假如我是企业管理者
如今社会，如何做一位优秀的管理者？我认为把管理中的“小事”和“大事”处
理好就行了！东汉薛勤说的好，“一屋不扫，何以扫天下”？这是朴素的管理思想，它蕴含的道理是，欲善其大事，必先把小事做扎实、深入，所谓千里之行始于足下，九层之台起于垒土；在管理领域，任何大事业的完成，最终都要落到一个个具体的小事的处理上，管理无“大事”，这话是有一定道理的。当然这并不意味着，从此只为“一屋一院”所困，把自己的大部分时间都花在它上面，而没了成就大事业的远大理想，这样根本谈不上“扫天下”了！而与薛勤同时代的陈蕃却持有“大丈夫处世，当扫除天下，安事一屋”的观点，这只不过是他胸怀大志而已，如果真
有“扫天下”的魄力，我们认为他实现这个理想也要从点滴做起、从日常小事做起。
我们知道，三国刘备临终时，曾用孔子的话教导儿子，“勿以善小而不为，
勿以恶小而为之”，历史发展到今天，这句话仍有很强的现实意义。
一、要干一番大事业必须做好每一件小事。我们说，一个指挥官的职责就是指挥战争，看起来他管理的事情很重要，但指挥中的很多细节都是绝不能出错的小事，一旦出错，胜利可能失之交臂甚至导致惨重的失败。也就是说，管理者管理的事情有相对轻重之分，但管理对象大都是具体的小事。当然促成大事业的每一个步骤看起来不一定都很重要，或者说企业中每个人所做的事不一定都很重要，但要成就大事业，这些步骤都不能少，因为哪一个环节出了问题，都可能影响大事甚至破坏大事。也就是说，在管理中一定要注重一点一滴的积累，才可能创造奇迹。如果一个人对于工作中遇到的每一件小事，都能不等领导催促便主动做好，那么我们说，这个人已经具备了很强的责任心和成就大事业的素质。
二、管理领域中一般无大事，所谓“大事”与“小事”都是相对的。管理层中的高级管理者，所做之事相对于一般员工来说是大的，是重要的，但从管理的本质上说，他们平时处理的大量事情都是具体的小事，真正属于大事的并不多，只有当他们在做出重大决策的那种时候，他们所做的才是大事。也就是说，他们所在的管理位置很重要，但管理的对象依然主要是小事。而一般员工所做之事跟他们相比，其重要性显然要小一些，我们称之为“小事”，但正是他们所做的一系列小事会促成大事，所以做好这些小事又是必不可少的。
三、小事做好了，可能带来许多好的大事。众多事实表明，"先做好小事，再去做大事"是作为一个干事业的人应遵循的基本原则，只有做好了小事，才能有机会、能力和信心去做好大事。团体的大事业本来都是具体到每个人的日常工作中的，只有把管理中的所有小事做精、做细、做实、做好，我们才能抓住机遇，才有成就大事业的更多筹码和资本。深圳某公司老总在与外商谈生意时，弯腰拾起公司楼梯口一支烟蒂丢进垃圾桶，谁知这一细微的动作竟博得了外商的好感和信任，遂爽快地与之签订了合同。他认为这样的领导一定务实，这样的公司才有前途。事实上这个公司因为先进的管理，年年效益极佳，公司的每一个员工都一贯注重管理中的每一件小事，并能做到准确到位，毫不遗漏。我们都知道，居里夫人发现镭，是个伟大的事，但在没有发现镭之前，她是如何工作的呢？无数次的实验，她都做得细致入微，毫不马虎。一次像往常一样，对实验中积累的不明物（镭）进行分析从而有了重大的发现，如果她没有处理小事时那种一如既往的认真负责态度，恐怕不行吧？
四、小事情做不好，可能破坏大事。
我们说在管理中大都是具体的小事，做不好这些小事，可能会影响大局、破坏大事或者惹是生非。比如某学生宿舍楼下水道堵塞，导致整幢楼排水困难。如果每个学生都及时清除垃圾，不违规违纪，难道会造成这种后果吗？再比如，失火了，越烧越旺，大家都去救火，这事闹大了！但平时若小心谨慎，防患未然，火又从何而来呢？所谓千里之堤溃于蚁穴！在管理领域中应杜绝在做小事上犯错误，对规模、实力、背景都有待加强的民营企业来说尤其如此。上面说过，管理落到实处都是小事，所以允许这些小差错存在就是故息养“患”、就是管理的失败，甚至招致事业的失败。
那么，如何做好小事？或者说如何在管理上再上新台阶呢？我认为，要对员工进行有效的激励和约束，这两方面紧密结合起来才能奏效。因为光有激励而没有行之有效的约束，时间一长便可能流于散乱；仅有冷冰冰的约束而无适时的鼓励，同样挖掘不了员工的最大潜力。
具体来说，我认为以下几方面都很重要：
一、科学化管理。民营企业要做强做大，必须逐步向程序化、标准化管理努力，这有利于提高工作效率。
二、充分授权与相互制约紧密结合。所谓“用人不疑”，要给予员工相当的权限，让其自由施展，独挡一面，但“授权”的同时，要有严格的“制约”措施。
三、要对员工进行有效的激励。在实际管理中，如果管理者批评得多而忽视了对员工的鼓励，员工做好各种小事的积极性肯定是不高的，其实如果管理者引导有方，激励可行，员工很快就会进入状态而努力工作，哪有时间偷懒，哪有精
力违规呢？我们认为，在民营企业，如果岗位合适，而员工却消极怠工，或者业绩平平，究其原因，不是激励不及时，就是约束不到位（特殊情况除外）。
四、要有完善的制度约束。从人性的角度看，有些人是无法超越自我、战胜自我的，在这种情况下，只有完善的制度约束才是发挥员工最大潜力，帮助他们超越自我，实现企业利润和自我价值“双赢”的最佳良方。公司各环节都必须严格制定完善而可行的岗位制度。制度要完善，就是杜绝出现制度真空；而执行它一定要做到严格把关，所谓令行禁止，掷地有声。
五、要分工细化、奖惩分明。分配你做的事，就要全力去做并按时搞定，不存在推卸责任，更不能弄虚作假，蒙混过关。你所管理的小事出了问题，破坏了大事，就要受到处罚；相反，你做的小事对大事带来促进，甚至促成了大事，就要得到嘉奖。
六、要培养员工的责任心。企业中员工的责任心不是与生俱来的，个人具备的素质固然重要，但也需要在一个企业氛围内逐渐熏陶、培养。譬如说，领导主动与员工沟通，为其解决实际困难；培植企业的核心文化,通过企业核心文化的塑造，使员工的价值观与企业的核心价值观趋同，等等。
假如我是企业管理者，这就是我的管理模式，很简单但也很难！
经济与管理学院
工商管理一班王凤民
领导力就是影响力！ --明阳天下拓展培训前言： 领导力就是影响力。它并非是一些有魅力的男人和女人的私人储备，而是一种存在于每一个人身上的活力。每个人都有成为优秀领导者的潜力，释放这种力量可以让我们每个人都取得非凡的成就。政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，推销员运用影响力诱惑你乖乖地把金钱捧上。即使你的朋友和家人，不知不觉之间，也会把影响力施加到你的身上。一个人只有做最好的自己，才能彰显无穷影响力。专注地打造你强大的影响力，从现在开始，是走向成功的一条必经之路。 拿破仑-希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引；一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导；一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。著名企管专家胡一夫老师表示，人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力来创建一个超级团队，是现今企业管理者们必须修
炼的课程之一。 那么，什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面： 1、思想。 影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。 在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。 有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的
企业管理的八大信条 重用：胜于重赏 20世纪40年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人的行为的“需要层次理论”。该理论认为：要激励人的行为，必须满足有的需要，而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五大类，当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直到最终得到满足自我实现需要。尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。 企业领导者必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是员工最终的需要。从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为企业领导者就要充分发挥员工的才能，就要努力为充分实现员工的自我价值创造条件，就要使每个员工成为自己所期待的人物，完成与自己能力相称的一切事情。务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望，一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。 疑人：同样要用 我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。然而，在现实中有多少人真正能做到这一点呢？企业毫不怀疑地用一个人，好无异于是一场赌博。如果将员工安置在越重要的岗位，企业决策者下的赌注就越大。他若只是口若悬河的胡吹一通，却什么事也没有做，就想获得信任，无异于天方夜谈。
所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。所谓“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解，观察和考评，尤其要了解这个人的过去，因为过去是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一，所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在干得不好。一切以现在干得如何为准。另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的保护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。这也是为什么许多单位都要设立纪检监察部门的原因所在。总之，事前选择人才的成本要高一点，就有可能把事后的风险降到最低限度。 培训：最大的福利 企业员工的水平直接影响到企业产品质量的高低，在竞争日益激烈的今天，许多企业都很重视加强员工队伍建设，而员工都有危机感，因为他们明白这么一个道理：“一天不学自己知道，两天不学对手知道，三天不学大家知道。”鉴于这种情况，员工们很希望通过各种形式的培训使自己的技术水平不断地得到提升，并在今后的竞争中立于不败之地，所以，企业领导者要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地创造便利条件让员工参加各种业务培训，以此满足员工发展自我的需求。 磨擦：招纳人才的关健 企业之所以要尽量少聘同所大学的人才，其目的是为了优化人才结构，防止“近亲繁殖”。同一所大学毕业的人才，其知识结构基本相同，往往带有相同的思维模式和办事风格。如果他们相处共事，甚至还会产生排异现象，即不易或不愿吸收其他大学毕业的人才的各种观念和看法，这显然不利于企
公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作
的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理， 都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养
如果没有一个组织赋予一个人至高无上的权利，仅仅作为一个没有伪装、常态自然的个体，他的一举一动影响效应不是很明显，但如一旦成为身居高位的管理者，他的言谈举止将不可避免的影响属下，甚至影响一个组织的文化，也就是说管理者会有影响力放大的效应，而且因其处于的位置不同而产生的力度不同，我们称之为管理者影响力放大效应。 如德隆高层以自己会讲新疆话而作为自己身份处于高层或靠拢高层的一种象征，原因就是唐万新一口新疆话，以至于总部搬到上海此种状况也未有很大的改观。在笔者服务的一家公司CEO有部分时间点的工作习惯，他就对自己的直接下属说，希望他们能一天24小时都对电子邮件有“快速反应”。让他吃惊的是，好几个下属开始把设好提醒声音的手机放在枕头边上，甚至还有的下载叫醒软件设置闹钟，这样就能在他半夜三点发出电子邮件后第一时间予以回复。 “管理者影响力放大效应”(Executiveamplification)，这是一个常见现象，但会极大影响一个人的职业生涯。当你就任一个高级职位时，下属往往会小心观察你的举止、穿着和言论，并可能做出错误的理解。作为高级管理者必须意识到，领导是一种角色，而你始终处于这个角色之中。要确保自己释放出想要释放的资讯。 身居高位的高级管理者也许对自己行为所产生的影响不那么了解，这会让你带领的队伍丧失士气，从而扼杀你的职业生涯发展。当你走在过道的时候，即使缺乏与下属的眼神接触，也会传递给下属一种不认同的感觉，导致员工开始疏远你。影响力放大效应也会为你服务，因为有效的小举止往往能提高员工的士气 2008年夏天，笔者所在的国内一家大型管理咨询公司的创始人进出公司穿上了T恤衫，不久就发现公司的很多中高层也穿上了T恤衫，而且一周后发现穿上T恤衫的人无一例外的像创始人一样把领子立了起来，每次开周会就成为公司的一道风景，好看而且好笑。 而有的高级管理者非常不习惯，受到如此关注他们将会感觉到自己像被挂在布告栏上一样。很多CEO不习惯成为众人的焦点，因此，他们行事尽量低调，他们明白有一些影响力放大就会对组织不利，像通用的斯隆，向华为的任正非，还有很多企业做得很大但是很低调行事的中国民营企业家一样。 聪明的管理者很明白影响力放大效应也是个潜在的激励工具。通过微妙地调整自己的行为，你可以改变员工的行为方式。你也可以从影响力放大效应中获益，比如经常寻求员工回馈，并做出必要的改进。不过，这说起来容易做起来难。 作为一个高级管理者要学会用一个不起眼但具有象征意味的做法来充分展现他愿意承担风险以使企业进步的决心。比如说总裁办公室创新历程容错展览，墙上的每一件东西都代表着我们应该记住的一个教训。员工看到他办公室的这面墙壁，就知道在创新中犯错误是被允许的，这就是一种言传身教。 领导者要有一个像董事会那样的私人智囊圈或智库，帮自己发现盲点。这些人必须了解你，也了解你周围的人，但应该在别的公司工作。 作为企业高管也可以用一种被称之为360度回馈的 绩效 评估法说服她改变自己遭到别人误解的外型。360度评估法让同级别同事、下属和上级匿名对一个人做出全方位的评价。 同事坦诚的回馈意见也可感知到影响力放大效应的存在。高级管理者的高职位会让下属害怕，因为他们的一言一行在别人眼里都会被放大。 随机读管理故事：《提高管理效率：和谐的上下级关系》 如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。 1、站在员工的立场考虑问题 2、不要在危机时抛弃下属 3、关键时刻给予下属必要的帮助 4、当好员工的家长 5、让企业中充满人情味 6、适当的时候放下自己的架子 7、记住员工的姓名 8、了解员工的性格 9、对员工进行感情管理 10、了解员工的满意度
企业培训的影响力 企业培训之路，本人逐步领会到其终极目标不是让受教训者适应现实，而是改造、创建新的现实，培育出有创造能力的人。关注学员要点，关注学员情感体验，重视他们的心理反应，以及统一他们的思想方向，使他们获取知识，学会学习，真正掌握知识和技能而受益终生。 培训受益匪浅其实自己，每当对于新课题有新的体会和想法。就会产生新观点。这极有可能从国际意识，时代需求，国民素质，企业发展的高度出发，是对于管理与培训的关系，认识管理提升的科学价值，文化价值，提升学员发现问题，分析问题，解决问题的能力，形成正思维，发展创新意识具有的作用。尊重学员人格，尊重学员观点，承认企业与岗位职能的差异，积极创造引导他们的成长的要件。树立培训发展观，将其作为专业教育活动的出发点和归宿。所以，我更加认识到培训师的担子之沉重，进行执教改革之迫切。 1、职业培训立足课堂而不受课堂局限，立足专业教材而不受其限制，善于捕捉时代社会，科技趋势，吸取新知识信息和新成果，丰富内容，开阔视野，使培训活动始终充满活力。我必须清楚看到企业管理领域新课程内容的增减与专业的分布;怎样把握专业的深度与广度，以及新课程标准所提出的要求。不仅要从思想上认识到从基层到高层培训改革必要性，而且也要从自身的知识储备上为新课程改革作好充分的准备。对于新增部分应在最短的时间里把它们挑出来，提起来，不仅要弄清，更要弄透。要想教给人一碗水，自己必有源源不断之水。对于新增内容，哪些是必备知识，哪些是升华技能，应该分别讲解到什么程度，都要做到心中有数。这样才能做到面对新的内容从容不迫，显示出良好的适应能力。 2、紧紧围绕学习新课程，构建新课程，尝试新方法的目标，不断更新观念。以观念影响思维，以思维影响思路，全面推进整体提升。 整体把握职场新课程的重要性及其常用方法，不仅可以清楚地认识到现代企业管理的主要脉络，而且可以使我们站在更高上以一览众山的姿态来面对。只有让学员具备良好的职业素养才能使他们更好地适应企业发展与进步。只有清晰把握好这条主线，才能更好地将知识有机地联系起来。所谓的主线即贯穿于某一阶段的某个知识点，或者是某种观点，或者
样提升企业管理者的领导力 当今时代可以毫不夸张地称为“领导力的时代”。从历史的角度看，人类历史也可以说是“领袖的产物”。 领导力是可以感知的。领导力包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等方面。说一位管理者的领导力强，就是指他能够在组织中充分发挥权力影响力和非权力影响力，能够统摄人心、平衡各利益板块、调动各种因素完成组织目标和任务。 领导力的提升要从以下几个方面入手。 要压力不要压抑 在企业里最常见的两种领导，一种是和事佬型的，对下属没有太多的职业要求，只要过得来过得去，不出啥事就行，在这样的领导手下做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，没人逼着你，你的成长会很缓慢，日子过得虽然轻松但是却没有可资夸耀的亮点；另外一种领导是强势型，如果下属做错点事他会不依不饶，最常见的待遇是：你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力，领导一出现全场的空气就有点凝固，面对这种高压型领导，员工的感受是除了压抑就是郁闷。 给部下施加一定的压力是必要的，只要出以公心，既有利于团队建设，又有利于个人成长，一个有事业心和责任感的领导，施加工作压力反而受员工拥戴。 压力不等于压抑，压抑是绝对的压力，没有反弹空间，这种压力并不是人们真正想要的，这种随意性的压抑管理所带来的无非是让所有部下都畏惧领导，而这不是领导力，这是官大一级压死人的“软暴力”。 守规矩就要反对灯下黑
现实中，好些领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却常常是例外。有人说领导就应该有特权，问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着全体员工的心态，这也是为什么我们可以看到有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导其手下也多是惰性元素。如果领导做着不守规矩的事，一旦让员工知道了马上就会起到一种示范作用，这个时候你再去要求员工“中规中矩”，自己说这话就缺少点底气。 所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大表率作用。如果个别员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么受影响的则是整个团队。 所以说，领导力的强化，还应从遵守规矩开始。 授人以鱼不如授人以渔 曾经遇到一位老总，他说他每天上班真累，问他怎么回事，他说他下面那帮人不行，交办的任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。其实这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别就是有没有主动性，而主动性很多时候也是根据企业环境变化而变化的。如果领导者交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己代劳，那么久而久之，下属很容易养成路径依赖，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。在养成出了问题就推给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊闲的情景了。 很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属的效率信不过，一个是为了保障结果，这看似可以理解，但是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，要知道，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理人所产出的价值远远大于下属，所以领导应该授人以渔而不是授人以鱼。好的领导善于通过给思路的方式培养下属去解决问题，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路，然后放手让下属去完成，如果下
管理者的五大魅力要素 一些人具有权力却无法发挥影响力，另外一些人没有权力却有着巨大的影响力，原因就在于两者的魅力不同。其实魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化，因此这个方面并不是我的专长，我想从一个我可以把握的角度来做些介绍，使得我们可以在个人魅力的修炼上得到一些参考。这个角度就是魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。 01 外貌 魅力的第一个构成要素就是外貌，这是我们必须接受的事实。外貌所产生的影响是任何人都同意的，外貌吸引人的人总是会很容易获得支持和帮助，不过有一个现象是，外貌对女性要求高，对男性要求低，所以我常常开玩笑说女人比男人难成功，因为人们对女人的外貌要求太苛刻，而对男人没有什么太多要求。 外貌其实没有客观评价标准，什么样的人长得好看，或者难看，更多的是依据公众的评价，没有客观标准。为什么要强调这一点，就是想提醒大家，需要关注公众的评价，只要是面对公众，不管你自己如何想，都需要非常认真，整理自己的仪表，给人一个认真、整齐的评价，否则就会导致个人魅力的丧失。 02 类似性 所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与众不同。作为领导者需要能够融合在群体当中，和群体保持一致，让人们觉得你和他们没有什么分别，是他们当中的一员，有着相类似的背景和境遇，有着相互可以理解的认识以及对于环境相近的认识。 很多管理者总是希望自己能够超越群体，能够比身边人更聪明，有更准确的判断，能够超出人们的能力而带领大家，能够与众不同。但是这样的理解反而是错的，因为只有认同才会具有影响力，真正的领导者都是融人群体获得认同的。如果一个管理人员在任何场合下都是对的话，这个管理人员发挥领导职能的机会反而减少，因为没有人愿意与他合作，所有在他身边的人都感觉到比他水平低，这个时候别人会很难受的。
浅谈企业文化对企业管理的影响力 当前，随着经济全球化的深入及社会市场经济的大力发展，各 行业的市场竞争日益激烈。企业要在同行业市场竞争激烈的情况下 脱颖而出，企业必定要有精神支柱，因此企业文化在企业管理中扮 演着重要的角色。本文深入剖析企业文化对企业管理的影响力。 一、企业文化和企业管理的主要作用 （一）企业文化对企业的作用企业文化是企业开始成立和后期 发展的重要组成因素，是企业的生存发展的灵魂，同样也是企业的 基础核心理念。企业价值观是企业文化的核心内容，良好地企业文 化具有推动企业发展以及鼓舞员工的积极作用。21世纪是发展人才 的时代，人才对企业的发展起到推动的作用。如果企业的发展需要 由更多的高素质人才的年轻人服务公司，所以企业的文化是吸引人 才的重要引子，一个优秀的企业文化会吸引更多优秀的有志青年人才，能够培养世界观、价值观以及荣辱观，以便以后企业出现问题时，大家自愿与企业共同面对困难，共同学习进步，因此，企业文 化在整个过程中扮演重要角色。优秀完善的企业文化能够激励员工，起到重要的作用，企业文化的激励是对制度以及行为进行激励，是 通过企业文化规范企业员工的行为举止，让员工认知到什么行为可 以受到公司的认可和赏识。其次是通过物质层面的企业文化对员工 进行激励，利用物质的奖惩激励企业员工奋进。良好企业文化能够 为企业树立良好的形象，良好的形象会让员工爱护工作环境、热爱 工作，同时可以强化企业的价值观以及企业精神。 （二）企业管理对企业的作用企业管理是社会发展的必然产物 和客观要求，主要是指人们在从事社会活动或交换劳动所产生的。 在社会生产发展的阶段，社会性质的活动以及人们共同劳动，都需
企业管理者是企业很重要的一个力量，他们的决策会关系到企业的命脉，他们的做事和领导能力直接影响着企业的发展，但是现在很多企业的管理者都存在很多问题呢，这使企业的发展受到很大的影响呢，企业的管理者的问题一定要解决，那么肯定有人问，现在企业的管理者存在什么样的问题呢？下面我来总结一下呢，希望对大家的管理有用呢。 观念跟不上有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。 能力问题由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。 工作缺乏热情缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，
说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。 另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。 工作态度有所转变在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。 管理者的责任感减弱由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。 我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些
企业管理者的重要作用是什么 成为卓越的领导者是企业管理者追寻的境界。现实中管理者不要做晁盖，而要学宋江。要赢得人心;要成就对方同时成就自己;要为自己及下属提供表演和成长的舞台;领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说：别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。过去的管理者是经理，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者是领导，应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。 一、企业管理者与领导艺术的不同 领导比管理更有利于组织的长远发展。从要素性质、过程等内容来看，管理只不过是为了实现组织目标，更重视寻求稳定，按部就班，维持原状，注重企业正式组织结构，依赖于控制，重视时间和方法、结果，而领导需要实现领导者在企业管理者工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性，注重长远，重视工作内容和原因、希望。相比， 二、企业管理者与具有领导艺术的领导者的区别 具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。 基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人;是否共同目标和利益;是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答是，就是领导，回答否，就是管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先决定把梯子架在哪面墙上，后面的工作才可开展。 领导和企业管理者角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他们主要发挥
浅谈管理者的影响力 最近这段时间我项目部基层作业人员走失严重。虽然主要原因有公司从管理角度出发主动放人回家的因素，但同时也不能排除我们基层作业队长协调工作失职、管理工作疏漏的因素。 2012年5月18日晚，我临策项目部作业综合大队长***与作业队长***发生争吵事件。其争吵起因，却只是工务队由搬到清沙队作业后，两支队伍合灶吃饭这么一个微不足道的矛盾。 ***与***两人均属我公司中高层管理人员。他们的一举一动对公司能否正常运转，起着至关重要的作用。这次管理人员争吵事件，突出反映了我公司管理人员的综合素质低下这一劣点。 管理者，尤其是基层管理者，他们受到的关注是最多的。他们的工作，完全是在顶着公司所有职员所施加的重压下完成的。在这样的重压下，能毫无水分的完成其本职工作，实属不易之举。 但是，一名合格的管理者，其所要做的，绝非机械式的完成上属领导下达的任务这么简单。我们中层管理人员，在公司运营当中，起着承上启下的重要作用。决策层下达指令的执行、基层作业人员的问题反馈、突发事件的及时处理等等，都着落在我们中层管理者的身上。而要保质保量的完成这些工作，我们就必须具备作为一名管理者所必须具备的素质。 作为管理者的我们，在工作当中，在下属职工当中，影响力往往是最大的。我们的一言一行，都无时无刻不在影响着职工。因为，他们是在我们的带领下工作的。
基层作业人员在处理事情上，往往没有自己的判断力。他们完全是跟随管理者的思想、管理者的言行举止去办事。所以说，我们中层管理者在下属职员当中的影响力是最大的。 可是，什么是“影响力”呢？ 首先应注意一个“影”字，管理者的影响力很大程度上是一种“身教”的力量。其次是“响”字，有“响”必先有其言，这说明，管理者的影响力也体现为一种“言教”的力量。综合来说，管理者的影响力主要就体现在“言传身教”这四个字上面。 作业团队里的管理者如果能够做到“思维严密、处事冷静”这八个字的话，那其所带领的团队也必将是一支无懈可击的团队。反之，其所带领的团队必将是一支东拼西凑、七零八落、综合素质极端低下的团队。 提高我们所带领团队的综合素质，提高我们自身的管理能力，这是我们目前最为迫切的一件事。 想要提高我们所带领团队的综合素质，我们首先要提高我们自身的素养。使自己具备冷静的思考能力以及卓越的分析能力，是我们作为一名合格管理者所必须具备的。其次，我们必须通过我们的言行举止，给予我们团队一系列积极向上的影响力。 成功管理者靠什么改变着今天和明天？靠影响力。 决定一位成功管理者是否优秀的因素，并不仅仅是卓越的分析能力、冷静的思维能力等等，更重要的是卓越的且被普遍认同的影响力。如果一个成功管理者被认为是缺乏这种影响别人的卓
2014年度集团公司高层管理人员及部门主要负责人 团队影响力测评 第一部分说明 一、目的意义： 公司成立至今，在经营发展不断壮大的成绩面前，众多高层管理者及部门主要负责人为此付出了艰苦地努力并全力贡献了自己的聪明才智。在管理不断提升的过程中，我们也应该清醒地认识到，由于公司成立多年来，很多工作的方式方法和既成习惯的存在如果不加以改进和变革，将严重阻碍公司发展和业务的继续扩大。 因此，今年我们首次在高层管理人员及部门主要责任人核心团队中引进了“影响力测评” 这样一种很多上市企业都通行的测评工具。 本次测评，不是对高层管理人员及部门主要负责人工作能力和技能的考核，而是围绕企业文化的核心价值，找到改进方向，因此测评结果也不与薪资、奖金等方面的考核挂钩。 二、参评人员： 1、公司总监、高级经理级以上人员； 2、公司重点部门的第一负责人； 参评人员本身也是被测评人员，参评人员的排序，以姓氏笔画为序，并附以编号（详见附件的名单表），在选项性考评填写中一律以附表中的编号为填写方式，请勿直接填写人名。 三、测评内容： 本次测评共分两部分，全部采取背对背不记名投票（参评者无需签名）测评的方式进行：第一部分为选项性测评，主要针对日常工作行为过程和结果的定性考评，参评人员一律以个人直观印象对被测评人员直接定性和对位，在A\B\C\D四个结果中直接对位填写被测评人员的编号，每个编号在该选项中仅能出现一次，且所有编号必须一一对应落实在四个结果中，不得有剩余空格或有剩余编号无法对位，且无需作任何文字说明，以屏蔽参评人的个人行为痕迹，需请各位参评人务必以“公正公平”的心态完成测评，如因人为因素，在每一个等级中超额多选，则汇总时将采取“最后一个填写的编号降等级的方式”另行调整。 如测评人员对被测评人员不甚熟悉，也请通过行为观察、员工沟通、下属意见反馈等方式
中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度
怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点：第一做好角色定位 对高层而言，中层管理者要做到： 一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。 二是执行者。中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。 三是协助者。企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。 对下属而言，中层管理者要做到： 一是计划者将高层的要求化为切实可行的工作计划。 二是指挥者指挥下属各负其责，对计划进行实施。 三是监督者在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。 四是激励者通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。 第二提升管理技能 中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为三类： 一是业务技能。 每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管
理者，就必须对此深入了解。 二是概括技能。 对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。 三是人力资源管理能力 如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必须具备的重要技能。 四是创新能力 当今世界，唯一不变的就是“变”，市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，我们只有根据当前实际情况，顺势应变，否则就会被淘汰。因此我们必须具备创新能力，才能根据环境的不断变化，创造性地开展工作。 第三学习是提高的惟一途径 每个人的能力不是与生俱来的，而是在不断地学习和总结中得来的。公司的发展为我们提出了更高的要求，给了我们一个良好的战略机遇。在企业快速发展的关键时期，我们面临机遇，如何才能适应公司的发展，不被高速前进的列车所抛弃呢？提高自身素质是我们的必然选择，而学习是提高的惟一途径。因此，作为管理者我们不能满足于过去的知识、经验，必须加强自身学习，优化知识结构，提高综合素质，及时更新和掌握变革转型所必需的业务知识，掌握各种专业知识和技能，努力提高自身的职业能力和素养。要充分认识自己肩负的使
概述： 领导力就是影响他人的能力。理解不同的人为什么会受到影响以及怎样受到影响，有助于使您成为更有效的领导者。本课程关注发生在工作场所的六种影响力。它们是： ?强制影响力，源于领导者的处罚权力。 ?奖赏影响力，源于领导者分配报酬的权力。 ?职位影响力，源于人们对较高职位人员的更积极回应。 ?专家影响力，源于拥有别人所敬慕的技能或专业技术。 ?信息影响力，源于具有别人所没有的信息或知识。 ?个人影响力，源于个人性格、魅力以及所建立的人际关系。 您的某些影响力来自于公司和您的“领导者”职位。但是更多的影响力来自于您本身，或是您在组织中的工作能力。影响力对领导者来说很重要，它往往直接决定了他们是否能够将工作做好，而这正是公司最关注的。 本课程讨论了以下三组问题： ?影响力是什么？它的来源是什么？ ?我怎样才能有效地运用我的影响力？ ?我怎样才能保持，并在需要时增强影响力？ 基本概念： 当您探究影响力的来源时，要考虑您特定的管理情境。问问您自己： ?“我如何应用这类影响力？” ?“我的员工对这类影响力有所回应吗？” ?“我使用这种影响力过多吗……还是过少了？” ?“我需要更多种的影响力吗？” 理解了影响力的来源，您只做了一半，有效地运用影响力则是另一半。 强制影响力 强制影响力是源于管理者的处罚权力。“处罚”可以采用各种形式，从口头告诫到分派不受欢迎的工作任务，甚至解雇。管理者可以通过快速地实施处罚，或是提醒他人可能要实施处罚来运用这种影响力。 举例： 管理者不高兴时会跟员工开玩笑，谎称要“解雇”他们。“你的计划书迟交了，看来我不得不再次解雇你，这是本周的第二次了。”这位管理者不经意地提醒了员工他具有强制影响力。