工程项目的工期计划
一个成功的项目管理，其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延，即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此，项目的时间管理（工期问题），一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。
美国着名的项目管理专家Harold Kerzner曾在他的名着《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》（第七版）中明确指出，时间管理最主要的问题就是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。
根据项目管理的理论，项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂，总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理等组成，在这种情况下，关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的时间管理的前提，就是制定一个切实可行的进度计划。
工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发，这个过程主要在项目活动定义、项目活动排序和项目活动工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。项目工期计划制定的过程，如下图所示：
工期计划制定的依据
1）项目网络图；
2）项目活动工期的估算；
3）项目的资源要求和资源描述；
4）项目日历和资源日历；
5）项目的各种约束和假设；
6）项目活动的提前和滞后；
7）项目风险管理计划；
8）活动属性。
一、项目工期（时间）管理的基本原理项目的时间管理，其基本原理在于动态控制。
项目网络图
活动工期估计
资源需求（CM ）
资源描述
日历
约束（SM ）
项目的时间管理，是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和搭接关系根据总的时间目标（要求）及资源优化配置的原则编制计划并加以实施，监控和调整，直至项目完工。对项目进行时间管理的目的在于确保项目在规定的时间要求下交付使用或提前交付使用。项目在实施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、人力资源、管理能力的各种主客观因素的影响，而这些主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的，使得人们难以执行原定的进度计划。为此，时间管理必须应用动态控制原理，
二、工期计划制定的方法
1、系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。
2、模拟法
模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。如下图所示：
3、甘特图法
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。最早由Henry L．Gantt于1917年首次提出，具有简单、明了、直观、易于编制的特点，但其缺点也显而易见：无法表达各工序间的逻辑关系，不能严谨的计算时间参数，计划调整只能手工进行，难以适应大的项目管理。如下图所示：
4、项目管理软件法
应该选择哪种方法，主要应考虑以下几种因素? 项目规模大小；项目复杂程度；项目的紧急性；对项目细节的掌握程度；有无相应的技术力量和设备。
三、工期成本管理问题重重
首先，有的项目经理工期成本管理意识不强，没有引起足够的重视，项目施工前松后紧。所谓“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度，虽然工程进度不紧凑，但并不意味着工程成本就少发生，前期施工设备进场没有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，真正等到业主要求工期的时候，又不得不出现大干的情况。后期由于受到业主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于或倍于常规施工成本。
二是征地拆迁滞后，影响工期目标。目前因征地拆迁滞后而延误工期，使企业付出更大成本，是项目管理中很突出的问题，也是急待解决的主要问题之一。影响征地拆迁工作的原因主要有三点：地方不太配合，要价太高，增加了征地拆迁的难度；业主的资金不到位，影响了征地拆迁工作的
正常进行；有的项目经理认为征地拆迁主要是业主的事，没有积极主动与地方政府及村委会联系，不敢投入，怕担责任，“等靠要”依赖思想严重，征地拆迁的滞后，导致了工期成本的加大。
三是选择外协队伍失误，增加工期成本。有的项目部在选择外协队伍时，不慎选择了一个经济实力差、技术含量低、管理混乱的外协队伍，在施工中不听项目部的指挥，进场后又麻烦不断，导致监理或业主要求部分返工或全部返工，不仅增加了人工和材料成本，还延误了工期，受到业主的批评和罚款，增加了工期成本。
四是科学的施工组织措施、工期进度的计划、可靠性、针对性不强，施工组织措施未能真正指导施工，流于形式；工期、工序的影响分析不及时，风险预案和控制不到位。有的项目部在工序的安排上衔接不紧，因而满足不了业主合同的工期要求，造成抢工期，使项目成本加大。
四、施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产中的组织、协调和控制。要加强工期成本管理，达到工期成本最低的目的，需采取积极对策。
强化工期意识，做好前期策划。
在项目的成本管理中，首先要强化项目经理和项目班子成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。制定《项目实施指导手册》，明确项目的工期节点、责任成本、安全质量、效益等目标
要求；项目经理应严格按照《项目实施指导手册》所确定的目标要求组织实施，解决好工期与成本、与安全质量的关系。
多方出击，抓好征地拆迁工作。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。项目要施工，征地拆迁工作必须提前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期，一方面项目负责人与征地拆迁人员按照征地拆迁的合同约定，要主动与业主、地方政府、村委会和司法单位负责人等加强沟通，与地方各政府建立理解、信任、融洽的关系，取得他们的支持，为项目尽早开工创造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入，针对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥善解决在征地拆迁中遇到的问题，这样多方出击，多想对策，使征地拆迁工作顺利进行。
严格审查，选择管理好外协队伍。
外协队伍是施工企业的重要组成部分，外协队伍选择的好坏，不仅关系到工程的安全、质量、企业信誉，而且还直接影响到工程的施工工期，进而影响到工程成本效益。选择一些信誉好的、实力强的外协队伍，并加强管理，需要把好八个关口：一是外协队伍必须是公司注册的；二是所有进场队伍必须经过招（议）标选定的；三是先签合同，后进场，消除以后的纠纷；四是有针对性地开展技术、安全质量、工期等方面的培训，提高外协队伍的安全质量、工期意识；五是现场收方，搞好结算。制定结算管理制度，明确规定结算日，做好“四不结算”即：无施工合同、协议，不结算，工程数量签认不齐全，不结算，材料机械等各部门的扣款清单不齐
全，不结算，不符合项目管理办法，不结算；六是维护农民工权益，督促工资发放到位；七是过程控制，做好服务。以“双赢”的管理理念，把主要精力用在外协队伍的服务上，努力为协作队伍创造良好的工作环境，帮他们排忧解难，强化过程控制，帮助他们提高工作效率，促进他们加快施工进度，使他们获得合理利润，从而实现项目部与外协队伍的“双赢”；八是建立激励机制，吸纳骨干力量。对施工能力强，信誉好的外协队伍作为长期的合作队伍，并考察吸纳有技术专长人员，公司将其作为正式员工纳入日常管理，以加强公司作业层施工力量，进一步激活公司科学发展的活力。
强化管理，抓好过程控制。
管理就是一个过程，管理的“八字”方针就是计划、组织、控制、分析，它是一个闭环（循环）管理过程，施工工期就是计划好工期网络，组织好人、材、机、财，控制好工序节点，分析总结原因，制定措施，再计划—组织—控制—分析项目的进度计划，工序安排往往环环相扣，各种影响工期的因素需要提前考虑，最大限度减少影响工期的事情出现。每个节点和关键工序是履行合同工期的保证，施工组织工作中，要抓好过程控制，按照制定的工期网络计划，从劳力、材料、设备、资金措施预案防范等方面抓好落实，从而满足工序施工要求，这是施工生产组织的基础工作。一旦某一节点工期有延误，必将导致下道工序抢工期的成本支出，有效的预防措施是管理中的重要环节。项目部要认真熟悉图纸，编制分部（项）工程详尽的施工方案和进度计划，加强现场技术管理，做好施工技术交底和跟班检查验收工作，同时要对项目的施工环境、条件、协作队伍、材料、
资金等方面进行综合分析，针对存在的问题，及时抓好落实，避免出现拖延工期的情况，避免给企业带来经济损失和社会影响。