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CMM软件过程改进前常见问题解答(1)
Q：在实施基于CMM的过程改进时，难度最大的KPA是哪些？
A：根据SEI在2002年8月份发布的统计数据来看，如下图：
上图是根据全球496次正式评估得到的统计图表，其中我们重点关注CMM 2级的6个关键过程区域的情况。图中对于每一个关键过程区域都有2个数据，分别表示在这496次评估中完全达到要求的比例和进行了评估的比例。换句话说，在2级的6个KPA 中红色柱最短的应该就是实施难度最大的KPA，这样看来子合同管理似乎是实施难度最大的KPA。但我们发现产生这种情况的原因是：在绝大多数的软件企业中没有需要进行子合同管理的情况，这样，子合同管理这个KPA在60%以上的评估中被定为“不适用”或者“不评级”。除去这个KPA，在90%以上的评估中，二级中的其他5个KPA都进行了评估，而只有10%多一点的评估中SQA（软件质量保证组）能够做到完全达到要求，这足以说明SQA是CMM 2级实施过程中难度最大的KPA，需求管理的实施难度最小。具体分析，原因如下：
★和各企业对于不同KPA的重视程度有关系，需求管理几乎是所有软件企业都非常重视的内容，毕竟需求管理不好，需求变更频繁对项目组的工作量、进度和成本等方面影响是巨大的，于是各企业无论是否进行基于CMM的过程改进，都努力在找出使项目组和用户就将来产品的功能、性能等达成一致理解的方法，并尽一切办法减少客户提出需求变更的可能。相对来说，质量保证的工作就不那么引人注意了。
★SQA的工作带有一定的预防性质。大家都知道，在软件公司里面，评判一个人是不是“高手”的准则是他能不能解决其他人都解决不了的问题，就像给人治病的医生，能够治疗疑难杂症的是“神医”；不知道大家有没有想过，如果有个医生在病人刚刚出现轻微症状的时候就能把别人的病治好，对于病人来说是莫大的幸事，但这样的医生恐怕一般人不会认为他是个好医生，同样，SQA也是如此。
★很多国内的软件企业一边在抱怨他们的客户成熟度低，对于软件什么也不懂，每天都在提出一大堆的需求变更，另一方面却在充分的利用客户什么都不懂，在软件产品的质量上睁一只眼闭一支眼，毕竟高质量的产品需要更高的成本来换取，既然用户也没有那么高的质量要求，何必费那么大的力气呢。可是他没有想过，这种做法和一些黑作坊里面生产“三无”食品并没有什么本质上的区别。好在越来越多的软件企业已经加强了质量意识，也使SQA的地位得到了不少的提升。
★SQA要在组织中得到认同。很多CMM 2级实施不到位的组织经常出现的问题就是无论是高层经理还是项目组有关的人员，大家都认为SQA可有可无，没有必要。如果不是CMM有这样的KPA，才不会安排专人去做这些事情呢。SQA做得好的企业通常有这样的特征，组织中的所有人员能够充分认识到SQA的价值，而项目组中发生的问题都能够在SQA的帮助下友善的解决。
★根据CMM的要求可以看出，对SQA沟通能力的要求是比较高的。现在有不少企业的SQA成了“收账的”，根据公司的规定到什么时候项目组应该出什么文档，SQA就冲到项目组那里，大喊：“该交XX文档了！”。项目经理就像老鼠看见猫一样，求饶着说：“项目组现在太紧张了，能不能过几天再说？”到底能不能再说就看SQA的心情了。久而久之，所有的文档都改成了项目结束的时候再统一提交，而到那个时候文档的质量也没有人关心了。CMM要求的SQA可不是这样的，SQA要成为项目组的好朋友，而不是“猫和老鼠”的关系，一方面SQA要执行必要的质量检查和过程检查，这是保证公司的整体利益而必须要做的；另一方面，SQA在执行检查的同时，要通过发现的问题了解项目现在有什么麻烦，在项目组的级别上能不能解决，是否需要向高层经理汇报。要想做好这些事情，要求SQA对上面的高层经理，对下面的项目组反复的沟通，必要的时候还需要请一些技术经验丰富的专家协助执行技术检查，没有相当的沟通技巧是很难做好这些事情的。
对于SQA能否有效的发现问题也是一个不小的考验。如果SQA没有比较丰富的软件开发和项目管理方面的经验，又不具备足
够的威望邀请一些有这些经验的人员来协助进行检查的话，项目组就可以随心所欲的“蒙”SQA了。有的公司舍不得让经验丰富的人员来做SQA，结果可想而知；有的公司在实施CMM以后，充分认识到了SQA的价值，将这个岗位采取轮岗制，要求每个项目经理在正式上岗以前都必须先做半年的SQA，以便充分理解这个岗位的难处和重要性，以后可以更好的配合他们的工作，这真是一个很好的想法，值得推荐。
CMM软件过程改进前常见问题解答(2)
■实施企业是否可以使用阶段式的演进路线：
如果企业只希望单方面的提高自己在项目管理、工程活动、支持活动或者过程管理四个方面中的某些方面的能力，那么就只能应用CMMI的连续表示方法。如果实施企业可以接受成熟度级别的思路（目前看国内大多数企业还是比较习惯于成熟度级别的），那么就不一定必须选择CMMI了。
■ 实施CMM与CMMI可以平滑的转换。
一来，CMMI并不要求一家企业必须先做CMMI的2级然后再向更高的成熟级别演进，评估的时候也没有这样的要求。
另外，CMMI的评估都会根据被评估的成熟度级别，检查所有不高于该级别的过程区域。换句话说，一个企业在CMM正式评估中达到了2级的成熟度，将来改为基于CMMI进行过程改进。在CMMI 3级的正式评估时，CMMI 2级的内容同样要进行检查。如果我们能够在做CMM 2级的时候就按照CMMI的要求实施，效果没有任何的折扣，但对于实施企业来说，会节省很多在培训和评估方面的“额外”费用。（此处的“额外”费用是指CMMI收费比CMM高出的部分）
Q：听说SEI到2003年底将不再继续支持SW-CMM 1.1版，那我们是不是到时候必须要改为使用CMMI？
A：到目前为止了解到的消息确实如此，不过软件CMM并不像大家想象的那样到今年年底就不复存在了。
SEI为了让CMMI有更多的用户，已经宣布到2003年底，不再继续对软件CMM提供支持。这种现象就像是微软公司在推出新版本的Windows后，一段时间后就不再对过去版本的产品提供技术支持是一样的道理。
但为什么可以说CMM并不会到了2003年底就不复存在了呢？这要从SEI对于CMM的支持都包括哪些内容说起，其中主要包括提供CMM相关知识的培训，公开世界上一些软件组织实施CMM后发表的论文，解答来自全球软件组织关于CMM 的问题，为主任评估师提供授权证书，管理CMM正式评估相关的信息数据库等等。除此以外，大家还要知道每位主任评估师的资格证书是有2年的有效期的。这样我们就可以作出下面的结论了：如果主任评估师在2003年拿到了资格证书，他们可以在2004年和2005年继续为软件企业提供培训和CMM正式评估的服务，而此时SEI对这样的结果是认可的，只不过SEI不会在进入2004年以后再颁发新的CMM主任评估师的资格证书了。按照这样的思路，我们可以说CMM可以一直使用到2005年12月。在那之后，恐怕大家只能使用CMMI了。不过，现在在主任评估师当中，仍然存在着大量的争论，很多人仍然坚信CMMI不能完全替代CMM。客观地讲，CMMI确实比CMM要先进，质量也高出不少。但CMM已经被应用了10年多了，有些人对它的感情还是很深的，所以有的主任评估师猜想SEI可能会延长对CMM的支持时间。但目前我们还没有收到任何这方面的消息。
Q：听说软件CMM 要出3.0版了，这是真的么？
A：在2002年12月份，我们听说了这样的消息。这似乎和SEI宣布到2003年底就不再支持软件CMM有些矛盾。其实是这样的：CMM 3.0版本的研发并不是SEI宣布要进行的项目，而是卡内基·梅隆大学宣布要研发的。不过有不少坚持支持CMM的主任评估师对此表示极大的兴趣和欢迎，也有不少主任评估师对此事表示担忧，因为CMMI的研发是得到了美国国防部大力支持的，这样擅自决定开发软件CMM的新版本恐怕很难得到“老东家”的支持。果然不出所料，在我们大家充满好奇期盼新版本的软件CMM的时候，我们在2003年4月上旬接到了这个项目被取消的消息，虽然不是官方宣布的，但消息来源非常可靠。作为实施的企业，大可不必为此担忧。只要认真地实施过程改进，目前的软件CMM 和CMMI都可以帮助我们取得很好的效果。
结束语
以上十八个问题是对实施CMM前，软件企业各级管理人员通常要考虑的几个方面进行的一个简单的概括说明。当然，对实施CMM的探讨决不仅限于此。我希望通过这十八个问题，使将要进行过程改进的企业能对CMM有一个正确的认识，找到一个简单有效的途径来帮助企业实施CMM。本文若有不正之处，希望读者能够通过yuanqingping@https://www.doczj.com/doc/1012358457.html,提出意见、建议，进行讨论，以便能有进一步的改进和提高。
■
CMM软件过程改进前(1)
有关ISO与cmm的比较
Q：我们已经拿到了ISO9000的质量体系认证，这对实施cmm有什么影响？
A：国内软件公司采用的ISO 9000系列质量体系认证通常有ISO 9001的1994年版和2000年版。ISO 9001和cmm非常相似的是，两者都共同着眼于质量和过程管理，而且它们都是基于戴明博士的全面质量管理产生的，因此不存在任何矛盾的地方。但是，它们的基础是不同的：ISO9001（ISO9000标准系列中关于软件开发和维护的部分）确定一个质量体系的最少需求，而cmm 强调持续过程改进。在1994年版的ISO 9001中，cmm 2级的6个关键过程区域所涉及的部分，基本上都比较明确的做出了要求；而cmm 3级的7个关键过程区域中所涉及的内容大多数都提到了，但做出的要求不是非常详细。很多实施了94版ISO的企业在了解了SW-cmm以后，普遍反映cmm比ISO的要求明确、详细得多。如果94版ISO实施的效果很好的话，实施cmm 2级工作量是可以减少很多的。而2000版的ISO则更多的和cmm有直接对应的关系，甚至是大量cmm 4级和5级的要求。
目前我看到的大多数已经实施了ISO 9000质量体系认证的软件企业，在实施cmm的时候在以下方面会有一定的优势：
★都拥有已经形成文档的程序文件。但因为ISO 9001的高度抽象性，有些程序文件定义的不是很具体，cmm中有些关键实践无法体现，但也有些企业花费了不少精力将ISO 9001的条款和软件工程相关的实践进行了很好的结合，相对来说就能够体现绝大多数的cmm要求的实践。这样的话，按照cmm要求建立过程体系的工作量就可以减少很多了。
★对于过程改进的概念已经比较熟悉了。如果ISO实施的比较认真到位的话，过程改进方面的理念应该在企业中比较深入人心，无论是高层经理还是开发人员都会对这方面的工作比较认同和支持。
★绝大多数拥有ISO 9001质量体系认证的企业都已经配备了和质量保证相关的工作人员，质量目标、方针和意识都比较明确。
有利就有弊，某些企业如果ISO实施的不是很到位的话，在实施cmm的时候也可能遇到这些问题：
★通过ISO 9001质量认证的实施过程，企业过分强调认证本身的重要性，证书拿到之后定义的过程就不再全面、认真地实施了，公司的员工发现过程改进工作变成了走形式、走过场。因此在整个企业中弥漫着一种对于过程改进非常抵触和消极的情绪，绝大多数人员普遍对cmm表示怀疑、信心不足。
★高层经理对实施cmm难度认识不足，他们通常会觉得：9000的认证不是很简单么？几个人花上几个月的时间不就搞好了，cmm想必也是差不多的，实施以后公司也没有什么特别明显的效果和收益。于是他们觉得cmm这件事情很容易，不需要花很多的心思和人力就可以轻松过关，这样对于SEPG的过程改进工作难度就很大了。
上述情况对于cmm强调的持续过程改进带来的负面影响是非常巨大的。除了企业过分强调证书以外，产生这些问题的原因还有以下几个方面：
★cmm分成了5个成熟度级别，每个级别都是更高级别的基础。而ISO 9001要求企业把所有的条款一次性做好，其中当然也包括一些cmm高级别中的类似要求。对于任何一家企业，在刚刚开始进行过程改进的时候，想很好地实现这些要求是非常不容易的。
★ISO 9001中没有明确的制度化方面的要求，尽管定期地对企业进行复审，但很多企业仍然不清楚到底如何去更好地把这些流程制度化。在cmm中，有4类和制度化相关的关键实践。简单说来“制度化”的意思是：把企业中已经定义好的过程在相当长的时间和相对广泛的范围内保持良好、到位的实施。cmm每个KPA都有关于制度化方面的要求，比如：通过组织方针来约束所有人去遵循过程的要求；通过提供充足的资源和资金、培训以及分配明确的职责来保证大家的使用过程；通过收集数据和量化的分析来判断过程是否仍有不足，如何改进、如何提高过程的效率；通过不同级别的管理人员以及质量保证人员的检查和监督确保大家按照要求的流程去做事等。
★cmm只关注软件，而ISO 9001有更大的范围，对于制造业非常合适，即使是IT领域，也包括了硬件、软件和服务。因为ISO 9001的咨询师和审计员不一定是软件方面的专家，加上ISO 9001的高度抽象性，审计员可以以不同的方式解释实践的合理性，这就使一些拿到认证的企业仍然是cmm 1级的组织。另外，软件企业实施ISO的过程中，遇到了一些以软件企业角度去理解相关条款的问题时，可能无法从咨询师和审计员那里获得满意的答案。我曾经看到这样一家企业，他们实施ISO 9000 2000版已经半年多了，此时决定实施cmm。我看了他们的程序文件，感觉定义的非常好，项目计划、配置管理、质量保证方面几乎已经达到了cmm 2级的要求，但通过和部门经理、项目经理以及开发人员代表座谈，发现大家实际的做法和过程要求的完全不一样。究其根源，就在于当项目经理和开发人员对于公司流程要求的做法和实践表示不理解或不明白的时候，负责定义流程的人员无法给出令人信服的解释，久而久之，流程的执行变成了形式化的东西。
CMM软件过程改进前(2)
在所有的评估活动中，大家最关心的恐怕就是评估的结果是如何确定的了。其实有了评估时前面数天的成果，最终的结论是很容易做出的。评估小组根据作出的一条条观察项，逐条检查用词是否合理恰当，是否得到了多个数据来源的反复确证，是否有不同观察项之间存在矛盾的情况。如果这些观察项都得到了检查并被确认无误，评估小组会对找到的不足之处（发现的弱点）进行分析，看是否对KPA下面的目标实现有显著的影响。评级的思路可以参见图3：
在cmm中，每个KPA下面都有若干个目标，并有数条关键实践与目标对应。如果一个目标对应的关键实践没有明显的弱点阻碍该目标的实现，则认为该目标得到了满足。如果一个关键过程区域下面的所有目标都满足了，则该KPA也就是满足的。当某个成熟度级别之下所有的KPA都是满足的，则被评估的公司成熟度级别就是此级别。这句话必须要正确的理解：一方面，如果一家公司希望成为cmm 3级的组织，则必须在评估中把2级和3级包含的所有关键过程区域都做到满足才能实现这一目标。另外，即便某家公司已经在正式评估中达到了2级的要求，一段时间后该公司希望进行3级的评估，2级的内容同样要在评估中检查。另一方面，举个极端的例子来说，如果一家公司做3级的评估，评估结果是3级的所有KPA均得到了满足，但2级中如果有不满足的KPA，则该公司的成熟度级别为1级。虽然这情况几乎不可能出现，因为如果该公司2级有做得不好的KPA，3级的KPA几乎不可能全都做得很好。图4是比较常见的一种情况，因为2级中有没有做好的KPA，虽然是做3级的评估，但结果是1级：
◆预评估与正式评估的区别：参照上期图2，预评估（即迷你评估）主要的区别在从第六步之后的内容简化成了一步：预评估结果展示。预评估通常作4天左右，检查的样本数据会比正式评估时少一些。还有一点非常重要的区别是：预评估时不评级，结果中不会提及当前组织的cmm成熟度级别的情况，但对于所有KPA下的目标，都会给出一个1-10分之间的分数。不同的分值代表的意思是：
▲1-3分：不满足
▲4-6分：部分满足
▲7分：基本满足，但有少许不足
▲8分：满足
▲9分：非常出色
▲10分：世界级的实践，非常完美
如果所有被评的KPA的目标都是7分或8分的话，可以说正式评估的结果极有可能是比较乐观的。但如果有目标还在3分或4分附近徘徊的话，那可能就需要再经过几个月的时间努力改进，否则正式评估很有可能会得到失败的结果。
Q：ISO 9000质量体系认证定期需要复审，cmm是否也是这样？
A：ISO 9000质量体系认证一般每年都需要复审，但cmm是不需要的。因为cmm的评估主要目的是找出与被评估企业的软件过程相关的问题，从而使该企业针对这些发现的问题进行企业内部的自发的改进。因此SEI强调cmm评估不是一种认证，SEI 也从来没有向任何一家组织发过这样的证书。既然不是认证，就不必进行复审，无论评估的结果是好是坏。目前国内企业在评估之后得到的证书格式都不是统一和标准的，但SEI授权的主任评估师会在证书上签字，并把评估结果发送到SEI的数据库中。084401-02
CMM软件过程改进前( 3 )
有关实施中具体问题
Q：不同国籍的主任评估师资质方面有什么不同？
A：据不完全统计，目前在全球范围内SEI授权的主任评估师有300多位，不过不同的主任评估师在资质上面并不是全都相同。这要从如何成为主任评估师说起：如果要成为主任评估师，除了自身要有相当丰富的软件工程、项目管理等相关知识背景外，还要参加大量的SEI组织的cmm相关知识的官方培训。在正式成为主任评估师以前，必须亲自主持一次正式评估工作，由已经得到授权资格的主任评估师进行考察，如果这次评估工作经过考察没有出现严重的问题和错误，SEI将颁发主任评估师的授权认证。这样的证书在2年内是有效的，有效期内主任评估师可以主持正式评估，其结果SEI认可，也可以监控其他主任评估师候选人主持正式评估的工作。
本来这样的做法可以使成为主任评估师的“门槛”很高，但是还是存在一定的漏洞：如果一个人有个好朋友是主任评估师，他也想成为主任评估师，而他的朋友又不能很好的坚守原则，这样就很容易“混入”主任评估师的队伍。另外，目前很多主任评估师在给客户作评估之前，往往还提供一些相关的咨询服务，这种“既当教练又当裁判”的情况也难免会使一些主任评估师在作评估的时候放松尺度，使得进行过程改进的企业所有的过程改进工作变成了“花钱买认证”，而没有真正从中获益。
基于上述情况，目前国内一些比较有实力的咨询公司为了保证自己的服务质量，也为了能使国内的软件企业在进行基于cmm的过程改进的时候达到真正的效果，在主任评估师的选择上坚持高标准和严要求。他们去请在欧美国家知名度很高、信誉很好的主任评估师来国内主持正式评估工作。这些主任评估师中很多都是SEI首批授权的主任评估师，有些人甚至就是参与制定cmm 的人员。这些主任评估师经验丰富，对于cmm的理解非常深刻，而且坚持原则，虽然这对国内的企业来说实施难度也增加了一些，但能够在这样的要求下达到cmm 2级以上的评价才是货真价实的。
还有一点，目前很多国内的软件企业也希望和印度的软件企业一样，通过实施cmm提高自身过程的能力成熟度，以便在海外市场上获得更多的外包订单。这个时候不同的主任评估师也会产生不同的效果。比如，当一家国内的软件企业在和一家美国的企业洽谈外包业务时，告知对方我们已经于某个时间达到了cmm 2级以上的成熟度，对方很可能要了解是由哪位主任评估师来做的评估，如果这位评估师在美国知名度很高，对方可能对这家企业“刮目相看”，后面的洽谈可能就会容易很多。这就像在日常生活中，同样是硕士学位，但知名度高的导师带出来了学生更容易被人接受是一样的道理。
Q：咨询公司对我们实施cmm有什么帮助？
A：目前有不少的软件企业希望通过自身的努力进行过程改进，然后进行正式评估，这是很常见的一种做法。不过，如果希望在实施的过程中困难少一点儿，时间短一点儿的话，最好还是与经验丰富的咨询公司合作。主要的原因在于：
★cmm作为一个模型，具有高度的抽象性。因此cmm中并没有提出一家软件组织必须如何去做才算是达到了要求，它提出的只是“做什么”。举个日常生活中的例子来说，cmm提出的要求就好像一家公司要求地面要保持清洁，至于是用扫把扫还是用吸尘器吸并不重要。同样对于cmm中的要求，可以有很多种不同的实践来满足。可是，到底什么实践在自己的企业中实施起来既比较有效，还能达到cmm的要求，对于刚开始实施cmm的软件企业来说，这种判断和选择是很难把握的。而经验丰富的咨询公司结合了大量国内软件公司的实践、业内的最佳实践以及主任评估师推荐的实践，帮助企业达到cmm的要求，而且还比较简单易行，实施效果已经经过了很多次的证明，自然能够达到“事半功倍”的效果。
★咨询公司对于企业在实施过程中出现的问题经验丰富，可以有效的减少做错事情的可能性。比如高层经理对过程改进不够重视或者有一些误解，特别是资源方面的问题，咨询公司都可以及时发现，并协助参与实施的人员减少随之带来的负面影响。
★如果有些企业希望在一个既定的时间目标下达到某个成熟度级别，咨询公司可以帮助实施企业监控进度，对于发现进度落后的情况，根据咨询师的经验也可以及时发现，及时采取纠正措施跟上进度。
★如果企业自己实施cmm，还需要自己联系主任评估师，这样在费用上可能会开销很大，咨询公司如果提供评估服务，他们可以根据企业的需求（包括资质和成本等多方面）帮助企业联系到合适的主任评估师，减少企业自己联系的麻烦和额外的成本。
CMM软件过程改进前( 4)
Q：根据我们对于cmm初步的了解，我们认为已经基本达到了2级的要求，可不可以直接从3级开始实施？
A：对于绝大多数从未做过软件过程改进的企业来说，这个问题的答案是否定的。很多企业的高级管理人员常常觉得cmm 2级根本不值得一提，在实施的时候完全可以忽略不计，一上来就直接考虑三级。这通常有两种原因，一是还没真正了解cmm 2级
核心的要求。他们觉得项目管理不就是做做计划、定期开开会什么的；配置管理不就是版本控制嘛；质量保证？简单，找几个测试人员就齐了；需求管理就更不在话下了，我们公司哪个项目没有需求调研？哪个项目没有需求文档？至于说子合同管理，我们公司没这回事儿，不用做了……就这样，二级自然不在话下，三级还有点意思。可其实呢，cmm对于软件过程要求得很细，我还从来没有看到过一家公司的软件开发和管理流程一开始就和cmm的要求十分吻合。另外一个原因就是，这样的企业根本就没有通过量化的手段进行真正意义上的管理，很多项目的实际情况作为公司的高层实际上是完全不了解的，而这样的企业恰恰应该从cmm 2级认真做起。因此cmm 2级的6个关键过程区域都是为基本的项目管理提供一个基础，特别是建立起初步的度量体系，从而进行量化的项目管理，这对于建立高级别的关键过程区域非常有用，如果跳过cmm 2级直接去做3级，就会像地基没有打好就盖房子一样。
关于资源投入
Q：按照cmm 2级的要求，我们需要配备什么样的人员和岗位？
A：对于人员方面，一般包括以下几个方面：
★软件工程过程组（SEPG）：这个小组是按照cmm 3级的“组织过程焦点（OPF）”这个关键过程区域要求设置的，它专门负责一个组织中软件过程改进方面的组织协调工作。对于一个希望实施以cmm为基础的过程改进的企业来说，在向二级演进的过程中建立这样一个小组是一个非常有效的办法。通常这个小组应该由部分全职和部分兼职的人员组成，全职人员的数量一般占到实施cmm的整个组织人数的2~3%，兼职人员数量不限。SEPG成员应该能够在组织中比较有威望，沟通技能、谈判技能、协调能力比较出众，同时能有较丰富的软件工程方面的背景。SEPG对于过程改进工作可以和其它软件项目一样被看成一个专项小组。
★软件质量保证组（SQA）：软件质量保证是cmm 2级的一个关键过程区域，cmm要求SQA组应该有独立于项目组的向高层经理汇报的渠道。如果企业过去从来没有SQA职能的人员，那么就需要建立SQA。SQA人数上根据试点项目的数量、规模决定。一般来说，10个开发人员左右的项目最好有一个专职的SQA。SQA可由项目组成员兼职，但我个人并不推荐这种做法。这是因为cmm明确要求SQA要有向高层经理直接汇报的渠道，在出现项目组无法解决的问题时及时向高层反映并寻求解决。如果SQA由项目组成员担任，很可能会失去这种独立汇报的机制，也可能失去客观性。SQA人员也可以来自SEPG，特别是对于过去没有这方面人员的企业，可以通过一段时间的学习并且参与制定相关过程来培养SQA，这样的人员成为SQA后，他们对过程的理解比较深，而且在开始的时候可以协助项目组做一些管理方面的工作，起到培训和示范的作用，很多企业这样做了以后，效果非常好。还有，应该注意的是要充分考虑人力资源的充足性，这也是cmm的要求之一。
★软件配置管理（SCM）：和SQA一样，SCM也是cmm 2级中的一个关键过程区域，但SCM可以由项目组成员兼职担当。当然，如果能够有一个组织级的配置管理小组专门负责组织中所有的配置管理工作，效果可能会更好。
★项目管理：对于任何一个知道如何到位地管理项目的项目经理来说，cmm 2级要求没增加任何额外工作量，但对那些更像是“技术带头人”角色的项目经理来说，增加的工作量还是很大的，特别是大量的管理文档。通常，项目管理的工作量约为整个项目技术活动总体工作量的20%左右。也就是说，一个由5个开发人员组成的项目组中，应有一个专职的项目经理。对于初期管
理很不规范的企业，项目经理必须要去适应新的习惯，形成大量文档，如果形成的文档要保证质量，项目经理真正掌握过程中要求使用的方法，那么管理方面的工作量可能会占这个人总工作量的将近一半。
★其他相关人员：cmm对于除了项目经理外的一些管理人员做出了要求，但主要是参加一些评审会、通过统计数据进行一些分析方面的工作，额外需要增加的资源投入基本可以忽略不计。对于具体的开发人员，需要严格按照规定的流程去做事，并要留下一定的证据（文档），以便为组织的过程体系和度量体系提供第一手的信息。如果开发人员有良好的工作习惯的话，这部分的工作量增加不算很多，约为原有工作量的5%左右。
Q：我们需要投入多少资源来进行过程改进以便达到cmm 2级的要求？
A：在这里，我们主要从以下几个方面考虑资源的配备：时间、人员和设备工具。对于时间资源，请参照上期的答案。对于人力资源，请参照上文。对于设备工具来说，除了Office和电子邮件工具外，基本上不需要什么其他的工具。但是如果能够使用一个比较完善的配置管理工具，而不仅仅采用操作系统文件目录的方式进行配置管理，配置管理过程相关的工作量减少会比较明显。其他的工具，像问题管理工具、某些流程的管理工具、任务安排、项目管理工具等，在初期实施过程改进时，最好都不要使用，因为在过程未得到完善定义前，使用工具只可能使过程的使用更加混乱。如果过程已经定义好，并且在组织中得到了较广泛的应用，使用一些问题报告工具、项目管理工具会提高工作效率。
另外，对于SEPG工作来说，必要的活动经费是不能忽视的。因为SEPG要学习、研究、宣传过程改进，如果活动经费不够，对他们的工作会有很大影响的。
CMM软件过程改进前（5)
Q：如果我们已经达到了cmm 2级的要求，有什么办法可以公布我们的成熟度级别呢？
A：SEI反复的强调，cmm正式评估的结果不是认证，它只是一种企业内部进行过程改进时的一个步骤，找出自己的问题以便于持续地进行改进。因此，对于正式评估的结果，不论成熟度级别是几级，主任评估师都要把评估结果提交给SEI的数据库，便于SEI统计全球评估活动的情况。但是，有些企业并不希望他们的成熟度级别被公布，一方面可能是认为自己的成熟度级别还不够高，认为公布出去不够光彩；另一方面，有的企业担心自己的竞争对手会了解这方面的市场信息，本来自己希望通过过程改进提高竞争力，竞争对手知道了也可以做过程改进，这样就不能提高自己的优势了。所以，SEI在缺省条件下是不会公开哪家企业当前是什么成熟度级别的，它只会定期公布一些汇总的数字。不过有些企业希望在SEI的官方网站上公开自己的成熟度级别，这也是可以做到的。具体方法如下：进入SEI的信息资源库：https://www.doczj.com/doc/1012358457.html,/pml/，该页面上方的部分主要说明了SEI 提供自愿公开成熟度级别的功能的目的和用途，并重点强调了cmm正式评估结果不是一种认证，不要把公开成熟度级别看成是一种“证书”等内容。在该页面的下方，分别是自愿公开成熟度级别要填写的申请表格和察看当前已经公开了成熟度级别的组织名单，如图7。
如果是希望加入此名单，则在点击上图中的链接后进入下一页面，该页面的主要内容就是一份申请表格，用英文填写相关内容
即可，如图8所示。
该表格较长，因篇幅关系无法全部列出。当申请成功之后，就可以在列表中看到相关的名单了。如图9所示。
在这里可以查看软件cmm或cmmI两种模型的情况，还可以查看不同的成熟度级别。在软件cmm成熟度级别为2级的组织名单中，我们还可以看到一些来自中国的组织，如图9的中国民航结算中心的信息。
CMM软件过程改进前（6)
入世后，软件企业的国际化进程也随之加快，一些大型软件企业完成cmm认证的同时，也为相当多的中小软件企业带来了希望，但他们在实施cmm的过程中，特别是在向cmm2前进时往往存在很多困惑和疑问。本文特别侧重对处于这一过程的软件企业碰到的各种疑难问题进行答疑解惑。
袁庆平，现担任北京博思美亚科技发展有限公司(Soft Tech北京分公司)cmm高级咨询顾问，曾为北大青鸟天桥股份有限公司、中关村科技软件有限公司、青岛中天科技发展有限公司等多家软件企业提供cmm、项目管理和软件工程相关的培训、咨询服务。曾在北京鼎新信息系统工程公司参与cmm 2级实施工作并担任项目经理。
有关cmm与cmmI的比较
Q：听说SEI最新推出的cmmI是什么？我们是应该选择cmmI还是cmm？
A：cmmI的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。自从1994年SEI正式发布软件cmm以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题，其中主要问题体现在：
■ 不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；
■ 要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；
■ 不同模型对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。
于是，希望整合不同cmm模型的需求产生了。1997年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-icmmSM（联邦航空管理局的集成cmm），该模型集成了适用于系统工程的SE-cmm、软件获取的SA-cmm和软件的SW-cmm三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。
cmmI与cmm最大的不同点在于：
■ cmmISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应地应用SS(Supplier Sourcing)部分。
■ cmmI有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件cmm一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把cmmI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施cmmI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将cmmI中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施cmmI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。
■ 软件cmm 2级共有6个关键过程区域，在cmmI增加了1个：度量和分析。原来的6个关键过程区域的名称和内容在cmmI 中作了部分改进，但是主体内容没有大幅调整。软件cmm 4级共有2个关键过程区域，在cmmI中仍是2个，只是名称和内容有所改进。软件cmm 5级共有3个KPA，在cmmI中进行了合并，改为2个，但主要内容未变。变化最显著的在cmmI 3级上，原有的7个KPA变成了14个，其中原来对工程活动进行要求的KPA－软件产品工程进行了详细的拆分，并结合常见的软件生命周期模型进行了映射。cmmI中新增的过程区域中还涉及到过去未曾提到的内容，比如决策分析和解决方案、集成团队等。
到底是选择cmm还是cmmI主要基于以下几个方面进行考虑：
■ 实施企业的业务特点：如果企业的规模不是很大，业务又集中在软件开发为主，那么还是软件cmm比较适用。如果企业的规模比较大（开发人员100人以上），并且业务不仅仅集中在软件开发，还包括硬件开发哪怕是硬件代理（采购）都可以考虑实施cmmI。
■ 实施企业对过程改进的熟悉程度：如果企业已经实施过ISO 9000，并且取得了较好的效果，那么可以考虑实施cmmI。如果企业虽然没有实施过cmm，但是对于过程改进一直比较关注，接受过不少相关培训，甚至能够自发的进行一些过程改进，那么也可以考虑实施cmmI。如果过去没有接触过类似的工作，那么最好先从软件cmm 2级开始，首先建立持续过程改进的思路。另外，软件cmm的要求也比cmmI要稍低一些。可以适当降低实施的难度。
■ 实施企业对过程改进项目的预算：不论怎样，几乎可以肯定地说，实施cmmI的费用肯定要比实施cmm高出一些。而就模型本身来看，cmmI的2级7个过程区域在内容上并不比软件cmm的2级6个关键过程区域多多少。这样的话，我们完全可以“少花钱、多办事”，也就是说可以采用cmm的实施和评估方法，但可以在过程改进的时候参考cmmI的要求，这样就经济很多。
速达软件常见问题答疑(一) 速达技术员技术问题记录手册 一、安装完数据库后，打开软件时系统提示：“数据库未安装，用户名和密码错误”，重新安装数据库后，系统仍出现以上的提示信息，请问如何解决？ 产品名称：3000pro 版本信息：V8.5 模块名称：安装 解决方法：卸载数据库，并删除C:\Program Files\MSDE文件夹，然后重新安装数据库（MSDE）。 二、打开软件客户端时，系统提示：“您使用的软件狗与本软件不匹配”，请问如何解决？ 产品名称：财务STD3用户 版本信息：V6.1 模块名称：安装 解决方法：1、检查客户端软件程序与加密狗是否一致： 2、重装加密锁驱动程序。 3、将能正常使用的客户端程序覆盖到出错的客户端的安装目录下。 三、远程客户端无法连接服务器,系统提示：“无法连接服务器”,经过检查,网络连接正常,重装客户端软件及数据库后,系统仍然出现以上提示,如何解决? 产品名称：3000PRO 版本信息：V8.52 模块名称：安装 解决方法：1、判断远程客户端是否在局域网安装，如果已安装该程序，则不能正常使用； 2、检查网络是否连接正常； 3、IP地址能否与主机相连接 4、服务器版本是否与远程分机版本一致
四、登录Online客户端时，系统提示：“登录失败，标识码错误，你不能在这台计算机使用”，请问如何处理？（注：该客户端使用固定模式登录的。） 产品名称：https://www.doczj.com/doc/1012358457.html, 版本信息：V8.52 模块名称：日常维护 解决方案： 原因分析：1、ONLINE客户端更换了机器硬件； 2、服务器端做过硬件更新； 3、卡号和密码过期。 方案：1、与注册中心联系，进行反注销，再注册； 2、服务器端重新注册； 3、与数据中心联系。 五、软件更新到V3.2版本后，打开软件时，系统提示：“建立通讯信道出错”。 产品名称：5000PROONLINE 版本信息：V3.1 模块名称：日常维护 解决方案：1、关闭防火墙和杀毒软件。 2、更新时服务器需要完全的退出。 3、所下载的更新是否与产品匹配。 4、备份数据，重装后再次更新。 5、重装系统。 六、启动数据库时，系统提示：“数据库与用户名密码错误”。 产品名称：5000pro Online 版本信息：V3.2 模块名称：日常维护
浅谈软件开发管理体会 杨利梅
从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。 软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。 大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点: ?项目功能相对较少； ?开发人员较少； ?开发周期较短。 小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。 据我了解，小项目开发中容易出现以下问题：: 1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。 往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。 2、没有真正的设计过程。 开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。 这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。 另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。 第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。 3、不经过单元测试而直接进入系统测试。 造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。 针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。 这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。 一、合理配置人员 首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。 合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不
快视信息软件开发流程规范： 用户需求：软件项目首先由客户经理(CM，Custom Management)接洽客户的较大的需求。这时的需求叫市场需求（或叫用户需求），客户经理会进行各个项目的安排，即对项目的启动时间和发布时间进行规划和设置。 项目经理(PM，Project Management)对客户经理负责。项目经理的需求是根据客户经理给的，项目经理不和用户（客户）直接接触（通过客户经理接触），负责和用户进行需求洽谈和沟通的是客户经理。一个项目的需求在一般情况下是不准变更的，如果有需求理解方面的不清楚可以进行沟通，但是需求是不变更的。如果用户有新的需求，一般规划在下一个版本中。因为需求变更了，这个目的时间就要进行调整，就不能按计划进行和完成。客户经理提交给项目经理的是需求规格说明书。 一、项目开工会 在项目经理领到客户经理分配给的需求后，做项目计划，具体做项目人员的确定、需求的分解（需求分解到每个人）、代码量的估计，项目各个阶段时间的划分和工作量的计划、质量指标的设定。这时项目经理需要输出的文档是项目需求分解任务书、项目计划PPT、及做好整个项目需要填写的一系列表格。然后组织项目组成员和客户经理CM、QA(质量审计经理)进行项目开工会。这时这个项目就算真正启动，计算工作量时，即计算这个项目总共花了多少个工时，工时是项目经理做计划的时间也算在内，再加上项目开工会和后续各个阶段总共花的总工时数，还有各个阶段开会所花的时间。在项目开工会上，各个成员就明确了这个项目是属于增强型项目，还是其他项目的项目性质，增强型项目的意思是说在原来上一版本的基础上又根据新的需求进行增强型开发。还有要明确项目最后开发出的新增代码量有多少，最后要明确每个人的需求任务，接下来着手进行SRS的写作。 二、SRS阶段：System/Software Requirment Specification 软件需求规格说明 在项目开工会后，项目组就开始按照在项目开工会上项目经理的需求任务分解的任务开始进行SRS的写作。 一般项目经理给你的一个子需求任务，你这时需要分解为更小的需求。一般一个需求的写作是按这样进行的。先简单介绍这个需求，然后把这个需求设计成黑盒的形式，即输入，处理过程、输出。这些都需要写详细，任何一个需求都写成这种形式，输入是什么，处理过程是什么，输出结果是什么。处理过程需要用Visio或者PPT画出处理流程图，流程图要很详细。每一步的各种情况都要表示和考虑到。对异常情况也要考虑和进行处理。还有要说明在原来的基础上怎么改动，具体方法要进行说明。设计的数据库表结构，要给出脚本，SQL语句，表结构需说明每个字段，哪些是主键，你在这个需求处理过程中哪里使用了哪些表，需要进行哪些操作，都需要说明。这里需要设计和编制《数据库设计说明书》文档。该文档中描述该系统中设计出的所有的数据库表结构和各字段类型。还有多个操作对象要画序列图表示出按时序的处理过程。这个SRS文档就相当于我们平时毕业设计或者一个题目的详细设计阶段达到的水平，甚至比它更详细。每个项目组成员都把自己的需求的SRS文档写出来之后放到配置库中，然后每个人对项目组其他成员的（非自己的）SRS文档进行Review（评审）,对每个SRS文档在每页发现或者纠正的错误数不能低于一定的数目，而且要保留批注记录，经过Review的（保留批注的）文档要放到配置库的Review文件夹下，这是进行项目质量指标收集的重要依据，是QA 进行调阅和审计的资料。项目经理要对SRS文档、SRS Review文档进行汇总。在汇总后组织项目组全体成员进行SRS阶段会议，对每个人写的SRS进行评审会议（讨论和提意见），对别人给你提的修改意见你要一一进行说明，说明为什么不改，怎么改的，是什么问题，问题严重程度属于什么级别，而且都要填表，也是QA进行审计的内容。开完会后如果每个人完成的都差不多，然后安排半天或者一天的时间进行返工，主要是进行修改文档，按在会上讨论的结果和别人给你的Review 文档结果（评审结果）进行准一修改和完善。然后再进行SRS阶段开会，如果都做的比较到位和具体、符合要求，即关闭SRS阶段。这时SRS阶段的花费的工时数和一些质量活动指标就出来了，比如你这个SRS文档写了几页，每页的错误数是多少，返工修改用了多少时间，然后这些这个比率也会自动计算出来。进而可以判断这个阶段的质量。每个项目组成员在每天工作完毕后都要进行Time Sheet 的填写，必须具体到半个小时，这是统计和分析的需要。填写必须真实。 三、UTP、STP阶段（UTP、STP写作） UTP Unit Test Plan 单元测试计划 STP System Test Plan
一、安装 下面在Windows XP操作系统下，介绍速达单机版的安装。 附：速达软件是运行在操作系统上的，建议在Windows XP系统上安装软件。 1.安装MSDE数据库 ①将“速达安装光盘”放入光驱中，稍后系统会自动弹出“安装向导”窗口，如果没有自动运行，请双击光驱图标，再点击图标，就会出现安装界面， ②单击“安装MSDE数据库”按钮，稍后系统进入自动安装状态。 ③自动安装完成后，安装状态窗口自动隐藏。 启动数据库：开始------程序-------启动---------服务管理器（Service manager），再点开始/继续。 2.安装单机版速达软件 以速达3G 3000SSTD为例。选择“安装向导”—速达3000SSTD 3G单机版，系统进入下一个窗口，按照提示点下一步就可以了，注意安装路径不要选择C盘，C盘一般为系统盘，放在系统盘数据容易丢失。安装完成以后重启电脑，整个安装过程完成。 二、登录速达软件 1.速达单机版（一台电脑使用的） 正常进速达软件，要启动2个项目，数据库和速达服务器（在电脑右下角）为绿色的表示正常启动，直接双击桌面上的速达图标进软件。 如果电脑右下角没有这2个图标，则从开始—程序—启动里边，把服务管理器（或者Service manager）和速达服务器点中启动就可以了，然后就能正常进软件了。 2.速达网络版（几台电脑同时使用的） 网络版的软件分服务器电脑（即插加密狗的电脑）和客户端电脑 如果是服务器电脑进不了软件，则方法参考单机版 如果是客户端电脑进不了软件 ①检查服务器电脑能否进软件 ②检查服务器电脑的windows防火墙是否打开了。从开始—设置—控制面板—Windows防火墙，常规选项下，防火墙是否是关闭状态，如果不是关闭状态，请选择关闭。 ③检查内网是否是通的，在服务器电脑和客户端电脑互ping网络。方法如下： 首先弄清楚服务器电脑和客户端电脑的IP是多少。获取内网IP的方法：在电脑右下角双击点开，就会弹出以下窗口
速达软件常见问题解决方案 1.如何进行数据执行保护设置？ 在Windows XP SP2或更高版本，以及Windows Server 2003 SP1或更高版本中有个数据执行保护（DEP）功能，它可以起到保护计算机免受病毒破坏的作用，但是DEP也存在兼容问题，它可能会把对用户有用的程序也阻止掉，所以当您遇到软件无法注册、服务器程序无法启动、全局应用无法连接服务器时，需对速达软件程序进行执行数据保护。 操作指南 1)Windows XP/Windows Server 2003操作过程： 点击「开始」→「控制面板」→「系统」，选择“高级”选项卡； 选择“性能”框的[设置]，打开“性能选项”页面，选择“数据执行保护”选项卡； 2)Windows7操作过程： 点击「开始」→「控制面板」→「系统和安全」→「系统」，在左侧选择“高级系统设置”， 然后选择“高级”选项卡；选择“性能”框的[设置]，打开“性能选项”页面，选择 “数据执行保护”选项卡； 3)下面以Windows7为例来说明设置过程：
图1 系统提供两个选项，默认是“仅为基本Windows程序和服务启用DEP”，如果在您进行速达软件注册或首次运行时出现错误提示，请选择“为除下列选定程序之外的所有程序和服务启用DEP”； 点击[添加]选择速达软件应用程序（如图）； 图2
确认无误点击[确定]保存设置并退出。 这里涉及到的速达软件应用程序大致包括： 1)速达3000/V3 SDService.exe、SDServer.exe、SDClient.exe、SDPOS.exe、SDDesign.exe 2)速达5000/7000/V5/V7 SDERPService.exe、SDERPClient.exe、SDERPServer.exe、SDERPPOS.exe、SDDesign.exe 3)速达财务 SDCWService.exe、SDCWClient.exe、SDCWServer.exe、SDDesign.exe
软件开发项目影响进度因素及控制浅谈 一、影响软件开发项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况： 1、80-20原则与过于乐观的进度控制 80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。这个80%的项目工作 不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20%左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。 2、范围、质量因素对进度的影响
软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。 如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。 3、资源、预算变更对进度的影响 资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。 预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。 4、低估了软件开发项目实现的条件
软件开发过程详解 软件开发过程即软件设计思路和方法的一般过程，包括设计软件的功能和实现的算法和方法、软件的总体结构设计和模块设计、编程和调试、程序联调和测试以及编写、提交程序。 生产一个最终能满足需求且达到工程目标的软件产品所需要的步骤。软件开发过程覆盖了需求、设计、实现、确认以及维护等活动。需求活动包括问题分析和需求分析。问题分析获取需求定义，又称软件需求规约。需求分析生成功能规约。设计活动一般包括概要设计和详细设计。概要设计建立整个软件系统结构，包括子系统、模块以及相关层次的说明、每一模块的接口定义。详细设计产生程序员可用的模块说明，包括每一模块中数据结构说明及加工描述。实现活动把设计结果转换为可执行的程序代码。确认活动贯穿于整个开发过程，实现完成后的确认，保证最终产品满足用户的要求。维护活动包括使用过程中的扩充、修改与完善。 1.需求分析 1.1 需求分析的特点和任务 需求分析是软件开发的第一步。获取需求的一个必不可少的结果是对项目中描述的客户需求的普遍理解。一旦理解了需求，分析者、开发者和客户就能探索出描述这些需求的多种解决方案。参与需求获取者只有在他们理解了问题之后才能开始设计系统，否则，对需求定义的任何改进，设计上都必须大量的返工。把需求获取集中在用户任务上—而不是集中在用户接口上—有助于防止开发组由于草率处理设计问题而造成的失误。有几种原因使需求分析变得困难：（1）客户说不清楚需求；（2）需求自身经常变动；（3）分析人员或客户理解有误。 需求获取、分析、编写需求规格说明和验证并不遵循线性的顺序，这些活动是相互隔开、增量和反复的。当你和客户合作时，你就将会问一些问题，并且取得他们所提供的信息（需求获取）。同时，你将处理这些信息以理解它们，并把它们分成不同的类别，还要把客户需求同可能的软件需求相联系（分析）。然后，你可以使客户信息结构化，并编写成文档和示意图（说明）。下一步，就可以让客户代表评审文档并纠正存在的错误（验证）。这四个过程贯穿着需求分析的整个阶段。需求获取可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错及最需要交流的方面。需求获取只有通过有效的客户—开发者的合作才能成功。分析者必须建立一个对问题进行彻底探讨的环境，而这些问题与产品有关。为了方便清晰地进行交流，就要列出重要的小组，而不是假想所有的参与者都持有相同的看法。对需求问题的全面考察需要一种技术，利用这种技术不但考虑了问题的功能需求方面，还可讨论项目的非功能需求。确定用户已经理解：对于某些功能的讨论并不意味着即将在产品中实现它。对于想到的需求必须集中处理并设定优先级，以避免一个不能带来任何益处的无限大的项目。 1.2.需求分析的一般方法
速达3000财务软件操作说明 软件建账、初始化是一个非常重要的步骤，是正常使用软件的基础：好的建账设置和数据初始化将会充分发挥软件的作用，以后的工作将会事半功倍；相反，可能会导致事倍功半，甚至可能导致无法正常使用。所以，理解建账、初始化时的一些设置就非常必要了。 下面将针对速达3000系列进销存软件的建账、初始化作作一个详细说明。（以速达3000xp7.1版本为例） 一、建账： 1、选择要创建的帐套类型 “创建一个标准帐套”：该选项是3000系列软件建账的唯一选择； “创建一个总部帐套”和“创建一个连锁帐套”：这两个选项仅仅是针对“速达DMS”和“速达医药管理DMS”软件的； 二、配置帐套与企业相关的信息 1、帐套代号：计算机管理账套是按照文件的方式进行管理的，因此每个账套必须有一个文件名，在这里我们称之为账套代号。该代号为十个字节长度，可由字母、数据或汉字组成；帐套文件就是以帐套代码为名称的数据库文件；例如：帐套代号为“evalue="1" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0"> 001”，则帐套文件就是软件安装目录下“data”中的“001.gdb”文件； 2、企业名称：在企业名称编辑框中输入公司的全名；企业名称将显示于单据与报表的显著位置； 3、所属行业：软件提供了“商品流通企业”、“工业企业”、“外商投资商业企业”、“外商投资工业企业”等十三个行业供选择，这个选项是必须选择的，用户可根据自己公司的实际情况来决定，以后不能修改。 4、纳税性质：按照税法的有关规定，速达软件将纳税人分为“一般纳税人”和“小规模纳税人”，用户可以根据企业的实际情况进行选择。如果选择了小规模纳税人，则在进销存业务中无法开具增值税发票类型的单据，有关税务问题需要手工通过会计凭证调整；如果选择了一般纳税人，则在进销存业务中的可以开具增值税发票类型单据； 5、行业默认属性：提供了三个选项，并根据所选择的行业不同而有所区别，而且默认的选项不可以修改： 6、是否结合使用：该选项非常重要，直接影响到软件的业务流程，并且以后无法修改；如果选择“进销存系统与账务系统结合使用”，所有进销存业务在单据保存后即 自动产生凭证； 如果选择“进销存系统与账务系统分开使用”，进销存业务单据不能自动产生凭证，进销存系统与财务系统完全分开，所有凭证必须手工完成； 因为速达3000系列软件每月凭证最大数量有限制（7.1版本之前每月凭证最大数量9999张；7.1版本开始每月凭证数量增加到999999张），所以必须根据公司实际业务情况来决定，如果公司每月单据数量非常大，同时选择了结合使用，每张单据生成一张凭证，那么，当凭证数量达到最大数量的时候，该会计期间将无法再保存新的单据或凭证；同时凭证数量很大，导致凭证审核、登帐速度下降； 三、设置会计科目长度 根据新会计制度规定的新的会计科目表，速达软件从5.6版本开始，新增帐套时默认科目按照新会计制度来设计，一级会计科目的长度默认设置为4位； 系统内提供最多六级的会计科目，除第一级科目长度不能修改之外，其他各级科目长度均可以由用户根据公司的实际情况来定义长度，但科目编码总长度不得超过18位。
速达软件常见问题处理方法 1.想请问一下，财务的部分能够为同一家公司建立两套帐吗？如果可以的话，我们应该怎样做？ ?能，和第一套帐一样，新建帐套就可以了。如果初始资料已经录入而且两个帐套的初始资料相同，则备份第一个帐套后再恢复，系统提示有相同帐套名之后修改客户名称就可以了。 2.如何自动将本年利润转入利润分配？ ?自动转帐6.0 3. 现金流量表制作的意义以及3000系列和财务系列现金流量制作的方法？ ?步骤一：对会计科目设置“核算现金流量”标志。 ?步骤二：做现金流量数据分配。 ?步履三：自动生成现金流量表。 4.固定资产可以不用吗？ ?如果企业固定资产很多，建议使用。固定资产功能为企业的的每项固定资产建立卡片，在卡片中录入固定资产的各项数据。如果不用也可以，所有的固定资产业务都通过集成帐务进行处理。 5.工资费用分配，金额为0？ ?没有做工资项目类别。做项目类别的目的是将工资项目中所有可以在同一个会计科目核算的内容分类合并，以便分配工资费用时，快捷地将同类项目一次性分配。 6.辅助核算帐的作用？ ?系统设置了部门、项目、货品、员工、往来单位共五个辅助核算项目。一方面可以简化科目体系，另一方面可以对一个数据提供多口径分析，可实现多项目的组合关系查询。 7.票据管理的作用？ ?对企业生产经营中的应收、应付票据进行登记，有效提高票据变现时效和利于资金控制，保证现金流量，同时防范票据风险。此功能可以实现票据的登记备查，暂不与业务挂钩，也不生成会计凭证。
8.财务软件结帐时,若结转到固定资产处,显示“固定资凭证已做完,但此处未打勾,原因是什么? ?原因是固定资产的半张凭证没有做完.若用户不承认,可拿其帐套看,事实证明也是这个问题,用户自己事先未发现. 9.损益表无法生成数据，数据为零。 ?查看会计期间，先财务结账，再次生成。 10.损益表本期发生额为零，可是前几个月的损益表都有数据. ?a、检查是否已经结帐，未结帐情况下损益表显示金额为零b、查看结转损益的凭证是否是机制，如不是将其改成机制”。 11.我以前使用过用友的U8，如果帐做错了，想改帐特别麻烦，速达在这个方面灵活吗？?帐套启用，凭证审核、登帐、结帐、折旧计提、三费计提等等都支持反向操作。 12.速达财务中如何计算个人所得税。 ?a、帐套选项中关于工资的项目都要打上“√”。b、工资项目中要有个人所得税一项，并且参与计算。c、工资项目中的计算公式写入：计税工资=实发工资。 13. 制作完凭证后，审核时提示让我签字，太麻烦了，可否把签字这一项去掉，怎么去掉。?可以。在会计科目中，把该科目的“凭证登帐前需要经过出纳签名签字”选项去掉即可。14.凭证录入时不能输入红字凭证。 ?应当先输入数字再输入负号才可以实现红字录入。 15.固定资产在清理时，生成凭证按钮是灰色的。 ?固定资产清理前，应先提一次折旧，就可以在做固定资产减少时，生成凭证，否则在做固定资产减少时“生成凭证”按钮是灰色的。 16.财务软件，自定义报表中的资产负债表，数据应是零，但生成报表后，数据显示： 2.90254e-011在公式状。 ?把“设置单元格格式”的数据项改成“会计专用”即可。 17.资产负债表、利润表在打印时总有一行小字。 ?在页面设置中把“页眉”里面的函数&A去掉即可 18.财务标V5.9，用户反映无法生成“工资发放”的凭证。
速达软件问题处理锦集----安装与启动 1、在安装MSDE数据库时，出现安装程序倒退的情况 产品名称：MSDE 版本信息：速达所有版本 模块名称：这是以前装过SQL Server数据库或MSDE数据库,没有卸载干净. 解决方案：解决办法重装操作系统 2、安装MSDE数据库时，系统出现“读取文件C:\program files\Microsoft sql sever\mssql\data\msdbata.mdf时出错”的提示信息。 产品名称：MSDE 版本信息：SQL SERVER2000 模块名称：安装 解决方法：退出安装程序，删除C盘里SQL Server文件夹，删除后再重新安装数据库。 3、安装MSDE数据库时，提示安装程序被挂起。 产品名称：MSDE 版本信息：SQL SERVER2000 模块名称：安装 解决方法：重新启动电脑。 4、打开软件时，系统出现以下的提示信息：“未设置登录账号和密码”，请问如何解决？ 产品名称：速达所有产品 版本信息：速达所有产品 模块名称：系统维护 解决方案：1、以管理员身份登录；2、关闭防火墙； 3、再次登陆时会提示输入用户名与密码； 4、到微软网站下载MSDE最新版本。 5、在启用过程中提示：“数据库用户及密码错误”？ 产品名称：速达所有产品 版本信息：速达所有产品 模块名称：数据库 解决方案：1、确定是否在数据库中设置了用户名和密码，准确录入；2、重装SQL-SERVER个人版。 3、在SQL-Server 2000中，打开企业管理器，重新注册一个数据库用户组。 6、登陆软件时，系统提示“无法连接数据库，请检查SQL服务器或网络连接是否正常”，请问如何解决？ 产品名称：速达所有产品 版本信息：速达所有产品 模块名称：日常维护 解决方法：在控制面板添加硬件中添加虚拟网卡。(进入添加硬件向导，添加新硬件，检测过后选择添加新设备，再选择从列表中选取，选中网卡下一步，查找制造商Microsoft有一个设备Microsoft Loopback Adapter,选中它，安装完成后，查看硬件管理器，会多出一个新网卡，这就是虚拟网卡。) 7、启动服务器时提示:通常每个套节字地址(协议网络地址/端口)只允许使用一次，无法登陆，如何解决？ 产品名称：速达所有产品 版本信息：速达所有产品 模块名称：服务器设置 解决方案：1、注意电脑上有没有在已打开服务器情况下再进行多次打开服务器。 2、客户多次点击软件造成的，重新启动电脑，双击软件即可； 3、注意我们所有速达3000系列都用3001端口，我们的7000与5000系列都用5001端口在所有默认设置下，不能打开多个速达3000服务器，也不能
软件项目成果的需求分析方和软件项目的承担者都十分关心这样的一个问题：什么样的因素会导致软件项目的失败？与项目有关的因素的改变将对按时、按经费预算交付符合预定质量要求的软件成果产生什么样的影响？这些都属于软件项目开发过程中考虑的风险问题。 软件项目的风险是指在软件开发过程中可能出现的不确定因而造成损失或者影响，如资金短缺、项目进度延误、人员变更以及预算和进度等方面的问题。风险关注未来的事情，这意味着，软件风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。 软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。因此有必要对软件项目中的风险进行分析并采取相应的措施加以管理，尽可能减少风险造成的损失。风险是在项目开始之后才对项目的执行过程其负面的影响，所以软件项目开始之前风险分析的不足，或者是软件项目实施过程中风险应对措施不得力，都有可能造成软件失败。 如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。它是为了将不确定因素出现的概率控制到最低，将不确定性所造成的损失减少到最低限度，对软件项目全过程中的风险识别、分析和应对的过程。在整个软件项目的实施过程中，可能形成项目风险的因素有很多，如在项目启动阶段可能存在项目目标不明确，与用户沟通少导致项目范围不明确等分先因素；在系统设计阶段可能因为缺乏有经验的分析人员、设计人员导致和设计的结果不能直接用于程序员的开发；在项目实施阶段可能因为开发环境没有准备好，程序员开发能力差，或者因为用户提出新的功能需求导致原有设计实效、开发费用超支，还有可能因为开发人员的流动导致项目延期，客户不满意等情况。 软件项目运用专家调查法和头脑风暴法分析软件开发项目中，并将其进行整理分类。 由于与客户沟通不畅对客户的需求了解不足造成的风险在软件开发项目整 个生命周期的中都存在的风险，主要包括需求变更风险，涉及风险，过程风险，安装及维护风险。 由于管理人员素质不够，经验不足，沟通不畅，任务或其分配不合理，对项目的控制力度不够造成的各种风险，主要包括进度风险，预算风险，管理能力风险，信息安全风险。 由于技术力量不足，开发环境工具不足造成的。主要包括技术风险，质量风险，软件设计工具风险，软件开发工具风险，员工技能风险。 由于公司或项目组内外部环境变化所导致的风险，主要包括人力资源风险，政策风险，市场风险，营销风险。 软件项目中的风险永远不能全部消除，而只能采用避免、减轻、和接受三种因对策略。 避免：通过分析找出发生风险事件的原因，消除这些原因来避免一些特定风险事件的发生。
软件开发过程管理规范文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
0 引言 如果要提高软件开发人员的开发质量，必须有相应的考核制度，有了制度后才能推动开发人员想方设法改善自已的开发质量。目前研发对软件开发的过程缺乏细粒度的度量，所以不能依据有效的度量数据来考核开发人员的工作绩效，大部份只是凭考核人主观意志来考核，不能形成对被考核人有效的说服力。此绩效考核办法旨在结合实际情况合理客观地评价开发效率和质量。 1 目的 对软件开发的过程所产生的软件项的质量和过程进行定量的评价，用评价的结果指导软件的开发过程，不断地提高软件开发质量水平，并依据度量记录来考核软件开发人员的工作绩效。 2 软件项包括 1）技术文档：主要包括：可行性分析报告、需求分析报告、软件功能规格说明、开发计划、系统设计报告、测试文档、用户手册、总结报告等； 2）计算机程序。 3 度量数据的来源 1）项目计划； 2）评审报告； 3）测试报告； 4）问题报告； 5）软件维护记录； 4 质量度量
4.1 度量指标 主要根据各类软件项检查表的检查指标来确定，例如，软件需求规格说明书检查表（见附录1），有10个检查指标，则根据具体项目检查侧重点不同，可从中选择相应的检查指标作为度量指标。 4.2 质量等级 1）软件项的质量等级的确定根据度量综合指标进行。 2）度量综合指标计算公式为：Total = ∑QiMi。 3）其中i=1,2,...n代表指标数量； 4）Q代表度量的指标； 5）M代表度量的指标Q在整个指标体系中所占的权重系数，对不同的开发项目可能不同，此系数根据开发的不同着重点给出。 度量指标权重系数表： 序号指标权重 1 指标1 权数1 2 指标2 权数2 3 指标3 权数3 4 指标4 权数4 5 指标5 权数5 加权平均分 1.0 6）质量评价：一般地，根据度量综合指标值，有以下评分标准。 质量评价计分标准表 序号得分质量评价
浅谈软件开发过程中的方法问题 摘要：先进的制造模式要求信息集成和功能集成贯穿于产品生命周期的每一阶段，功能的集成需要软件系统的支持，从而推动先进制造模式的实现。软件开发过程是建造软件解决方案的关键要素。本文详细讨论了两类主要的过程开发方法，即面向对象方法和结构化方法。 关键词：软件开发过程；面向对象方法；结构化方法methodological issues in the process of software development xia xue (beijing elite creation technology co.,ltd.,beijing100081,china) abstract:advanced manufacturing model requires information integration and functional integration throughout the product life cycle at every stage of the functional integration needs the support of the software system,thus promoting the realization of advanced manufacturing mode.the software development process is a key element of construction software solutions.this paper discusses the two main types of process development methods,object-oriented methods and structured methods.
（1）软件开发过程是什么？ 软件开发过程是按照软件工业化的标准定义的心之所向，所向披靡 ?在软件开发中必须具有的一系列过程规范； ?软件开发过程是定义在软件中的软件需求、软件设计、软件编码、软件测试、软件部署的实现目标和规范化的管理方法论； ?软件开发过程是保证软件工业化生产的法典；?软件开发过程做的是：定义标准和为了达到标准的路； ?软件开发过程要改善的是：软件开发的效率和质量； ?软件开发过程的实现最重要的是：人。 （2）大多数软件项目失败的原因： a)不完整、不现实的项目需求 b)对需求的变更束手无策 c)脆弱的架构 d)采用不成熟的技术 e)测试的不充分性 f)拙劣的进度计划和评估 g)缺乏资源 h)不具备项目管理方法 i)缺少管理层的支持 （3）软件工程的三个要素：方法、工具和过程（4）A software project failed if It is delivered late It is runs over the budget It does not satisfy the customer’s need It is of poor quality Classical software development methods have not solved software crisis.传统的软件开发方法没有能够解决软件危机。 （5）A software engineer’s job: a)Make a working plan.制定工作计划 b)Carry out it.(Do their work according to this plan)按照此计划工作 c)Try his/her best to produce high-quality products.尽最大努力生产 出高质量产品 (6)3 Key aspects a)Quality products 高质量产品 b)Expected costs c)On agreed schedule （7）Summary of PSP PSP is a framework designed to teach software engineers to do better work Estimate and plan →track →improve quality Quality methods take time to learn and practice,but it will help you in you engineering career Establish goals →measure quality → understand the process → change and reure process → measure & analyze the results → recycle improving Identify the tasks you do (8)敏捷软件开发宣言 个体和交互胜过过程和工具 可以做到工具的软件胜过面面俱到的文档 客户合作胜过合同谈判 响应变化胜过遵循计划 敏捷开发的原则： 1、我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。 尽早交付具有部分功能的系统和质量系统之间具有很强的相关性 2、即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。 关于态度的声明，敏捷过程的参与者不惧怕变化，努力保持软件结构的灵活性。 3、经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几周到几个月，交付的时间越短越好。 关注的目标是交付满足客户需要的东西。它们是敏捷实践区别其他过程的特征所在。 4、在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。 有意义的、频繁的交互，必须对软件项目进行持续不断地引导。 5、围绕被激励起来的个人来构建项目。给他们提供所需要的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。 人被认为是项目取得成功的最重要的因素。 6、在团队内部，最具有效果并且富有效率的传递信息的方法就是面对面的交谈。首要的、默认的沟通方式。 7、工作的软件是首要的进度度量标准。 敏捷项目通过度量当前软件满足客户需求的数量来度量开发速度。 8、敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期、恒定的开发速度。不是 50米短跑，而是马拉松。以快速但是可持续的速度行进。 9、不断关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索- 百度文库 安装类故障 ?当计算机重启后出现：General SQL error invalidrequest BLR at offset 47 functionGETSYSTEMIME is not defined module name orentrypoint cpuld not be found.出现上述错误：请重新安装速达服务器端。 ?当计算机重启后出现：The InterBase license file ismissing or corrupt. Check that Interbase is installedcprrectly.请重启计算机进入windows的安全模式，到控置面板中将Interbase卸载。 并将interbase文件夹删除，再重启Windows重装interbase即可。 ?速达3000及PRO的网络网络要求：支持Win95、Win98、Win2000的对等网，NT网，Win2000系列。在网络连通的情况下，在每台客户端的计算机中添加TCP/IP协议，一定要采用手动配置IP地址即静态ip 地址。 ?该版本存在简繁体两种版本，问做为网络版的客户和服务器端可不可以为不同版本？《速达3000PRO》网络版服务端与客户端必须是同一种字体（繁/简） ?在以前的数据（2000+，2000+PRO等版本）升级的过程中，怎样处理出现库记录出问题的现象？使用数据维护中的“升级”一项进行升级，升级过程中针若出现“数据库的记录出错的提示”，即表示此数据库的此条记录存在错误，请先允许其继续运行。并对每一个错误的记录提示请记录下来，对原先数据进行修改后方可重新升级。 ?打开速达软体时出规“主数据库不存在”请先将系统分区下Program Files\Common Files\Borland Shared\的BDE文件夹删除再重安装即可。 ?速达软件在计算机中运行，窗口一闪即逝。原因速达软件要求的系统颜色必须在256色以上，只需要调整显卡的颜色种类即可。 ?8INTERBASE安装完成注册时，出现'I/O,53"错误原因为在本机中有INTERBASE的残余的信息，请先删除注册表中的HKEY_LOCAL_MACHINE下的SOFTWARE下的INTERBASE CORP信息即可，再重新安装。 ?安装好MSDE和速达3000 SQL版后，第一次启动速达3000，SQL数据库用户名为SA 密码为空，提示用启名或密码错误？这是因为这个操作系统以前安装过SQL数据库，设置过用户名和密码。卸载数据库时没有完全卸干净，还有以前的用户名和密码信息存在。可以考虑重装系统。 ?有一部操作系统老是安装不上MSDE数据库，要么就是安装上去后，数据库安装不完整，启动软件老提示主数据不存在怎么办？可考虑将数据库卸载干净后，运行一下光盘中自带的MDAC28.EXE文件之后再安装数据库。 ?在安装拷贝软件的相关程序文件的执行程序时，出现读写错误，重复但操作执行不下去此情况为本机现有病毒或以前曾感染病毒所致，解决方法为先对本机进行清毒，如还不能解决问题，请重装系统安装速达3000系列常见问题解答（初级） ?软件注册时要注意哪些内容？软件注册时要注意：第一、IE一定要达到6.0及以上版本，操作系统打上最新补丁（例如win2000 sp4、winxp sp2)；第二、如实填写好序列号，插上加密狗；第三、建议点击“在线申请”进入填写注册信息的页面，可以看到USB加密狗中的地区编码（并口狗找速达公司技术支持工程师索要地区编码）；第四、SQL版的识别码是根椐每部电脑的CPUID来生成的，不可以用不使用的电脑读取识别码注册（有超线程功能的主板要关闭，要不会出现CPUID不断变动，令注册好的信息无效）；第五，如实填写注册信息！