数量或重量； ?在哪里生产—部门、单位； ?要求什么时候完成—时间、交货期。 三、生产计划的层次 包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划( , ，一般译成主生产计划)。 四、生产计划的指标体系 ?品种指标-品名、型号、规格、种类数 ?产量指标-计划期内合格产品的数量 ?质量指标-产品质量应达到的水平 ?产值指标-货币表示的产量 ?出产期-出产期限 五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
目的：建立生产计划管理规程，使企业按照市场需求均衡生产，合理组织企业生产活动。 范围：企业生产计划的编制与实施 责任人：生产部管理人员、生产部部长、生产副总、车间主任、车间工艺员、工序班长、操作员、供应副总、仓储部部长、工程设备部部长 内容： 1计划的编制 1.1根据市场的需求，销售部门的销售计划，做到以销定产。还必须兼顾设备的生产能力、成品库存数量、上期生产的执行情况、成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。 1.2编制月计划的程序：销售部在每月3日前将下月销售计划提交给生产部，生产部在五日前依据销售计划，并核对仓库的成品库存后编制生产计划。经生产副总批准后，分别送至各相关部门，并在生产过程中，掌握生产完成情况；对客户提出的临时性定单，根据库存情况，及时组织生产。 2计划种类 计划包括年度计划、季度计划、月计划。 3计划的实施 3.1生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间必须采取措施坚决保证计划的全面实施和及时完成，并以日报表形式向生产部报告生产进度。 3.2围绕生产计划的落实，供应部门应做好原辅料、包装材料的供给工作；仓储部门应根据产品物资定额按计划发给车间。 3.3车间在执行计划过程中，如遇到特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产部，由生产部调查、分析、提出审核意见，报生产副总批准后方可变动。 3.4工程设备部根据当月计划，保证公用系统（水、电、汽）安全稳定的供给车间
生产计划管理规程 编号SMP-SC-SG-019版次：01 第2页共 2 页使用。 4检查 4.1生产部对生产计划的执行情况应及时监督、检查，通过统计报表、日常调度、现场指挥等形式进行检查、监督，发现问题及时解决，对影响生产计划完成又无力落实解决的问题应及时报告生产副总解决。
第二轮复习第四章第五章练习题 一、单选题 1.年度计划属于（） Ａ长期计划Ｂ中期计划Ｃ短期计划Ｄ周年计划 2.（）方法是从数量方面按统计原理进行总分析，寻找生产经营内在联系发展趋势，是预 测未来的基础 Ａ预测方法Ｂ统计方法Ｃ线性规划法Ｄ计划模型法 3.在企业现代化管理模式（）中，计算机辅助生产管理和应用是从库存开始的 A订货点系统 BMRP CＭＲＰＩＩＤ最优生产技术 4.（）是从工程的观点出发，将企业看成一个大系统，利用计算机对整个企业生产制造过 程进行全面规划和优化控制 A订货点系统 BMRP CＭＲＰＩＩＤＯＰＴ 5.（）模式的核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小值。要求做到：适时适量 生产；弹性配置人数；保证质量。 AＪＩＴ BMRP CＭＲＰＩＩＤＯＰＴ 6.（）模式成功的关键主要在人工种植与管理上，在于提高人的个体与群体素质。 AＪＩＴ BＬＰ CＭＲＰＩＩＤＯＫＴ 7.（）是依据初步制定的MPS方案，考虑企业现有资源约束条件（主要指能力约束），来 核查MPS方案的可行性，进而制定生产能力计划 Ａ现有库存模型（POH）Ｂ待分配库存的计算Ｃ粗生产能力计划Ｄ资源描述法8.在生产计划中，（）数据库是实现计算机辅助编制综合计划的基础条件 A定额数据库 B计划指标数据库 C普通数据库 D资源数据库 9.下列有关相关需求正确的是（） A传统的订货点方法适用于相关需求 B相关需求是一种连续的物料需求方式 C相关需求可以从下级派生出上一级需求。 D相关需求引起的库存消耗是非稳定的。 10.本期末库存量计算方式为（） Ａ本期末库存量=上期末库存量－本期生产量-本期需求量 Ｂ本期末库存量=上期末库存量+本期生产量＋本期需求量 Ｃ本期末库存量=上期末库存量－本期生产量＋本期需求量 Ｄ本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量 11.质量管理现在处于（）阶段 A质量检验阶段 B统计质量控制阶段 C全面质量管理阶段 D科学管理质量阶段 12.（）是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失 A预防成本 B鉴定成本 C内部缺陷成本 D外部缺陷成本 13.（）是指为了满足合同规定的质量保证要求，提供客观证据、演示和证明所发生的费用。A运行质量成本 B外部质量成本 C非量化的质量成本 D鉴定成本 14.（）是会计信息处理的中心 A凭证处理 B账务处理子系统 C凭证编制 D报表 15.关于凭证编制和凭证审核,下列说法正确的是()
主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）逻辑计算（数据略有变化：提供演算例题结果，有助于理解计算过程）20150106 【MPS逻辑计算例题】已知某独立需求物料的有关数据如下表1，现有库存量为150，安全库存量为50，生产批量为200，批量增量为200，提前期为1个时段。库存初值为150。预测量和订单量如下表1所示。试根据相关的法则完成该独立需求物料MPS计算过程，并将相应数据填入下表中。 【MRP逻辑计算例题】已知某独立需求物料（最终产品）ZXC的BOM结构如图1所示。每个ZXC由2个物料A和1个物料B组成，每个物料B由1个物料C和2个物料D组成。 图1 最终产品ZXC的BOM结构图 最终产品ZXC的MPS如表2前三行所示（即最终产品ZXC的装配提前期为1时段，表2中第2行和第3行分别给出其最终产品ZXC计划产出量和计划产出量的有关数据）。 表2还同时给出其他物料A、B、C、D有关数据。其中物料A的有关属性是：计划接收量为150，PAB初值为60，订货批量为150，安全库存量为30，提前期为1个时段。物料B的有关属性是：计划接收量为100，PAB初值为50，订货批量为100，安全库存量为25，提前期为1个时段。物料C的有关属性是：计划接收量为120，PAB初值为80，订货批量为200，安全库存量为80，提前期为1个时段。物料D的有关属性是：计划接收量为280，PAB初值为150，订货批量为300，安全库存量为120，提前期为1个时段。 试根据相关的法则完成物料A、B、C、D的MRP计算过程，并将相应数据填入下表中。
表2 最终产品ZXC的MRP计算表
标准管理规程 （STANDARD MANAGEMENT PROCEDURE ） 题目生产计划管理规程编码SMP-MF-021-00 文件属性■新订；□确认；□修订，第次，替代 起草人审核人批准人 起草日期审核日期批准日期 颁发部门品质管理部颁发日期2018.07.23 生效日期2018.08.01 分发部门品质管理部1份，生产部1份，行政人事部1份，共印3份 1. 目的： 制定生产计划的管理规程，使生产管理工作有序开展。 2. 适用范围： 适用于企业生产计划的制定、审批、下发、实施等环节。 3. 责任人： 业务部：根据销售要货计划，及时提供生产订单。 生产部：根据业务部提供的生产订单与产品库存情况，制定生产计划、物料需求 计划。 仓管部：根据生产计划，盘点物料和产品的库存及来料请验计划。 采购部：根据生产计划，物料需求计划制定采购计划。 品管部：根据生产计划制定QA与QC工作计划。 人事行政部：根据生产计划制定后勤保障计划。 各车间：根据部门生产计划，制定各车间分计划。 4. 正文： 4.1 生产计划的分类： 4.1.1 年度生产计划； 4.1.2 月生产计划； 4.1.3 周生产计划。 4.2 年度生产计划的编制： 4.2.1 根据年度销售计划，来制定年度生产计划； 4.2.2 生产部经理审核，生产厂长批准；
4.2.3 应于每年的12月20前完成、批准并下发至相关部门； 4.2.4 合理安排生产时间，小品种或重点品种宜集中安排； 4.2.5 应考虑设备的生产能力、人员素质、质量检验能力、物料供应能力及公司资金状况等因素； 4.2.6 根据上年度产品成本状况，应考虑影响成本因素，努力降低成本。 4.3 月生产计划的编制与下达： 4.3.1 销售部部每月25日向生产部提供下月的要货计划； 4.3.2 生产部根据月度要货计划、成品库存和各车间在制品情况，并进行需求计算； 4.3.3 根据销售、库存情况及各车间生产能力于每月30日左右编制月生产计划及原辅包材等物料需求计划； 4.3.4 月度生产计划、物料需求计划由生产部经理审批； 4.4 周生产计划的编制与下达： 4.4.1 根据月生产计划及成品、物料库存情况进行编制； 4.4.2 生产部经理审批； 4.5 月生产计划的实施： 4.5.1 生产部根据月生产计划及库存情况，制定月生产物料需求计划，经审批后报采购部。 4.5.2 月生产计划批准后，编写“主生产需求”并确认，编制“主生产计划”；各车间对“主生产计划”拆分，做出本车间作业运行计划，并下发至有关部门； 4.5.3 对可预见性的技术、设备、财务、货源等问题，应及时沟通，协商解决。4.6 周生产计划的实施： 4.6.1 每周五，生产部根据各车间生产计划实施情况制定下周生产计划； 4.6.2 周生产计划经生产部经理批准后，供各部门查看； 4.6.3 各车间每日填写《车间生产情况日报表》，报生产部进行汇总； 4.6.4 一周生产结束后，由生产部将周生产计划存档。 4.7 计划的变更： 4.7.1 原材料未按计划到货或因销售计划调整，设备出现故障以及受其它因素影响，生产不能按计划进行时，生产部及时予以变更和调整； 4.7.2 生产计划变更由生产部提出，使用《生产计划变更通知单》进行更改； 4.7.3 年度生产计划变更，由生产厂长批准；月生产计划变更由生产部经理批准。 5. 附件
对于精益生产的一些认识
我对于精益生产的一些认识 摘要：精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT—Just In Time）、全面生产维护（TPM—Total Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。 依次说明了精益生产的历史，核心，实质和特点特征，再说明了七大浪费的内容，从实际调查结果说明了精益生产的效果。最后阐述了一些我的看法。 关键字：精益生产，七大浪费，生产管理 正文：这次实习是由老师来演讲给我们讲座的形式进行的，他上来先给我们播放了一个关于用不同方法做面包吐司的经过，以这个视频为我们生动的讲解了生产流程中的“七大浪费”，然后再以此展开，为我们说明了价值流等概念。这些都是精益生产中的重要思想，因此，
我查找了关于精益生产的资料 一、精益生产的历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。 二、精益生产的核心与实质 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
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生产计划人员 生产计划系统的设计 生产计划工作，关系着一个生产系统能否在一段较长时间内发挥其应有作用的问题。一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物质资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种生产率。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度。 生产计划工作常被称之为综合进度安排，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，例如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力（工作能力）的变化趋势，资源供应来源的变动，等等。进行长的计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排系统的能力，凶手人力，材料与设备。综合计划的运用，乃是通过安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。 一、生产计划的策略 生产计划工作可以有两种作用。一种是只起消极被动的作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求。另一种作用是积极主动的作用，亦即企业力图影响或控制（操纵）需求。 对需求的消极响应 在很多情况下企业往往“被动”的，只是满足既经提出的需求，并不企图去改变需求。一个新建的资本不雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何昼地增加产量，和获得扩大生产所需的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工上相对
生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的 通过制定此办法，明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围 生产计划安排。 3.职责 生产部根据销售订单负责生产计划的编制，销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真（电子邮件）来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单，或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维
护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后，提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏 序号页码修改内容修改日期实施日期批准 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项
工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。
1 目的 为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度。 2 范围 本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。 3 定义 生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产经营计划包括年度、季度和月度计划。 4 职责 4.1 总经理 4.1.1 负责组织拟订和实施生产经营计划。 4.1.2 负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。 4.2 生产技术部 组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。 定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告，提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导。负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。 4.3 综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。 4.3 其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。 5 工作内容和控制程序 5.1 年度生产计划 5.1.1 编制与审批 5.1.1.1 年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。 5.1.1.2 生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。 5.1.1.3 完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。 5.1.2 调整及审批 5.1.2.1 若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。