员工岗位考核办法
第一章总则
第一条为科学、合理地评价公司员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工个人业绩和公司整体业绩，本着公开、公平、公正的原则，结合公司情况，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司中层及员工。
第二章组织机构及职责
第三条公司成立绩效管理领导小组，总经理任小组组长，分管综合部、计财部、工程部、前期部、销售部、成本部领导为小组成员；
公司成立绩效执行小组，分管综合部领导任组长，副组长为综合部负责人，各部门负责人为小组组员。
第四条绩效管理领导小组的主要职责：
（一）制定公司的战略发展目标、年度经营目标；
（二）制定公司平衡计分卡；
（三）传达并解释战略目标、平衡记分卡和衡量标准；
（四）为实现目标提供资源保证；
（五）审核部门计分卡；
（六）审核年度绩效管理和薪酬发放挂钩。
绩效执行小组主要职责：
组织公司平衡计分卡考核和部门计分卡的制定；
拟定、维护公司年度绩效管理方案；
（三）根据绩效管理方案实施年度和月度绩效考核。
第五条部门主要职责
（一）各部门负责本部员工的考核工作；
（二）综合部负责汇总各部提交的考核结果；
（三）综合部负责考核复核。
第三章考核程序
第一节考核周期
第六条考核分为月度考核与年度考核。
（一）月度考核每月一次，分为部门考核和个人考核。部门考核需经部门自评、领导班子评分和总经理评分，部门实际完成工作百分比即为该部门负责人月度绩效系数；部门部长对本部员工上月工作进行评价，以上月度考核结果均需在每月十二日（遇节假日提前5个工作日）前送综合部复核、汇总，综合部每月十五日前依据考核结果计算月度薪酬。
（二）年度考核是对部门中层及员工的评价，由绩效执行小组在次年一月六日前完成对上年度考核，综合部复核后汇总。
第二节平衡计分卡制定要求
第七条各部门年度《房地产公司201_ 年度平衡计分卡》的制订按以下要求执行：
（1）部门年度平衡计分卡应包含财务、客户、内部流程、学习
与创新四个维度。
（2）根据绩效管理领导小组制定的公司年度平衡计分卡，结合本部门职责，确定年度部门目标。
（3）年度部门目标需分解为具体可操作的工作指标（定性）。
（4）指标值以时间指标为主（定时），避免出现“连续”、“持续”等模糊指标。
（5）分值按照工作的轻重缓急设置。
（6）考核标准尽量量化（定量），除了与时间节点、完成比例挂钩外，对于工作完成质量把控的标准也应明确，明确加、减分标准。评分者依据标准评分，同时可考虑酌情因素。
（7）各部门应根据实际情况，列出资源要求，以及需要哪些部门协助配合。
（8）部门年度平衡计分卡需由分管领导、总经理一致同意，于每年一月三十日后报综合部。
第八条各部门月度《部年月份工作目标平衡计分卡》的制订按以下要求执行：
（1）确定各部门当月工作大项的所属维度（不超过年度平衡计分卡所涉及维度）以及占总分的比例。
（2）各项工作指标应分清轻重缓急，对当月度的重要工作、紧急工作在“工作级别”内以“★”标明，最紧急的情况可以加“★”（注：最重要紧急的任务可标3★。原则上标2★工作一般不得超过3个，标3★工作一般不得超过2个）。
（3）明确当月工作内容（定性），避免重复、含糊的情况。
（4）完成时间应避免出现“连续”、“持续”等模糊指标，如本月确实无法确定，应在“连续”下标明此项工作的关门时间，或将上一个环节工作的完成时间作为前置条件加以说明，并根据本月对该项工作的投入程度设置相应的分值；如此项工作为日常职能性工作，在考核标准方面应明确此项工作需做到什么程度或达到何种条件可以得分。
（5）分值按照工作的轻重缓急设置。
（6）考核标准尽量量化（定量），除了与时间节点、完成比例挂钩外，对于工作完成质量把控的标准也应明确，明确加、减分标准。评分者依据标准评分，同时可考虑酌情因素。
（7）各部门《月度平衡计分卡》制订时须结合《年度平衡计分卡》各项工作指标。年度工作指标原则上不得调整，但月度计划指标与全年计划指标相悖的，各部门必须在月度例会上加以陈述。对于不涉及到年度工作计分卡内容的工作，由各部门直接在月度计分卡中自行制定，同时结合当月重要工作以及领导交办的紧急工作。
第九条员工《部年月份工作目标平衡计分卡》的制订按以下要求执行：
由各部门部长按工作周将本部门月度平衡计分卡各项工作分解到员工个人，并根据部门计分卡中未详尽描述事项以及员工职能工作制订员工月度工作计划平衡计分卡，据此指导其月度工作以及月度考核，考核时可按员工工作重要程度、承担工作责任、工作量等设置相
应分值。
第三节考核方法
第十条各部门应将年度平衡计分卡的考核指标分解至每月，于每月25日前根据月度考核指标、下月工作实际情况、部门工作职责等制订部门下月的工作目标《平衡计分卡》，交由综合部汇总后统一提交总经理审核，在此过程中如需对计划指标调整，将与相关部门沟通、协商。
部门部长负责本部员工的月度考核，包括员工工作重要程度（占权重40%）、承担工作责任（占权重40%）、承担工作量（占权重30%），每周提交工作计划和上周完成情况时，按照岗位说明书对本部员工工作进行分配，并给出每周实际完成情况，作为月度考核依据。本部员工实际得分平均值不能超过本部门实际得分。
第十一条年度考核由各部门每月月度考核实际情况进行汇总。
第十二条部门考核由总经理、公司领导班子、各部门配合进行，部门考核结果作为对该部员工考核依据。具体考核过程为：
1、评分原则：本着客观、公正、科学的原则，可量化的指标按照数值标准分及完成比例计算加减分；定性指标及过程性指标视完成情况计分；未按要求完成工作的，原则上该项分数全部扣除，各项工作加、减分不超过本项分值。
2、各部门自评：
各部门次月三日前根据本单位实际工作完成情况进行当月绩效
考核自评，自评表中应注明完成情况，涉及到的加、减分项目应注明理由，之后将评分表统一报综合部.
3、高层考核：部门出色完成公司指令性任务或月度计划外的重要工作的，可作为亮点工作陈述，并进行加分。如此项目工作未超过本月重点工作，其加分不应超过本月重点工作的分值；如此项目工作超过本月重点工作，加分不应超过10分。一般情况下，次月七日前，由分管领导、公司总经理对各部门的月度工作绩效进行评分。
4、评分方法：对各部门自评、分管领导、总经理、分别对各部门的评分设置一定的权重系数，加权汇总分即为各部门的最后评分。
第十三条年度绩效执行小组根据每月平衡计分卡考核情况对部门部长及以下员工进行考评，由年度绩效执行小组成员独立评分，取平均值。
第四节考核计分
第十四条考核实行百分制计分办法
（一）员工月度考核得分=100分＋加减分数
部门部长月度考核得分=部门月度考核得分
员工月度考核得分平均值不得超过部门月度考核得分。
（二）部门月度考核得分=部门自评为0.15，经营班子评分系数0.2，分管领导评分系数为0.25，占最终得分的90%。部门互评分数计算平均得分，占最终得分的10%。
（三）员工年度考核得分=∑员工月度考核得分/12
部门部长年度考核得分=∑部门月度考核得分/12
（四）部门年度考核得分=∑部门月度考核得分/12
第十五条年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。考核得分95分（含）以上为优秀，90分（含）—90分为称职，80分（含）为基本称职，80分以下为不称职。
其中优秀等次的人数，一般掌握在公司参加年度考核总人数的10％以内，最多不超过15％。
第五节考核依据
第十六条考核依据包括
（一）部门工作计划；
（二）岗位工作计划；
（三）公司各项规章制度；
（四）各部门工作职责；
（五）各岗位说明书；
（六）各职能部门制订的考核标准；
（七）其他依据。
第六节考核结果应用
第十七条对部门中层管理人员的年度考核结果作为职位晋升、奖惩、评选先进或免职的主要依据。
（一）年度考核等次为基本称职（含）以上的员工，可调增一次工资标准，调增时间为每年元月，具体按照集团规定执行。
（二）年度考核等次为不称职的中层管理人员，取消考核年度绩
效奖励、特别奖励，且下年度年基薪下浮5%，由分管领导对其进行诫勉谈话并限期整改。
第十八条对员工的考核结果作为岗位的聘任、晋档、晋级、个人收入发放的主要依据。
（一）月度考核：
1、月度绩效工资的发放按照月度绩效工资标准与月度考核得分百分比系数的乘积确定。
2、考核得分80分以下的，由部门部长按照实际情况进行劝勉谈话，确有需要的谈话的，在谈话之后填写《房地产公司员工绩效考核面谈表》（附件五）。
3、考核得分60分以下的员工，部门部长对该员工进行劝勉谈话，并取消当月绩效工资。
（二）年度考核：
1、年度考核等次为基本称职（含）以上的员工，年终奖金的发放按照年终奖金标准与年度考核得分百分比系数的乘积确定。
2、年度考核等次为不称职的员工，取消当年年终奖金；如连续两年年度考核等次为不称职的员工，予以待岗。
第十九条员工对当月绩效考核存疑的，可向综合部提起复议，综合部根据实际情况作出解释。
第四章附则
第二十条本办法由综合部负责解释。
第二十一条本办法自发布之日起试行。
附件一、部年月份工作目标平衡计分卡
附件二、部年月份工作目标平衡计分卡（自评）附件三、部年月份工作目标平衡计分卡（领导评分）
附件四、部年月份工作目标平衡计分卡（员工评分）
附件一、
部年月份工作目标平衡计分卡
部门负责人签字：分管领导签字：总经理签字：
附件二、
部年月份工作目标平衡计分卡（自评）
部门负责人签字：
附件三、
部年月份工作目标平衡计分卡（领导评分）
领导签字：：
附件四、
部年月份工作目标平衡计分卡（员工评分）
部门负责人签字：员工签字：
文库坊员工考核表 编号：姓名：年月日
【员工绩效考核办法(一)】 第一章总则 第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。 第二条绩效考核的宗旨和范围： 一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 二、绩效考核的范围：公司全体员工。 第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 第二章绩效考核的组织 第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。 第四章绩效考核的实施 第七条员工绩效考核工作每月进行一次。 第八条部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。
第九条一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计 汇总考评得分。 第十条考核形式以日常表现，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第五章绩效考核结果运用 第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划等进行。 第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正当理由，不服从工作安排的; 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除。 第六章附则 第二十条本办法由公司行政办公室负责解释。 第二十一条本办法自下发之日起实行。 附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以
岗位技能员工晋升聘任管理办法 1. 目的 为充分调动公司岗位技能员工的工作激情，最大限度地发挥岗位技能员工的潜能和智慧，提高业务素质，激励岗位技能员工学习技术。逐步建立和完善高技能人才选拔培养聘任机制，协助岗位技能员工设计好职业晋升路径，为公司的持续发展奠定基础，特制定本办法。 2. 适用范围 本办法适用于公司岗位技能员工。 3. 职责 人力资源部负责制定管理办法并监督实施，有关单位负责执行。 4.内容 4.1 岗位技能员工晋升路径 初级工中级工高级工技师高级技师 公司首席技师枣庄市首席技师山东省建材行业首席技师山东省首席技师 4.2岗位技能员工鉴定晋级要求 4.2.1申报条件： 初级（具备以下条件之一者） （1）本职业学徒期满；
（2）在本职业（工种）连续见习工作二年以上。 中级（具备以下条件之一者） （1）取得本职业初级职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 （2）连续从事本职业工作6年以上。 高级（具备以下条件之一者） （1）取得本职业中级职业资格证书，连续从事本职业工作10年以上。 （2）取得本职业中级职业资格证书的大专以上本专业毕业生（全日制），连续从事本职业工作3年以上。 技师 取得本职业高级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。 高级技师 取得本职业技师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。 4.2.2晋级培训学时 晋级培训学时：初级不少于30学时；中级不少于40学时；高级不少于40学时； 技师不少于40学时；高级技师不少于40学时。 4.2.3鉴定方式 分为理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔
试方式，技能操作考核采用现场实际操作、仿真模拟操作、答辩等方式。理论知识考试和技能操作考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。技师和高级技师还须进行评审。 4.3 评审归档及费用 4.3.1 各单位负责岗位技能员工职业技能等级的申报。对符合晋升条件的员工，人力资源部根据有关规定组织考核；考核合格的员工颁发相应等级的资格证书，其相关材料由人力资源部统一整理归档保存。技能鉴定费用个人先支付，鉴定合格后再由公司统一报销。 4.3.2 个人私自办理的技能资格证书公司不予承认。 4.4 使用及待遇 4.4.1初级工、中级工、高级工、技师和高级技师是国家对员工技能的认可，作为竞聘上岗和确定基础薪酬的依据。 4.4.2技师、高级技师的使用采取评、聘分开的方式，每年一聘。 4.4.3人力资源部依据各工种技师、高级技师的人数按50％比例确定聘任名额。 4.4.4各单位按照分配名额，根据工作需要、工作业绩和考核结果，择优提出聘任意见，填写技师、高级技师聘用审批表，报请公司同意，并在人力资源部备案后方为聘用。 4.4.5享受公司规定的薪酬待遇，技师每月特殊津贴100元，高级技师每月特殊津贴200元。 4.4.6新晋升技师参加当年度考核，第二年起具备被聘任技师、
日照龙达工程管理有限公司 员工考核办法（试行） （草案） 第一章总则 第一条为加强管理，规范员工的日常行为，充分调动员工的积极性，并且尽最大可能的维护员工的自身利益，提高管理水平和员工执业工作能力，按照现行法律、法规的规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法以员工岗位职责和工作目标为依据，通过对员工的德、能、勤、绩等进行考核，为员工岗位调整、晋升、调薪、培训、奖惩等提供参考依据。 第三条本考核办法约定的考核范围为公司部门（项目部）全体员工。 第二章考核方法及内容 第四条对公司员工的考核，由公司考核部门负责人会同员工所在部门（项目部）负责人组织进行。 第五条考核的办法。对员工的考核采取定性与定量相结合、定时与不定时的方法进行。定时为每季度进行一次季考、每年度进行一次综合年考，不定时考核有试用期考核、个案考核、技术业务能力考核等。采取听取汇报、查看资料、个别交谈、走访相关单位等方式进行。 第六条考核的内容。主要包括思想品质与敬业精神、业务水平、工作业绩等方面，具体内容见《公司部门员工考核表》、《项目监理部监理员工考核表》。 第七条定期考核的规定： 1、季度考核。对员工上季度工作的评价。每个季度的第一个月，由公司考核部门负责人和员工所在部门（项目部）负责人对本部门（项目部）的所有员工进行上季度的考核。 2、年度考核。对员工一年工作的综合评价。由公司领导、考核部门负责人会同员工所在部门（项目部）负责人根据每季度考核结果和专项考核结果、公司综合考评情况得出员工年度综合考评结论。
考核内容、标准按照相关考核表进行。 第八条专项考核的规定： 1、试用期考核。对试用期届满的员工均需考核，考核分为称职和不称职，考核为称职的予以录用，不称职的不予录用。考核者为员工所在部门（项目部）会同公司考核部门负责人得出考核结论。考核内容按照相关考核表进行。 2、个案考核。对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。该项考核者为员工所在部门（项目部）会同公司考核部门负责人进行。 3、技术业务能力考核。主要采用考试竞赛形式进行。其成绩作为季度考核的依据。由公司考核部门负责实施。 第九条其他因素对考核结果的影响： 1、项目监理部员工： （1）、在政府主管部门或建设单位组织的检查、验收、评比中，项目监理部受到书面通报批评，或评比名次为最后一名；受到建设单位、其他单位投诉且经查明投诉事实属实的；受到政府主管部门、建设单位罚款的。以上四种情况每发生一次，负主要责任的员工当季考核最高为称职，负次要责任的员工在当季考核得分中减5分。发生第二次，负主要责任的员工当季考核为不称职，负次要责任的员工当季在考核最高为称职。因同一事件造成多个单位处罚的，或即投诉又罚款的，只记一次。 （2）、受到政府主管部门、建设单位书面奖励或现金奖励的，在工作中作出特殊贡献的，每发生一次，起主要作用的员工当季考核加3-5分，起次要作用的员工当季考核得分中加1-3分。因同一事件多次奖励的，只记一次。当季考核最高加10分。 2、公司部门员工其他因素考核参考项目监理部员工规定执行。 第三章考核结论和奖惩措施 第十条考核实行加权分打分制： 项目监理部员工：满分为100分，个人考核权重70%、业主满意度权重10%、公司领导班子民主评议权重20%。 公司部门员工：满分为100分，个人考核权重70%、公司领导班子民主评议权重30%。 得分90分（含）以上为优秀，80（含）～90分为良好，60（含）～80分为称职，60分以下为不称职。 第十一条考核奖惩措施如下：
平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 （2）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考
目录 平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 “病例”一： 广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 “病例”二： 潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将引进企业是十分必要的。
根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 “病例”三： 王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。 诊断分析 北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：
员工技能考核方案为了使我校专业技术人员职务考核工作科学、合理、规范，做到公平、公正，以充分调动广大教职工工作的积极性和主动性，根据县职办及县教委有关文件精神，结合我校实际，特制定本考核办法。一、考核对象学校全体专业技术人员。 二、考核内容及分值1、基本分50分1学历6分，计算最高学历，此项不超过6分。前学历中师、专科、本科、研究生含结业分别计1、2、4、6分。后学历专科、本科、研究生含结业分别计15、3、5分。2年度考核3分。称职以上计3分。3任职5分，此项不超过5分。任申报职务的前一级专业技术职务，每年计05分。4教龄10分，此项不超过10分。每任教一年计05分。5从事特殊教育工作6分，此项不超过6分。每年计03分。6继续教育5分，此项不超过5分。当年内容完成规定学时计4分，超学时或不足学时增减1分。7出勤5分。申报者申报的当年学年度上年9月1日至本年8月31日出全勤计5分；凡旷工1天扣3分；事假法定婚、丧、产假除外1天扣04分；病假县医院以上住院治疗外1天扣01分；迟到、早退一次各扣02分。扣完为止。8工作量10分，此项不超过10分。根据学校岗位设置情况，全席工作量计6分；超工作或不足工作量增减分，增减分不超过4分。2、绩效分220分。1政治思想素质5分。主要从表现、师德师风、爱岗敬业等方面，结合平时学校考核记载进行考核。2教育教学过程10分。根据学校教职工工作量化考核办法进行考核，备课、上课、作业批改、
辅导学生、考试各2分。凡缺教案一节扣02分，不合格教案一节扣01分；上课迟到、早退一次扣05分，旷课一节扣2分；作业批改马虎一次扣01分，未批改一次扣02分；辅导学生落实效果酌计1分至2分；学生考试成绩酌计1分至2分。3教育教学质量150分。此项考核每人基本分核定为120分。在考核考核内，凡所在班级流失一名学生而未新招生补充，缺1人班主任扣10分，科任教师扣5分；随意赶学生出校1人扣10分；班上学生违纪1人，班主任扣2分，科任教师扣1分；所任学科教学质量酌计10－30分。4教育科研10分，此项不超过10分。承担经审批的每个科研课题计校级05分，县级1分，市级15分，已验收结题的各级另计1分；科研课题获一、二、三、鼓励奖，在已验收结题基础上另计2分、15分、1分、05分。科研课题主研人员与协研人员按73比例计算得分。5教学竞赛10分，此项不超过10分。参加校、县、片区及以上教育部门组织的教学竞赛包括示范课、公开课、研究课、观摩课等活动，每次分别计05分，1分，2分，在此基础上获鼓励、三、二、一等奖另计05分，1分，2分，3分。6论文论著10分，此项不得超过10分。在公开发行的教育教学专门报刊或网站上发表教育教学经验文章计县级1分，市级2分，国家级4分；在公开发行有、或标志的学术杂志、报刊上发表教育教学论文计县级1分，市级2分，国家级5分；撰写教育教学专著每部8分。合著作主著者7分，辅著者3分；在公开发行的报刊上报道教育教学工作短讯每条计县教委01分，县02分，市04分，国家08分，此款计
公司员工考核评分细则 为进一步调动员工的工作积极性、创造性，增强工作责任感，提高管理水平和服务水平，特对公司员工工作制定如下考核评分细则。 每月奖金发放以本评分细则为依据！ 三、考核评分细则：总分为 ??分 （二）劳动纪律 、迟到、早退，每次扣 ?分； 、病，事假，每天扣 ? 分； 、先休息，再请假者每天扣 ? 分 、旷工，每天扣 ?? 分； 、员工酗酒上班或上班期间不服从领导指挥，每次扣 分 、公司统一安排的会议，学习，劳动等集体活动缺席者，每次扣 ? 分； 、做到办公室人走灯灭、关电脑、风扇空调、门窗、饮水机等行为，违反一次该办公室成员各扣 分。 （三）履行职责 、工作不负责任或拖沓或疏忽大意，给公司造成一定影响者，每次扣 ? 分， 、对职责范围内的工作或临时交办的工作，拒绝听取他人合理化意见和建议，影响工作效果或工作任务完成者，每次扣 ? 分； 、归档材料不收集，收集以后不整理者，资料丢失者，每次扣 ? 分； ? 、损坏、丢失公文或档案材料以及伪造、涂改有关档案者，每次扣 ? 分； ?、 工作时间经常闲谈，工作马虎应付，不思提高工作质量，每次扣 ? 分； ? 、工作场地零乱、不整洁者，每次扣 ? 分； ?、设计稿打印稿有错误（彩色）每次扣 分。 ?、无工作需要工作期间不得上网看与工作无关的网站，严禁电脑游戏、观看影碟或做其他一切与工作无关的事，每次扣 ? 分； ?、 上??闲聊者（与工作无关），发现一次扣 分。 ?、定时删除电脑中的垃圾文件。如电脑杂乱无章（不定时检查）每次扣 分。 ?、客户回复意见后，修改方案，并自行校对，如再发现错误，每处扣 ? 分。
?、作品出错，相关责任人承担经济损失。此外每人扣除 ???分（根据情况扣相关责任人） ?、设计工作一稿时间没有按时的，半天扣 ??分，以此类推！ 六、考核分与岗位绩效工资挂钩办法 设计师及行政员工除按应聘职位确定岗位工资类别外，报经理会议审批，根据考核分值，确定每月岗位津贴中的绩效工资。 、行政员工及设计师的绩效奖金 设计总监根据当月评分及设计师综合分数评定 行政员工由总经理及设计总监共同评定 例如某设计师的 月的得分是 ?分，他当月的岗位津贴为： ??元 七、考核分与年度考核结果挂钩办法 年度评先进个人必须是持续?等多着获得。
基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业 的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善
做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。
员工岗位技能考核标准 1.技能鉴定项目及方法 1.1 主要包括笔试、实操技能考核和现场问答考核，笔试针对于特殊技能岗位和重要技 能岗位，实操技能考核适用于所有岗位。笔试内容为所属岗位的相关理论知识、实 操规程、安全常识等。经过培训后，由所属部门岗位负责人会同行政部门拟订考试 题，由行政部、所属部门、总经理组织考试。 1.2 实操技能考核的内容，由技能部门根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目， 在指定场地通过现场实操的形式进行考核。考核人员由行政部、所属考核部门、总经 理理行现场评定给分。 1.3 理论知识考试和实操考核满分均为100 分，理论考核 60 分为合格，理论考核达不到 60 分者不安排实操考核；实操考核60 分为合格，两项综合成绩达到60 分者才能鉴 定为合格，其中有一项达不到60 分者为不合格。一般技能岗位只做实操技能考核， 考核结果以实操技能考评结果为准。 1.4 理论知识与实操考核所占权重如下表： 所占比例 项目 理论考试40% 技能实操60% 合计100% 1.5 综合考试分数与考核技能配比积分对应如下表： 综合90 分以上81 分 -90 分71 分 -80 分60 分 -70 分 考试岗位培训培训培训培训 学员学员学员学员分数师师师师 贴片、焊2300 1800 2200 1500 2100 1200 2000 1000 线 评固晶、打1300 1500 1200 1000 1100 900 1000 800 定积标、点粉 分点胶900 800 800 700 700 600 600 500 其他岗600 500 500 400 400 300 300 200 位 1.6 技能实操考核标准： 1. 熟练度； 2. 精准度； 3. 方向维持度； 4. 技巧度； 5. 保养性知 识； 6. 机械性能了解； 7. 整合作业性了解能力。 1.7 现场考核各技能标准： 项目现场要求动作时间标准要求考核方式 1. 能按作业步骤进 行实操 随机考核，以工艺 2. 熟记作业要求笔试 +实操考核 +现 项包含岗位文件标准规范时间 3. 操作动作标准场问答 评估 4. 符合品质标准 5. 需能独立操作
公司员工管理制度及考核细则1 公司员工管理制度及考核细则 一、公司特别规定： 厂区红线以内即为生产区，凡进入生产区内不戴安全帽者，职工每人每次罚款三十元，管理人员每人每次罚款四十元。在工地现场施 工人员，离地面2米以上不系安全带者每人次罚款五十元。 二、员工绩效考核 1、日常考核： 1）上下班不得迟到早退，迟到20分钟或以上者则休息半天；2）请假必须提交书面材料，请假1天的由班组长证明，报车间主任签字；请假1-3天的，由部门主管签字；3天以上者由经 理，副经理签字； 3）凡中午饮酒者，下午不得上班； 4）库房管理：库房由专人管理，所用料必须在库房管理人员处签字领取，不得私自进入库房随意拿取，凡发现砸锁，撬锁 者罚款100元。 2、专项考核： 原则：员工每月基本分为100分，采取减分和加分制度进行
考核（从3月5日起开始执行） 加分： 1）工作认真勤奋，成绩显著，经管理人员共同确认的，加10分 2)经过民主评议，有具体事例被公司评为优秀员工的，加10分3）对技术或管理制度提出改进建议，经采纳实行的加10分，按价值的5%奖励，最低不少于100元 4）检举他人重大违规，违纪或损害公司利益行为，经查证属实的，加15分，奖现金200元 5）维护公司利益，避免重大损失的，加15分，加奖现金100元6）发现重大险情，迅速报告，降低损失或迅速排除险情的加15分，奖现金100元 减分： 1）在厂区工具用具乱丢乱放，下班自用的小型工具不收的（如 卷尺、面罩、焊把线）减2分 2）氧气瓶，丙烷瓶不按规定放置，空瓶不放回空瓶区的，减2分 3）上下班迟到，早退10分钟以上的减2分（10分钟以内口头警告）
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
*****专业技术人员考核办法（初稿） 为加强*****业技术人员队伍建设，激励技术人员工作的积极性和创造性，督促技术人员不断提高专业技术水平，促进制冷站技术管理工作精细化，本站结合《****专业技术人员岗位职责》和《***公司专业技术人员管理暂行办法》，制定本办法。 一、考核范围 1、****所有取得集团专业技术人员职务任职资格职称的专业技术人员（不包含M2级以上管理干部）。 2、未取得集团专业技术人员职务任职资格职称但属于****技术小组在编人员且拟报专业技术人员职务任职资格的技术人员（不包含M2级以上管理干部）。 二、考核周期 专业技术人员考核周期为季度考核，制冷站考核小组于每季度末对专业技术人员进行绩效考核。 三、考核等级 依据考核分数和下列条件，将考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四类，考核总分采取百分制。 优秀：85分以上(含85分） 称职：75分以上（含75分） 基本称职：65分以上（含65分） 不称职：65分以下一律视为不称职
四、考核内容及评价方法 技术人员工作绩效主要从工作能力、工作任务、工作质量、工作态度、团队合作性、纪律仪表，学习培训七个方面分为五个级别来评价计分考核，分为ABCDE五个考核级别，具体描述如下： 工作能力 按照个人相应技术职称岗位职责的要求评价一个考核周期内工作能力表现。 A级：表现出超出职位要求的能力 B级：偶有超出职位要求的表现 C级：符合职位技能要求 D级：略有不符合职位技能要求的表现 E级：多数表现不符合职位技能要求 工作任务 评价一个考核周期中的平均工作任务量饱和度。 A级：工作任务极重，能按时高效完成但需长时间加班。 B级：工作任务较重，需经常加班以完成任务。 C级：工作任务基本饱和，偶尔加班即可完成。 D级：工作任务不完全饱和，有少量空闲。 E级：工作任务饱和度不足50%。 工作质量 评价一个考核周期中所完成的工作的质量情况。该项考核同时要求安排工作任务时需要明确工作质量要求。
公司员工绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求
及实际工作情况进行划分。 2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。 月（季）度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准
一线员工技能鉴定管理办法 编号：LT05-BZ-GL-008 为规范生产一线员工技能等级考核评定工作，促进员工不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据公司《岗位职责要求及任职条件》并结合岗位实际所需技能要求，特制定本管理办法。 1、适用范围 本制度适用于生产一线员工的技能等级鉴定，办公室人员管理类岗位不在此列。 2、组织设置 3.1 技能鉴定委员会 组长：副总经理 副组长：制造经理 成员：综合管理科、制造科、品质科、技术科负责人。 3.2 综全管理科从技能鉴定委员会内组织相关评委组成评定小组，负责岗位技能、工作态度、综合评分等的评定工作。 4、岗位变动后技能工资设定及鉴定申报条件 4.1根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪，薪随岗变实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值与技能因素相结合； 4.2岗位变动后，即享受对应岗位的岗位津贴，如岗位晋升，技能等级须按晋升后的岗位要求及技能重新申报考核鉴定等级；岗位降级，技能等级也将降低一级，从事本岗位一个月后可重新申报考核技能等级（主要包括：冲压工、包装工） 4.3试用期考核合格后，可直接全勤工资待遇标准； 4.4申报技能晋级等级鉴定周期为3个月。 5、技能鉴定项目及方法
一线员工技能鉴定管理办法 编号：LT05-BZ-GL-008 5.1生产工人技能等级考核操作方法： 5.2生产工人等级考核晋升标准：
一线员工技能鉴定管理办法 编号：LT05-BZ-GL-008 6、技能等级鉴定流程 6.1 新进员工等级鉴定 6.1.1 对于技术较为熟练的新员工，或持有相应的职业技能等级证书的，试工时能独立从事本岗位工作，综合管理科可组织相关部门直接定级，报总经理批准后直接享受相应技能等级的岗位津贴。 6.1.2 新进员工在试用期结束前15天，综合管理科通知相关员工填写转正申请表，班组长对员工的工作态度、工作表现、技能提升程度进行评价，部门安排理论考试及实际操作考核，考核合格后报总经理批准即能享受对应的岗位工资及最低等级技能工资，考核资料提交行政部备档。 6.1.3 综合管理科通知财务部，对通过鉴定的员工技能等级薪资进行调整，从次月起开始享受相应等级的待遇。 6.2 正式员工等级鉴定 6.2.1连续在本公司从事本职业工作达三个月（含）以上，通过试用期考核合格的员工为正式员工。 6.2.2正式员工初次进行等级鉴定，首先应符合所在岗位的岗位职责要求及任职条件，填写等级鉴定申请表，列出申请理由，并由相关班组长、部门经理填写审核意见后报综合管理科。综合管理科负责组织时间及相关人员对其进行等级考核。 6.2.3正式员工晋级等级鉴定，应符合技能晋级的时间间隔要求。（3个月） 7、相关要求 7.1通过技能鉴定的员工，一年内一次考核不合格的技能降低一级，两次不合格的技能降低一级并给予警告，累计3次考核结果不合格的员工，予以淘汰。 8、附则 8．1本办法由综合管理科起草，并负责解释和修订。 8．2本办法经总经理批准后于2017年1月份下发执行。 编制：廖英秀批准：审核：