hr如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大中小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
国企人力资源岗位职责范本 国企人力资源岗位职责范本1 1、负责学校日常招聘工作，根据用人部门人员配置计划，招聘及选拔合适的人才，进行员工工作目标制定，人员计划的控制，并对招聘体系进行优化; 2、完成员工入职培训、离职交接、转正晋升、转岗调任等各项手续的办理，做好日常员工关系工作; 3、负责员工考勤管理工作，每月整理考勤资料并对员工进行考核，实施公司奖惩制度; 4、公司人员内训及人员劳动合同签订、解除、续签等建立和维护人事档案; 5、工资、保险、福利、绩效考核等制度的建立与完善，确保各项制度的准确落实; 6、帮助建立员工关系，协调与处理各种人事关系，组织员工的活动; 7、组织企业文化建设，协调处理员工关系，组织员工活动包括公司庆典及年会等;
8、公司管理层会议组织和记录，并督促会议待办事项的贯彻落实; 9、公司办公用品采购与管理，公司印鉴保管，车辆管理等日常后勤保障工作; 国企人力资源岗位职责范本2 1、负责人力资源招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等任意二个模块人力资源管理及改善工作; 2、不断完善公司人力资源管理体系，制定并完善人力资源管理各项制定和流程; 3、指导公司各部门人力资源管理实施工作。 国企人力资源岗位职责范本3 1.为了满足公司研发招聘的岗位需要，负责整体招聘活动的组织、实施及相关的日常招聘工作，技术端招聘为主 2.负责网络简历的筛选、邀约以及入职前的跟踪工作; 3.掌握招聘需求，选择有效的渠道和方案推动招聘工作的实施，确保人员及时到位; 4.进行招聘工作阶段分析，制定有效招聘计划以及简历甄别和招聘测试、面试、筛选、录用等;
5.定期汇报招聘状况，及时根据业务部门调整招聘方向，确保招聘工作的有效性; 6.建立及完善招聘体系，组织拟定相关制度、流程、实施细则，并组织实施; 7.完善公司面试官体系，提升招聘体验及雇主品牌。 8.监管员工的入离职、工资核算等; 9.负责在负责项目行业及相关行业中建立人才地图，建立人才储备库; 国企人力资源岗位职责范本4 1、参照总公司制度，制定机构编制分配规划，并招聘甄选合适人员; 2、策划和统筹招聘项目(校园招聘、校企合作、鲜橙培养等); 3、督导三级机构招聘管理，赋能机构; 4、搭建和优化招聘渠道，建立人才储备库。 国企人力资源岗位职责范本5 1、熟悉公司各岗位的工作职责和用人要求，充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求; 2、组织公司社会招聘和校园招聘工作的推广和实施;
其实就是在里面的第一行输入下列代码，然后开启就可以了 ！因为开启之后会造成乱码之类的情况，所以金手指开得越少越好啦！ FC游戏的金手指代码： 忍者蛙的无敌金手指 0574-01-11 鳄鱼先生无敌金手指 07c5-01-07 无敌 人间兵器无敌 06F8-01-02 二人麻将随意换牌 第一张~第十三张牌00E1，00E2，00E3......00E9，00EA， 00EB，00EC，00ED 换牌代码 1~9万（01，02，03......07，08，09） 1~9饼（11，12，13......19） 1`9条（21，22，23......29） 东31西33南32北34白35中37发36 弄清楚以后，就可以随意换牌了（在发牌前） 例：第一~第三张牌要1，2，3筒 00E1-02-11，00E2-02-12，00E3-02-13 注意：最后的两位数一定要按小~大的顺序 而且00EE-02-**的金手指必须开，否则看不见抓的牌 在开始后，不要打牌或胡牌，先把金手指关了再玩， 下局开始时再打开 吞食天地无敌 我方武将1的血量60D0-02-FFFF 我方武将2的血量60D4-02-FFFF 我方武将3的血量60D8-02-FFFF 我方武将4的血量60DC-02-FFFF 我方武将5的血量60E0-02-FFFF
敌方武将1的血量60EC-02-00 敌方武将2的血量60F0-02-00 敌方武将3的血量60F4-02-00 敌方武将4的血量60F8-02-00 敌方武将5的血量60FC-02-00 策略点61F4-03-FFFF 赤影忍者全屏攻击轻松通关 金手指06C1-03-19008E 注意！！！！！！！！！！！！ 当与到如下情况是请按DELETE关闭金手指。否则主角会掉下 去 赤影战士 06F0-01-10 1P血 0662-01-14 1P武器数量 0680-01-XX 1P武器威力（00－等级1 04－等级2 08－等级3 ） 06B2-01-XX 1P武器种类（00－刀锋 03－铁钩） 火之鸟（无敌/定时/无限血/穿墙） 060A-03-999 时间 0411-02-99 兽面 0030-02-99 生命（无限续关） 0416-03-000055 无限隐身，穿墙（向日葵的效果） 0413-03-5575 小兵定身（哨子的效果） 0415-03-0044 撞怪无敌（主角和小兵相遇时小兵死，BOSS 无效） 0412-03-9900 无限血 0416-03-440055 无限隐身+撞怪无敌 过关时一定要把隐身关了，否则主角不会拼图，站在那里不
关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的
十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路 一目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才 队伍。 b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，
FC重装机兵金手指 金手指在手天下我有--------------编者按无限钱：645D-03-98967F 不遇敌：0440-01-00 64C9-03-98967F男主角的经验值（H H H) 64CC-03-98967F修理工的经验值(I I I) 64CF-03-98967F女军人的经验值(J J J) 人类装备： 1：帽子 66A0-01-01 皮帽 66A0-01-02 布帽 66A0-01-03 铁盔 66A0-01-04 钢盔 66A0-01-05 银盔 66A0-01-06 金冠 66A0-01-07 草帽 66A0-01-08 头巾 2：衣服 66A0-01-09 布衣 66A0-01-0A 皮衣 66A0-01-0B 披风 66A0-01-0C 铁衣
66A0-01-0E 钢衣 66A0-01-0F 银衣 66A0-01-10 金衣 3：鞋子 66A0-01-11 草鞋 66A0-01-12 布鞋 66A0-01-13 皮鞋 66A0-01-14 皮靴 66A0-01-15 铁靴 66A0-01-16 钢靴 66A0-01-17 金靴（无任何作用，金甲损坏的产物）4：护甲 66A0-01-18 背心 66A0-01-19 皮甲 66A0-01-1A 金甲 66A0-01-1B 钢甲 66A0-01-1C 铁甲 5：手套 66A0-01-1D 布手套 66A0-01-1E 皮手套 66A0-01-1F 铁爪
66A0-01-21 钢爪 66A0-01-22 金爪 6：人类武器 66A0-01-23 激光炮（攻击200）66A0-01-24 激光炮（攻击350）66A0-01-25 激光炮（攻击320）66A0-01-26 激光炮（攻击300）66A0-01-27 激光炮（攻击380）66A0-01-28 激光炮（攻击500）66A0-01-29 弹弓 66A0-01-2A 弩 66A0-01-2B 短枪 66A0-01-2C 战斧 66A0-01-2D 火枪 66A0-01-2E 回旋镖 66A0-01-2F 钢刀 66A0-01-30 长枪 66A0-01-31 机枪 66A0-01-32 火焰枪 66A0-01-33 来福枪 66A0-01-34 排炮
何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： ? 哪些人才是企业发展所急需的？ ? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？ 2、评估现有人才： ? 企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？ 3、弥补人才差距： ? 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？ 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？ 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关
人才争夺战需要人才地图 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！ 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！
在这种激烈的“人才争夺战”中，越来越多的企业开始通过构建人才地图来助力招聘，有效的人才地图（Talent Mapping）帮助招聘团队更好把握人才市场。有了人才地图的加持，我们再也不用担心各种业务老大来堵门要人啦~ 01 什么是Mapping? 相对而言，猎头公司对人才地图会更加熟悉。我先来为大家做个解读：什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？ 人才地图有内外两种表现形式： o内部-人才盘点：OD通过对内部人才盘点，助力于组织发展及搭建培训体系； o外部-人才地图：招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募。 这里主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。 人才地图有三种分类： ?对标公司人才地图（目标公司的所有岗位） 展现形式目标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。 ?对标岗位人才地图（行业中所有公司的目标岗位） 有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位
来划分。比如特定的岗位：经营的某个岗位、市场的某个岗位、总监的岗位或者经理的岗位都可以。 这一类目标岗位人才群体的规模在行业有多少人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。 ?对标公司及对标岗位人才地图（目标公司中的目标岗位） 目标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。 未来的竞争说的是产品的竞争，但产品它是会改变的，无论是渠道、创新，它背后其实都是人才在驱动，所以从根本上来说，我们就要从源头上把握人才，Mapping 就显得越来越重要了。 02 我们为什么要做Mapping? ?短期价值 人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。 在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。 ?长期价值
在修改之前请下载【VirtuaNES模拟器】方可使用 金手指作弊大全 忍者蛙的无敌金手指 0574-01-11 鳄鱼先生无敌金手指 07c5-01-07 无敌 人间兵器无敌 06F8-01-02 二人麻将随意换牌 金手指 第一张~第十三张牌00E1，00E2，00E3......00E9，00EA，00EB，00EC，00ED 换牌代码 1~9万（01，02，03......07，08，09） 1~9饼（11，12，13......19） 1`9条（21，22，23......29） 东31西33南32北34白35中37发36 弄清楚以后，就可以随意换牌了（在发牌前） 例：第一~第三张牌要1，2，3筒 00E1-02-11，00E2-02-12，00E3-02-13 注意：最后的两位数一定要按小~大的顺序 而且00EE-02-**的金手指必须开，否则看不见抓的牌 在开始后，不要打牌或胡牌，先把金手指关了再玩， 下局开始时再打开 吞食天地无敌 我方武将1的血量60D0-02-FFFF 我方武将2的血量60D4-02-FFFF 我方武将3的血量60D8-02-FFFF 我方武将4的血量60DC-02-FFFF 我方武将5的血量60E0-02-FFFF =========================== 敌方武将1的血量60EC-02-00 敌方武将2的血量60F0-02-00 敌方武将3的血量60F4-02-00 敌方武将4的血量60F8-02-00 敌方武将5的血量60FC-02-00 =========================== 策略点61F4-03-FFFF
HR如何构建人才地图 来源：《人力资源管理》作者：王成日期：2012-06-08 关键字：人才培养人才竞争构建人才地图 在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！ 人才争夺战需要人才地图 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！ 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理
及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展—— 人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中
FC外星战士2金手指及修改教程 外星战士是我中学爱玩的游戏之一，当时是用的电视机和游戏机，插卡的那种。由于只有周末能玩，因此断续玩了几个月才通关。后来又玩了好几遍，可谓百玩不厌。现把外星战士2金手指和修改教程分享给大家。 其实游戏里面修改血量、攻击和防御力三个数据就已经无敌了。我亲身试验了一下，修改数据后40多分钟即可通关。打怪的时候会瘫痪和中毒，用法术即可解决。玩的过程中除了最后的圣剑给托尼装备外没有买任何武器装备和药品，但是去睡了几次觉加血。 外星战士2 的人物有两个生命值，一个是当前血量，一个是总血量。当前血量会减少，而总血量相对不会变。所以存储器里面有两个数来表示人物生命。一个对应当前血量，一个对应总血量。权衡一下，修改总血量比修改当前血量效果好。这里我们修改的是总血量。每次休息之后恢复到总血量了。而攻击力和防御力分别对应一个数，这里不再赘述。 另外说明一点的是，我发现游戏里面的有些数据由两个字节表示的，一个字节表示的数据范围是0～255，所以两字节数据表示的范围是0～65535。不知道你是否注意到游戏里面的总经验值大于65535后就开始出现混乱，还有金币大于655535后又会从0开始增加（这里比较坑）。这就表明了经验和金币是由两个字节表示的。同样的，人物的血量，攻击力，防御力也是由两个字节表示的，两个字节的数据就对应了两个地址，我们只需修改对应地址里面的数据就可以改变血量，攻击和防御力。 然而游戏里面的血量、攻击力和防御力须小于999，大概是游戏不能表示4位十进制数吧。修改的话，最好修改到800以下，因为人物升级的时候攻击防御血量都会上升，当上升到大于999的时候就又是从0开始加了，正所谓物极必反，需要把握事物的度，这样就能运筹帷幄，游刃有余。建议大家修改到800以下，以便腾出因升级而增加的空间。 金手指如下（按人物出场顺序）： 托尼：血：6031，6032 防：6094，6095 攻：6082，6083 海伦：血：6035，6036 防：6098，6099 攻：6086，6087 桑尼：血：6033，6034 防：6096，6097 攻：6084，6085 尼克：血：603b，603c 防：609e，609f 攻：608c，608d 法伦：血：6037，6038 防：609a，609b 攻：6088，6089 安妮：血：6041，6042 防：60a4，60a5 攻：6092，6093 托克：血：603d，603e 防：60a0，60a1 攻：608e，608f 法海：血：603f，6040 防：60a2，60a3 攻：6090，6091 珍妮：血：6039，603a 防：609c，609d 攻：608a，608b 其中高地址（地址较大的那个）对应高位的数据。这就需要把一个十进制的数分为两个字节来表示。比如想调攻击力为700，那么700分解成两个字节为700÷256取整数是2,；700对256取余数是188。那么高地址的数据就是2，地地址的数据就是188。下面以珍妮的血攻防全改成700为例说明如何修改： ①点击工具—查找金手指，如图所示 因为珍妮的血量对应地址是6039和603a，其中6039里面的数据是188，603a里面的数据是2。 上图是珍妮血攻防未修改时的状态，总血量是162，攻击力是172，防御力是204，下面把这三个数据全部改为700，修改很简单，输入地址，和数据后，点击写入就可以完成修改。如下图： 但是修改后不会立即显示血量是188，需要切换到其他人的状态再切换到珍妮的状态就是188的血量了。
一、什么是人才地图mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀人才。 二、如何做人才mapping 做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的mapping 这种方式下的mapping主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的mapping一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。高级Mapping包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导向的mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
从组织地图、人才地图到学习地图 从组织地图、人才地图到学习地图 企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里·哈默尔说了一句至理名言：企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之
间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。 图9–3 SCTL模型 高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养 不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你们公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！ 同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，
而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略是“想到和想不到”的问题，而组织能力则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！ 因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既管理岗位能力，也发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。 广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系 人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境。战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。 总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能
赤色要塞 1P 人数无限0031-01-0A 武器: 手榴弹0050-01-00 普通导弹0050-01-01 二方导弹0050-01-02 四方导弹0050-01-03 无敌0052-01-90 2P 人数无限0032-01-0A 武器: 手榴弹0051-01-00 普通导弹0051-01-01 二方导弹0051-01-02 四方导弹0051-01-03 无敌0053-01-90 1P2P全部无敌0052-02-255 超级玛丽 NES版SMB3 0552-01-00 无敌 0553-01-FF 保护无限 05F0-04-09 无限时间 0736-01-63 1号无限命数 0737-01-63 2号无限命数 056E-01-FF 飞行能量最大 00ED-01-05 变身(00可改：长大01，火球02，飞行03，青蛙04，狐狸05，乌龟06) 0727-01-00 选关(00可改：01~07) 00ED-01-07 变身幽灵 SMB1 079E-01-03 透明无敌 07FA-01-09 时间 0756-01-02 子弹 079F-01-09 无敌 0754-01-02 大小 075A-01-09 生命 0704-01-01 超能力<00水中大跳,01空中游泳>
0754-01-FF 上穿墙问题<00-FF,值越大穿墙越轻松> 079E-01-01 隐身<00正常,01隐身> 079F-01-01 保护<00肉体,01金身> 07FA-01-01 时间锁定<00正常,01锁定> 0039-01-03 特殊状态1<00顶出红蘑菇,01顶出花,02顶出星,03顶出绿蘑菇,40顶出闪蘑菇> 0484-01-00 踩坏蛋的分数<00-10,10为1UP> 0706-01-FF 跳跃问题<00-40，值越大跳跃越轻松> 0752-01-00 出场方式<00站在地面,01半空坠落,02管中钻出,03高空坠落,07接近地面,??等等> 0756-01-04 特殊状态2<00不火且个头不变且顶出红蘑菇,01不火但个头变换且顶出花,02开火且个头变换且顶出花,03开火且个头变换且顶出星,04开火且个头变换且顶出绿蘑菇,EE开火且个头变换且顶出龟壳> 076A-01-01 周目数(00世界一,01世界二) 0781-01-02 行走样式<00正常,01飞毛腿,02溜冰> 0786-01-00 弹簧质量<00优质,01劣质,02报废> 0791-01-10 体质<00-09,10刀枪不入但刺猬、食人花、火、锤子等除外> 0797-01-FF 敌人状态<00动态,FF僵硬> 079E-01-01 隐身<00正常,01隐身> 07FA-01-01 时间锁定<00正常,01锁定> 0754-01-FF 上穿墙 0723-01-00 忍者神龟3 [P1 无限只数] ON= 006A-01-08 [P1 生命值] ON= 04F1-01-7F [P1 透明] ON= 04ED-01-80 [P2 无限只数] ON= 006B-01-08 [P2 生命值] ON= 04F2-01-7F [P2 透明]
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！
构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR应从企业发展的长期需要出发，完成公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划2-3年内有可能新增的岗位。在完成人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》表格。 表格示例如下：
二、外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1.本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 以下将进行详细阐述： 1.1确定调研方向。 城市公司HR应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下：
1.2明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 1.4及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下:
重装机兵1金手指代码 66A0-01-01 皮帽66A0-01-02 布帽66A0-01-03 铁盔66A0-01-04 钢盔66A0-01-05 银盔 66A0-01-06 金冠66A0-01-07 草帽66A0-01-08 头巾66A0-01-09 布衣66A0-01-0A 皮衣 66A0-01-0B 披风66A0-01-0C 铁衣66A0-01-0D 铜衣66A0-01-0E 钢衣66A0-01-0F 银衣 66A0-01-10 金衣66A0-01-11 草鞋66A0-01-12 布鞋66A0-01-13 皮鞋66A0-01-14 皮靴 66A0-01-15 铁靴66A0-01-16 钢靴66A0-01-17 金靴66A0-01-18 背心66A0-01-19 皮甲 66A0-01-1A 金甲66A0-01-1B 钢甲66A0-01-1C 铁甲66A0-01-1D 布手套66A0-01-1E 皮手套 66A0-01-1F 铁爪66A0-01-20 铜爪66A0-01-21 钢爪66A0-01-22 金爪66A0-01-23 激光炮（攻击200） 66A0-01-24 激光炮（攻击350）66A0-01-25 激光炮（攻击320）66A0-01-26 激光炮（攻击300） 66A0-01-27 激光炮（攻击380）66A0-01-28 激光炮（攻击500）66A0-01-29 弹弓 66A0-01-2A 弩66A0-01-2B 短枪66A0-01-2C 战斧66A0-01-2D 火枪66A0-01-2E 回旋镖 66A0-01-2F 钢刀66A0-01-30 长枪66A0-01-31 机枪66A0-01-32 火焰枪66A0-01-33 来福枪 66A0-01-34 排炮66A0-01-35 军刀66A0-01-36 声纳枪66A0-01-37 火焰炮66A0-01-38 中子炮 66A0-01-39 弹筒66A0-01-3A 音波枪66A0-01-3B 宝刀66A0-01-3C 火箭炮66A0-01-3D 穿甲炮 66A0-01-3E 飞龙火66A0-01-3F 迫击炮66A0-01-40 首66A0-01-41 45炮66A0-01-42 55炮 66A0-01-43 75炮66A0-01-44 80高炮66A0-01-45 95炮66A0-01-46 105加农炮 66A0-01-47 115T型炮66A0-01-48 125加农炮66A0-01-49 125T型炮 66A0-01-4A 135加农炮66A0-01-4B 140高炮66A0-01-4C 155加农炮66A0-01-4D 160滑膛炮66A0-01-4E 165T型炮66A0-01-4F 175加农炮66A0-01-50 195加农炮66A0-01-51 165钢炮66A0-01-52 180高炮 66A0-01-53 205加农炮66A0-01-54 220火炮66A0-01-55 ATM导弹 66A0-01-56 喷火66A0-01-57 弹炮66A0-01-58 L1旋炮66A0-01-59 电光66A0-01-5A 汽弹 66A0-01-5B 拉卡66A0-01-5C 福特66A0-01-5D 火狼66A0-01-5E 台风66A0-01-5F 雷电 66A0-01-60 巨炮66A0-01-61 火神66A0-01-62 气旋66A0-01-63 截击66A0-01-64 托卢 66A0-01-65 07机关炮66A0-01-66 09机关炮66A0-01-67 格林炮 66A0-01-68 11机关炮66A0-01-69 09火炮66A0-01-6A 11火炮 66A0-01-6B 15机关炮66A0-01-6C 激光66A0-01-6D 雷神 66A0-01-6E 18机关炮66A0-01-6F 闪电66A0-01-70 20火炮 66A0-01-71 25机关炮66A0-01-72 火龙66A0-01-73 风暴
FinalFantasyIII太空战士3VirtuaNES用金手指成员1 职业6100-01-xx LV6101-01-62 状态6102-01-00 经验6103-03-98967F HP610C-02-03E7 最大HP610E-02-03E7 熟练度6110-01-62 力量6117-01-63 敏捷6118-01-63 体力6119-01-63 智慧611A-01-63 信心611B-01-63 魔法回避率611E-01-63 魔法防御611F-01-FF 攻击次数6121-01-63 命中率6122-01-63 攻击伤害6123-01-FF 回避率612C-01-63
MP/最大MP 6130-02-636132-02-636134-02-636136-02-63 6138-02-63613A-02-63613C-02-63613E-02-63 成员2 职业6140-01-xx LV6141-01-62 状态6142-01-00 经验6143-03-98967F HP614C-02-03E7 最大HP614E-02-03E7 熟练度6150-01-62 力量6157-01-63 敏捷6158-01-63 体力6159-01-63 智慧615A-01-63 信心615B-01-63 魔法回避率615E-01-63 魔法防御615F-01-FF 攻击次数61-01-63 命中率6162-01-63
回避率616C-01-63 防御值616D-01-FF MP/最大MP 6170-02-636172-02-636174-02-636176-02-63 6178-02-63617A-02-63617C-02-63617E-02-63 成员3 职业6180-01-xx LV6181-01-62 状态6182-01-00 经验6183-03-98967F HP618C-02-03E7 最大HP618E-02-03E7 熟练度6190-01-62 力量6197-01-63 敏捷6198-01-63 体力6199-01-63 智慧619A-01-63 信心619B-01-63 魔法回避率619E-01-63 魔法防御619F-01-FF
