福 懋 興 業 股 份 有 限 公 司
協力(承包)廠商資料卡
協力(承包)廠商編號：
(請附營利事業登記証A4影本一張)
(正面)
采购管理的五大原则及采购管理的方法 一，采购要求有哪五大原则？ 采购要求一般来说有五大原则： 1适价，大量使用与光量使用，长期使用与短期使用价格往往有差别，决定一个合适的价格要经过以下几个步骤： A多渠道询价：多方面打探市场行情，包括市场最高价、最低价，一般价格等。 B比价：要分析各供应商提供材料的性能，规格，品质，要求，用量等才能建立比价标准C自行估价：自已成立估价小组，由采购、技术人赠、成本会计等人组成，估算出符合品质要求的，较为准确的底价标准。 D议价：根据底价的资料，市场的行情，供应商用料的不同，采购量的大小，付款期的长短等等与供应商议定出一个双方都能合理接受的价格 2、适时，现代一竞争非常激烈，时间就是金钱，采购计划的制定要非常准确，该进的物料不依时间进来，造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉：大早采购囤积物料，又会造成资金的积压、声地的浪费，物料的变质，所以依据生产计划制定采购计划，按采购计划适时的进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本，提高市场竞争能力 3、适质：采购材料的成本是直接的，所以每个公司领导层非常重视，而品质成本是间接九牛二虎之力，所以就被许多公司领导层忽略了，“价廉物美“才是最佳的选择，偏重任何一头都会造成最终产品成本的增加 A品质不良，经常性的退货，造成各种管理费用增加 B经常退货，造成经常性的和平计划变更，增加生产成本，影响交期，降低信誉和产品竞争力 C品质不良，而增加大量检验人员，增加成本 D生产过程中，因原材料不良造成制程中的不良品增加，返修理工多，返工多，增加时间成本和人员成本 E品质不良，成品品质不良率加大，客户投诉及退货增加，付出的代价就更高 4、适量，采购量多，价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率，储存成本，物料需求计划等合计算出最经济的采购量 5适地，供应商离自己公司越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然越低了 二、采购有哪些方法？ 采购方法一般有： 1、按采购地区分类 A国内采购：当国内材料价格、品质、性能相差无几时，应选择国内采购，国内采购机动国性强，手续简单方便 B国外采购：当国外材料价格低，品质高，性能好，综合成本上升比国内采购低时，可考虑国外采购。但在某些关系于民族前途的企业，如信息产业，通信产业等等，应当不仅仅考虑到当前利益，还应为长远着远，尽量在国内采购或支持有能力的供应商共同开发。 2、按采购方法可分为：
客户信息记录 填表日期: 填表人: 客户等级: 公司名称: 公司地址: 部门职位 负责人姓名(中文): (英文): 负责人1 负责人2 负责人3 姓名(英文) 职位 座机 手机 邮箱
一、客户基本情况 1姓名 2 出生年月日 3出生地4籍贯 5社会关系 6 身高体重身体五官特征 二、教育背景 7 毕业学校与专业毕业日期学位 8 大学时代得奖纪录 9 大学时所属社团擅长运动 10 如果客户未上过大学，他是否在意学位其他教育背景 11兵役军种退役时军阶对兵役的态度 三、家庭情况 12婚姻状况配偶姓名 13配偶教育程度 14配偶兴趣/活动/社团_ 15结婚纪念日 16子女姓名、年龄是否有抚养权 17子女教育
18子女喜好 四、业务背景资料 19 客户的前一个工作 公司名称______________ 公司地址________________ 受雇时间________________受雇职衔________________ 20 在目前公司的前一个职衔________________ 21 在办公室有何“地位”象征 22 客户对自己公司的态度 23 客户长期事业目标 24 客户短期事业目标 25 客户目前最关切的是公司前途或个人前途 26 客户多思考现在或将来的哪些问题 为什么 五、客户特殊兴趣 27 客户所属私人俱乐部________________ 28 参与之政治活动________________政党________________ 29 是否热衷社会活动________________如何参与________________ 30 宗教信仰________________是否热衷________________ 31 对本客户特别机密且不宜谈论之事件(如离婚等) _______________ 32 客户对什么主题特别有意见或者特别感兴趣(除生意之外) ________________
收集大客户资料技巧 销售, 营销 中国有句古话：知己知彼，百战不殆。做销售也是同样的道理。当销售人员接近一个客户的时候，要做的第一件事情就是搜集相关信息。 1、搜集客户资料 要了解的第一点就是：客户是什么样的客户?规模有多大?员工有多少? 一年内大概会买多少同类产品? 这些都是客户背景资料。 客户背景资料包括以下几个方面 客户组织机构 各种形式的通讯方式 区分客户的使用部门、采购部门、支持部门 了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户 同类产品安装和使用情况 客户的业务情况 客户所在的行业基本状况等 2、竞争对手的资料
【案例】桌子上的电脑 在戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着IBM、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是：它们的特性是什么?我们的特性是什么?我们的优势在哪里? 它们的劣势在哪里?这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。 除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。 了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势来赢得定单。 竞争对手资料包括以下几方面： 产品使用情况 客户对其产品的满意度 竞争对手的销售代表的名字、销售的特点 该销售代表与客户的关系等 3、项目的资料 销售人员的压力是最大的，千万不能把非常有限的时间、费用和精力投放到一个错误的客户身上，所以要了解客户项目的情况，包括客户要不要买，什么时候买，预算是多少，它
供应商、协力厂商辅导 1.总则 1.1.制定目的 为加强对供应商、协力厂商的品质辅导，提升原物料品质，特制定本规章。 1.2.适用范围 凡本公司供应商、协力厂商之辅导管理，除参照公司相关的供应商管理制度外，适用本规章。 1.3.权责单位 1)品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.供应商管理规定 2.1.供应商、协力厂商调查 1)实施采购前，应办理供应商（协力厂商）调查，并填具《供应商调查表》。 2)供应商调查小组由采购、品管、生技、生管人员组成。 3)调查内容包括价格评估、品质评估、技术评估、生管评估、设备评估等。 4)评估合格之供应商列入合格供应商名列，准予采购。
5)未经调查或未列入合格供应商名列，须经总经理特准后方可采购。 请参考《供应商调查》制度之规定。 2.2.供应商、协力厂商评鉴 1)评鉴项目包括品质、交期价格、服务和其他方面。 2)每月考核一次，每半年综合评鉴一次。 3)评鉴等级划分。 A．90.1~100分为A等供应商（协力厂商）。 B．80.1~90分为B等供应商（协力厂商）。 C．70.1~80分为C等供应商（协力厂商）。 D．60.1~70分为D等供应商（协力厂商）。 E．60分以下为E等供应商（协力厂商）。 请参考《供应商评鉴》制度之规定。 2.3.供应商、协力厂商评等处理 1)E等供应商（协力厂商）为不合格厂商，予以除名、停止交易。 2)D等供应商予辅导，若三个月内未能提升至C等以上，视为不合格厂商予以 除名。
3)C等供应商应予辅导，若六个月内未能提升至B等以上，视为不合格厂商予 以除名。 4)B等供应商维持交易，视需要可予适当之辅导。 5)A等供应商应予优先采购、增加交易量、优先付款等优惠。 3.供应商辅导规定 品管部主导供应商之品质辅导，必要时可请其他部门（如开发、生技、制造等）协助、配合。 3.1.辅导方式 对供应商、协力厂商辅导之方式一般有下列几种： 1)不良对策。 提供品质不良之数据、原因，协助厂商寻找对策。 2)到厂验货。 到厂商所在地进行验货，提前发现不良。 3)品质培训。 协助厂商品质培训。 4)管理辅导。
@零售客户资料卡体现以下几方面：1、了解单店销售周期,分析单店的销售情况2、了解单店产品的库存数量和产品日期3、同类店型进行对比.了解单店的产品结构,找出单店销量的增长． 4、业务人员在走访市场中的依据 5、市场所有数据的来源 @绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。 @TC =（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+ X - F @拜访七步骤：一、检查户外海报，客户卡，进店打招呼二、检查户内海报,货架,贴牌及整理货品陈列三、整理仓库、补充货架四、听取，观察与记录竞争对手的信息和活动五、记录陈列、库存及销售状况，填写客户卡六、记录销售状况及建议订货数量七、道谢并告知下次拜访日期 @深度营销数据目的： 1、应用数据分析针对性的做出区域营销 2、分析产品结构提高单店销售力 3、加强新品推广扩大销售渠道 4、明确重点工作达成进度，促进业务员的主观能动性 5、达到销售目标 @业务工作进度表作用体现： 1、一个月的重点工作量化到每一天 A、计划销量与实际销量的对比 B、铺市、陈列进度的体现 2、有利于主管对其实际完成的真实性进行抽查 3、以直观的形式体现业务员之间的差距，互相促进
4、作为业务员的绩效评估表，对其进行公开、公正、公平奖励 5、所有数据的汇总 @促销陈列可以：提高销量，树立品牌形象，影响店内人流路线，增加售卖点空间利用率 促销成列不可以：将劣质产品变为优质产品，迅速改变顾客对产品的印象，在“死角”里取得良好销售业绩 @ss-1小型超市 ss-2奶店 ss-3批发零售 ss-4街边零售 ss-5社区店 ss-6大中专校园网点 ss-7面包店 ss-8中小学周边 ss-9医院周边 ss-10其它网点 @建立销售KPI的原则: 以企业目标为导向 以激励销售人员努力方向为目标 长期动态变化与短期稳定相结合 操作简便与科学性相结合 普遍性与具体个性化相结合 @陈列原则:1产品集中陈列原则 2位置醒目原则 3重点产品突出陈列 4清洁整理先进先出原则 5满陈列原则 , @安排行程路线的目的:提高拜访效率和区域拜访率扩大拜访范围加强客户服务树立专业形象
1﹒目的﹕ 为能对协力厂商进行评定及选择﹐以保证协力厂商能长期、稳定地提供质优、价格合理的物料及服务,特拟定此办法。 2﹒范围﹕ 凡为本公司之原物料供货商、加工厂及与品质有重大关系之物料、仪器 设备、运输等配合厂商均属之。 3﹒定义﹕ 3.1协力厂商﹕原物料供应商、加工厂商及其它配合厂商合并称之。 3.2新供应商品质监查：在选择新供应商时，需对新供应商的品质体系进行 符合性基淮确认的监查，来确保新供应商供货能力的满足性。 3.3定期供应商品质监查：采购需根据Q C D S评价作成年度供应商品质监查 计划，来监视供应商的品质管理。 4.职责： 4.1采购部：负责寻找、开发新供应商；负责考核、评鉴与管理旧供应商。 4.2品保部: 4.2.1负责对新开发供应商进行实地考查、体系与质量评鉴。 4.2.2负责供应商供应质量的检验与统计、问题的反馈与改进跟踪、 年度审核等工作。 4.2.3负责对年度供应商品质的统计与分析，对不合格供应商的整改、 辅导与管理工作。 4.2.4负责合格供应商可以采购系统的激活及不合格供应商不可采购系 统的锁定。 4.3研发部：对新供应的技术资料输出，新供应商送样确认，新供应商的评审。5﹒流程﹕无 6﹒作业程序﹕ 6.1供应商变更及新增的时机： ①现有供应商的产能与公司生产产能无法匹配，不能满足公司业务发展的 需要时； ②供应商经公司定期评审或临时评审被降级为C级供应商且经整改亦无法 达到公司要求或者被确定为淘汰供应商时； ③供应商发生重大品质事故且无法整改或整改达不到公司要求时； ④供应商与公司合作的意愿下降或无合作意愿时； ⑤公司成本下降控制需求时； ⑥产品更新，需寻求新供应商配合时； ⑦为防备供应商链短缺，需进一步储备供应商时； 备注：任何由于品质、交期、服务问题需更换供应商时，必须把目前供应商问题的根本原因找出，且同时对老供应商及将要导入的新供应商进行对比评估作出判定，确定老供应商针对品质、交期、服务问题已无法改进，而新供应商确实可以达到保证时，才可导入切换。 6.2新供应商品质监查 6.2.1新供应商选用时,必须按照品质系统来评价该供应商是否符合品质 要求基准，依照《新供应商评定流程》执行。 6.2.2采购员需事先对新供应商的能力作书面调查,以了解其基本情况：
供应商及厂商采购流程(doc 5页)
供应商、协力厂商辅导 1.总则 1.1.制定目的 为加强对供应商、协力厂商的品质辅导，提升原物料品质，特制定本规章。 1.2.适用范围 凡本公司供应商、协力厂商之辅导管理，除参照公司相关的供应商管理制度外，适用本规章。 1.3.权责单位 1)品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.供应商管理规定 2.1.供应商、协力厂商调查 1)实施采购前，应办理供应商（协力厂商）调查，并填具《供应 商调查表》。 2)供应商调查小组由采购、品管、生技、生管人员组成。 3)调查内容包括价格评估、品质评估、技术评估、生管评估、设 备评估等。 4)评估合格之供应商列入合格供应商名列，准予采购。 5)未经调查或未列入合格供应商名列，须经总经理特准后方可采 购。
请参考《供应商调查》制度之规定。 2.2.供应商、协力厂商评鉴 1)评鉴项目包括品质、交期价格、服务和其他方面。 2)每月考核一次，每半年综合评鉴一次。 3)评鉴等级划分。 A．90.1~100分为A等供应商（协力厂商）。 B．80.1~90分为B等供应商（协力厂商）。 C．70.1~80分为C等供应商（协力厂商）。 D．60.1~70分为D等供应商（协力厂商）。 E．60分以下为E等供应商（协力厂商）。 请参考《供应商评鉴》制度之规定。 2.3.供应商、协力厂商评等处理 1)E等供应商（协力厂商）为不合格厂商，予以除名、停止交易。 2)D等供应商予辅导，若三个月内未能提升至C等以上，视为不 合格厂商予以除名。 3)C等供应商应予辅导，若六个月内未能提升至B等以上，视为 不合格厂商予以除名。 4)B等供应商维持交易，视需要可予适当之辅导。 5)A等供应商应予优先采购、增加交易量、优先付款等优惠。3.供应商辅导规定 品管部主导供应商之品质辅导，必要时可请其他部门（如开发、生技、制造等）协助、配合。
客户基础信息管理规定 （试行） 第一章总则 第一条为进一步规范客户基础信息管理工作，建立健全客户基础信息管理体系，确保日常业务经营正常开展，根据省局（公司）基础信息管理要求，结合本地实际，特制定此规定。 第二条客户基础信息包括识别信息、基本信息、业务信息、经营信息、守法信息与形象信息。 第三条客户基础信息中的所有字段必须在规定时间内全部维护，不需要维护的字段，信息中心要及时屏蔽。 第二章部门职责 第四条涉及到客户基础信息维护的各岗位人员要按照系统赋予的权限做好各自系统内的客户信息维护工作。 第五条每个岗位设立AB岗，A岗休假时，B岗负责A岗的基础信息维护工作，并做好交接记录。 第六条各岗位人员的系统维护密码要定期修改，不得随意透露。 第三章工作流程 第七条新入网户维护 1、统计分析员每日上班后查收证件管理员传来的新入网户信息，客户经理协助统计分析员在第一个工作日确定客户所处的地理位置、访销批次、送货线路、送货顺序、票据类型、服务人员、订货方式、结算方式等信息，第二个工作日下午下班前将信息维护完毕，并通知
到相应客户经理。 2、客户经理在第三个工作日下午下班前将客户的市场类型、经营业态与科学定量信息维护完毕，并通知到营销服务科科长。不需要立即维护的信息在十五个工作日内维护完毕，其中与客户等级评定密切相关商圈类型与出样形式在十个工作日内维护完毕，重视程度与客户经理合作程度在二十个个工作日内维护完毕，等级评定前要及时调整。新入网即赶上等级评定的客户，商圈类型与出样形式在等级评定前维护完毕。 3、营销服务科科长接到客户经理维护好科学定量信息后最迟在客户订货前一天审批，确保采用电话订货与现金结算的客户正常订货。 4、采用网上订货的客户到单位填写新商盟网上订货申请表，客户经理与营销服务科科长审批后，统计分析员做好系统维护，维护后的第二个工作日上午查收订单部内勤发来的新商盟订货密码，统计分析员将密码交客户经理或直接告知客户，由客户经理与客户协商培训时间与培训方式，保证客户订货日正常订货。如果因系统原因未收到密码，相应客户经理在新商盟系统中为客户重设密码。 采用手机订货的客户持相关证件到电信公司交取一定金额的话费后领取订烟专用手机，签订手机订货业务三方协议书，统计分析员收到电信公司送来的三方协议书与手机绑定信息后，一个工作日内为电信公司提供客户代码与客户订货日期，并做好系统维护，由电信公司在订货日培训客户订货。 采用烟信通订货的客户持相关证件到移动公司交取一定金额的押
大客户管控要收集的四个资料 大客户管控要收集的四个资料：大客户管控要收集的资料一、基础资料 即大客户的最基本的原始资料。主要包括大客户的名称、地址、电话，所有者、经营管理者、法人代表及他们个人的性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力等，创业时间、与本公司交易时间、企业组织形式、业种、资产等。 这些资料是大客户营销管控的起点和基础，它们主要是通过推销员进行的大客户访问搜集来的。 大客户管控要收集的资料二、大客户特征 主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。 大客户管控要收集的资料三、业务状况 主要包括销售实绩、经营管理者和业务人员的素质、与其它竞争者的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。 大客户管控要收集的资料四、交易现状 主要包括大客户的销售活动现状;存在的问题、保持的优势、未来的对策，企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。 维护大客户的方法：一、周全的客户资料数据库 不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力，也是不可能记住
您客户的每一个细节的，所以有一个客户的资料库是必须的，也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库，头就大了。可实际上创建数据库并没有多难，最简单的客户数据库就是您手机的通讯录，但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库，因为它太简单了，不能输入您需要的客户数据库资料，不能满足日常工作需要。如果您乐意，可以到网上搜索一下，有很多类似客户数据库的软件可用。 二、将客户分组 客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能，您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组，比如，您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。 在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组，然后用不同的策略予以特别对待，或根据利润大小来分配工作时间，赢得更多的商业利润。 不同的行业，衡量的标准不一样。比如金融行业，看客户是不是购买了很多不同的理财产品，他是否有很多的贷款，银行从他身上赚的钱多少，以此来评判客户价值的高低。 您也可以仔细观察客户的需求和习惯，并详细地记录下来，这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多，效果却非常好，往往能获得客户很高的评价。 三、客户维护的二八理论 人的生命是有限的，时间更是宝贵的，如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示，并结合本平台的分组功能
企业管理采购及付款管理 规定资料 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
【Word版，可自由编辑！】 目录 文件编号一、供货商管理作业 PR-01 二、请、采购作业 PR-02 三、进口作业 PR-03 四、到货追踪作业 PR-04 五、验收作业 PR-05 六、验收差异及索赔处理作业 PR-06 七、应付帐款作业 PR-07 八、支票支出作业 PR-08
供货商管理作业 1.目的：为有效掌握原物料供货商供货品质，避免因料品不良或来源不足而影响产品品质 或生产进度，特订定供货商管理作业。 2.范围：本作业程序适用于原物料供货商与托外加工协力厂商之评鉴管理作业。 3.内容： 3.1.流程图号：PR-01-01F 3.2.程序说明： 采购单位依需求寻找合适之供货商与协力厂商，并取得其填立之〝协力厂商资料表〞后，予以书面审核，若需实地评鉴应会同相关部门至现场评鉴。 相关单位依〝厂商评鉴评分表〞之内容进行评估，并将评估结果填入评分表。 采购及相关单位于评鉴后将评鉴结果填入〝厂商调查结果通知书〞交相关评估单位说明评鉴结果，依核决权限呈核。 〝厂商调查结果通知书〞于核准后，采购单位依评鉴结果及依研发管理制度已承认材料之〝承认书〞，将合格厂商及材料资料填入〝厂商承认申请表〞并呈权责主管 签核，不合格厂商，则依〝厂商调查结果通知书〞之评鉴结果，知会供货商后相 关表单存查并定期销毁。 依据评鉴结果选定合格厂商，若须签订合约则由采购单位依规定于合约上用印，并交由厂商签章，一份交厂商收执、一份自行存盘。 采购单位依公司厂商分类编码原则建立厂商基本资料，登录于〝协力厂商资料表〞并输入厂商管理系统，编列〝厂商名册〞；另将〝协力厂商资料表〞、〝厂商评鉴 评分表〞、〝厂商调查结果通知书〞、〝厂商承认申请表〞及相关资料存查。 若价格或供应产品规格变动时，应取得厂商〝报价单〞与相关资料，依请、采购作业－原物办理。 3.3.控制重点： 供货商之评鉴作业应切实依规定办理。 确实依据〝厂商评鉴评分表〞进行厂商评鉴。 品管单位确实追踪列入观察厂商之品质改善状况。 4.附件：PR-01-01S 协力厂商资料表 PR-01-02S 厂商评鉴评分表 PR-01-03S 调查结果通知书 PR-01-04S 厂商承认申请表 请、采购作业 1.目的：确立各项采购作业流程，其使相关单位有效执行请、采购作业，并以合理取得各 项符合品质之原材料、模具与消耗品、治工具、庶务用品。
采购谈判技巧与供应商管理 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所 需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工 程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实 现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供 应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那 几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部 门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有 的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运 输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑 产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对 手的特点等等，才能做到有备而来。 采购谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在
“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有 欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 采购谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得 更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加 大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为 “小时”等。 采购谈判技巧之过关斩将 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采 购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此 举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超， 巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合 作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议 价效果。 采购谈判技巧之压迫降价 采购谈判技巧之敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有 利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉 得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助 一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 看过“采购谈判技巧与供应商管理”的人还看了：
大客户资料的收集技巧 大客户资料的收集技巧中国有句古话：知己知彼，百战不殆。做销售也是同样的道理。当销售人员接近一个客户的时候，要做的第一件事情就是搜集相关信息。 1、搜集客户资料 要了解的第一点就是：客户是什么样的客户?规模有多大?员工有多少? 一年内大概会买多少同类产品? 这些都是客户背景资料。 客户背景资料包括以下几个方面 ◆客户组织机构 ◆各种形式的通讯方式 ◆区分客户的使用部门、采购部门、支持部门 ◆了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户 ◆同类产品安装和使用情况 ◆客户的业务情况 ◆客户所在的行业基本状况等 2、竞争对手的资料 【案例】桌子上的电脑 在戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着ＩＢＭ、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是："它们的特性是什么?我们的特性是什么?我们的优势在哪里? 它们的劣势在哪里?"这样做有什么用呢？就是要
了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。 除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。 了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势来赢得定单。 竞争对手资料包括以下几方面： ◆产品使用情况 ◆客户对其产品的满意度 ◆竞争对手的销售代表的名字、销售的特点 ◆该销售代表与客户的关系等 3、项目的资料 销售人员的压力是最大的，千万不能把非常有限的时间、费用和精力投放到一个错误的客户身上，所以要了解客户项目的情况，包括客户要不要买，什么时候买，预算是多少，它的采购流程是怎么样，等等。 项目资料可以包括以下内容： ◆客户最近的采购计划 ◆通过这个项目要解决什么问题 ◆决策人和影响者 ◆采购时间表 ◆采购预算
大客户资料的收集的技巧方法案例 1、搜集客户资料 要了解的第一点就是：客户是什么样的客户?规模有多大?员工有多少? 一年内大概会买多少同类产品? 这些都是客户背景资料。. 客户背景资料包括以下几个方面 ◆客户组织机构 ◆各种形式的通讯方式 ◆区分客户的使用部门、采购部门、支持部门 ◆了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户 . ◆同类产品安装和使用情况 ◆客户的业务情况 ◆客户所在的行业基本状况等 2、竞争对手的资料 【案例】桌子上的电脑 在戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着IBM、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是：它们的特性是什么?我们的特性是什么?我们的优势在哪里? 它们的劣势在哪里?这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。 除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。 了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势来赢得定单。 竞争对手资料包括以下几方面： ◆产品使用情况 ◆客户对其产品的满意度 ◆竞争对手的销售代表的名字、销售的特点 ◆该销售代表与客户的关系等 3、项目的资料 销售人员的压力是最大的，千万不能把非常有限的时间、费用和精力投放到一个错误的客户身上，所以要了解客户项目的情况，包括客户要不要买，什么时候买，预算是多少，它的采购流程是怎么样，等等项目资料可以包括以下内容： ◆客户最近的采购计划 ◆通过这个项目要解决什么问题 ◆决策人和影响者 ◆采购时间表 ◆采购预算 ◆采购流程等 4、客户的个人资料广告|策划|设计|文案|创意|招聘|4A|媒介|下载|营销|公关 【案例】密密麻麻的小本子 几年前，山东省有一个电信计费的项目，A公司志在必得，系统集成商、代理商组织了一个有十几个人的
制定／修訂記錄 1.目的：為評估評鑑新協力廠商之承製能力，以正確選擇能確保品質、交期及長
力廠商與本公司能共榮共存，特訂定此辦法。 範圍：凡屬供應本公司之原物料、零組件、加工品及成品等之新、舊協力廠商均適用之。 定義： 供應商：指能符合本公司之供應需求，但尚未經評鑑合格之廠商。 協力廠商：指供應本公司所需之原物料、零組件、加工品及成品等且經評鑑合格之廠商。 權責： 採購： 新供應商之開發評估與評鑑申請。 新協力廠商資料之建立與維護。 新協力廠商樣品承認之申請。 協力廠商之交期進度跟催。 協力廠商之管理與考核。 協力廠商之輔導。 工程： 新供應商之評鑑。 新協力廠商之樣品承認及試產申請。 品保： 新供應商之評鑑。 協力廠商之品質檢驗及判定。 協力廠商之品質考核。 協力廠商之品質輔導。 流程圖：附圖一協力廠商評鑑與管理流程圖。 作業內容： 新供應商的選擇： 6.1.1新供應商來源： a.供應商毛遂自薦。 b.由他人介紹。 c.採購自己尋找。 6.1.2新供應商選擇要點： a.經營者的人格及經營能力（工廠經營之風格）。 b.工廠的立地條件。 c.信用狀況。
d.供應商原料來源。 e.設備、技術、管理及供應能力。 f.品質管制實施情形。 6.1.3新供應商選擇條件： a.具有公司、工廠登記證及營利事業登記證者。 b.對本公司需求之原物料、零組件、加工品及成品等具有製造技術能力 者。 c.具有管理制度、健全財務及良好商譽者。 d.能確保原物料、零組件、加工品及成品之供應品質與交期能力者。 e.與本公司往來具有誠意者。 6.2新供應商之分類與評鑑方式： 6.3.1採購人員尋得新供應商後，需請供應商填寫「供應廠商資料表」（附 件一）、【請供應商提供基本資料，由採購人員據以填寫「供應廠商 資料表」（附件一）】，並提供相關之圖面、樣品、規格、檢驗標準 及大約使用數量等資料給廠商，請其估價。 6.3.2新供應商將相關資料執回採購後，由採購人員依下列原則進行初審： a.供應商之報價，是否有開發價值。 b.供應商之製造及品質能力是否能符合本公司需求。 c.機器設備是否過於老舊。
企业采购管理方法之供应商谈判与议价技巧7 企业采购管理方法之供应商谈判与议价技巧 前言 在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。 谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括： 谈判前：建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略 谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合 谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一部谈判时作为基础和依据。
采购人员谈判基础 一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。 谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。 成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了"赢"将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。 成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。
Vendor Management Procedure 協力廠商管理程序 1.Purpose 目的 The purpose of this procedure is to define the members of vendor management team and their responsibility, we design the outline of vendor quality management system by the concept of “Prevention rather than Inspection ” since we treat our vendor as the extension of Silitek production line. 此程序的目的是定義廠商管理團隊的成員以及他們的職責. 基於“ 預防勝於檢驗”的理念,我們規劃廠商管理系統,視廠商為生產線的延伸. 2.Scope範圍 This procedure applies to vendors in Silitek manufacturing site that maintaintheSilitek-Vendor chain. 此程序應用於各工廠的協力廠商以維持“廠商鏈”. 3.Reference 參考 3.1 Vendor Qualification Procedure 廠商認可程序 3.2 Vendor Quality Agreement 廠商品質協議 3.3 Vendor Quality mitment 廠商品質承諾 3.4 JQR Agreement JQR協議 3.5 Vendor Parts Approval Procedure 廠商零部件承認程序 3.6 Vendor MFG. Process Qualification Procedure 廠商制程認可程序 3.7 Vendor Assessment Procedure 廠商評估程序 3.8 Vendor Audit Procedure 廠商稽核程序
篇一：采购价格供应商谈判技巧 图片已关闭显示，点此查看 采购价格供应商谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，可以： 1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系 6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。 课程大纲 一、采购谈判的综述 1. 采购谈判的规则 2. 谈判的5大心理基础 3. 采购谈判的一些“神话” 4. 采购谈判的7大要素 5. 采购谈判力大摸底 6. 优秀谈判者的11大特征 7. 采购谈判的一般流程 案例分析：角色扮演案例 二、采购谈判策划 1. 谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商 ? 了解谈判的人员，谈判性格大测试 ? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表
文件修（制）定履历一览表 NO. 版次发布日期修订说明拟制审核批准备注 1 2 A0 A1 08.03.14 09.03.28 首次发行。 修整3.2.2 3.4 内容。 赵高杰 赵高杰 刘副总 刘副总 需评审部门：（）总经办（）行政部（）市场部（）工程部（）注塑部（）工模部 （）采购部（）电子部（）品质部（）仓库（）财务部（）PMC （）喷涂部部门评审意见评审人签名 需分发部门：（）总经办（）行政部（）市场部（）工程部（）注塑部（）工模部 （）采购部（）电子部（）品质部（）仓库（）财务部（）PMC （）喷涂部 取代的旧版流程发布人备注唯盖有红色的DCC正本受 控章方为正式有效文件。
1．总则 1.1目的： 对协力厂商进行有效管制，确保采购的产品符合公司要求，并为新产品的研发及时提供新材料。 1.2适用范围： 适用于公司所有协力厂商之管理。 1.3定义： 无 2．职责和权限 2.1采购部负责协力厂商的开发和对协力厂商的定期评估工作，负责协力厂商交期和服务的评审； 2.2品质部负责协力厂商提供产品之品质验证和品质保证能力的评审； 2.3工程部负责产品之样品评估； 3．作业程序： 3.1合格协力厂商的基本条件： 3.1.1有企业法人《营业执照》并提供副本，如属增值税纳税人还应提供《增值税一般纳税人申请认定 表》副本及国税的《税务登记证》、基本存款帐户卡。非经常性购买的辅助材料（仪器、设备）可 不要求此项。 3.1.2有良好的质量保证系统，供应的产品能符合公司的要求，价格合理。 3.1.3具有长期稳定的供货能力、良好的售后服务以及在类似产品或服务方面有多年的经验。 3.1.4建立本程序前已有合作的旧协力厂商，要补齐3.1.1所要求的相关资料和《协力厂商调查表》，以 及总经理或客户指定的协力厂商，资料齐全后转为合格协力厂商，录入《合格协力厂商名录》。 3.1.5以现金方式付款在商铺、商场等场所临时性/一次性或非经常性购买的物品（生产用料、辅助材料 等），对其供应商可不必录入《合格协力厂商名录》。 3.2新协力厂商： 3.2.1协力厂商调查表： a)采购部寻求新协力厂商时经部门负责人同意后，向相应的协力厂商发出《协力厂商调查表》要 求其回传： b)采购部对协力厂商回复的《协力厂商调查表》进行审核，并向其提供资料或样品，要求其送样 报价。所有新物料，采购部需保证至少两家协力厂商。 3.2.2 样品评估： a) 采购部向协力厂商索取样品及附带资料，收到物品及资料后形成《协力厂商商样品评估表》，采购 部负责填写供应商基本信息及样品的基本信息，将开发时样品交工程部确认，试产前样品经品质部 工程部共同签板确认。
《采购成本控制与供应商管理》提纲 1、采购的核心价值体现在哪6个方面（P8） （1）影响成本结构。材料成本占成本比重往往最大，降低成本时重点是追求更低的采购成本 （2）影响交付周期和产品上市。产品的交付与上市离不开采购的配合 （3）影响灵活性。采购物料的准时交货与物料库存的周期都将影响公司的快速反应能力。 （4）影响质量。 （5）影响盈利 （6）影响供应商关系 2、采购发展的历程。（P5） （1）1832年，查尔斯巴贝奇提出物料管理概念 （2）1915年，《采购代理》（后改为《采购》）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会” （3）1929年，美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序 （4）1939年，Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购 （5）1951年，斯图尔特海因里茨将采购定义为“购买的业务”，视为关键的业务职能 （6）1960年，采购被视为利润中心，批量采购、MRP问世，采购人员使用谈判技巧、学习曲线、成本分析、库存控制、卖方培训、买方评估等各种采购技巧。 （7）1970年，石油禁运、物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层 （8）1980年，美国许多企业采用日本的JIT采购方式，采购订单趋向小批量多批次多吕种 （9）1990年，网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化、电子化 （10）2000年，全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工。 3、采购流程持续优化常用的四大手法。（P27） 流程优化有四大手法，即ECRS——Eliminate（取消）、Combine （合并）、Re-Organize（重排）、Simplify（简化） 4、采购流程的“四分开”指的是什么。（P26） 采购流程的“四分开”即四个相关职责的不相容性：申请人、采购人、收货人、付款人 5、采购人员的分类。（P22） 采购组织的分工通常有三种方式：功能型、产品型、项目型。其中，功能型分工即按照采购的流程来分工，供应市场的调查、供应商的选择与认可、日常的采购作业、跟催、验货、付款、文件管理等事项各有专人负责，相应地，采购人员按这些职能进行分工。 6、采购中的库存管理与供应商关系发展之间的关系。（P188）供应商库存管理总体上要求供应商多承担一些库存，供应商是否配合取决于双方的关系，这就必须注重供应商关系发展。 首先选择战略型供应商配合库存管理； 其次是杠杆型供应商，尤其是那些集中度很高的杠杆供应商。总而言之，选择合适的供应商预先备好库存，有利于减少或消除供应商备料与生产时间，并加快送货速度，从而缩短采购周期。 7、采购中库存控制的第一目的是什么（P150） 采购中的库存控制就是要加快物料库存的周转，库存控制的目的是：存货数量最小、存货损失最小、存货转化为现金的时间最短，简言之，就是降量减损、加快周转、快速增值。库存管理的第一要务是不断料，以满足市场与生产所需。 8、采购中库存控制的核心——“三不平衡”是指的哪三不平衡（P153） 库存管理的核心思想可以表述为“一个中心，两个基本点”，即以服务与成本的平衡为中心，要实现这一目标，关键在库存计划。对库存管理核心思想的理解也可以用“三不”来表述，关键是三不之间的平衡：不断料、不呆料、不囤料。 9、采购组织建设中，完善的采购组织要大力推进高级采购。高级采购主要关注哪五件事（P11） 采购早期参与时要说的最有价值的就是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判断，这里主要包括五个内容：新技术、新材料、新货源、价格趋势及供应市场的竞争形态（相对垄断的供应还是相对竞争的供应），这即是高级采购要关注的五件事。 10、仓储成本是否重要为什么（P155） 仓储成本指仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、消防等）的费用。 11、成本分析的三份关键资料包括哪3个主要的内容。（P44）价格信息体系最关键的三份资料是：本公司产品的成本结构分析、本公司制定的分解报价表、本公司制定的总成本分析表。这三份资料都来自成本分析。 12、成功采购谈判的三个必备条件。（P124） 一个成功的采购谈判，要同时具备三个条件：可达成协议、要富有效率、能维持关系。 13、扶持优秀供应商扶持的重点是哪类供应商（P197） 扶持优秀供应商针对的是所有类型的优秀供应商，当然重点是针对战略型供应商。 14、供应商风险评估的五个方面。 15、供应商关系的正确表述是什么（P196） 战略型供应商-伙伴关系，致力于长期的合作共赢 杠杆型供应商-交易关系，追求杠杆作用最大化，致力于降低采购价格 瓶颈型供应商-依赖关系，努力降低风险，保障供应 一般型供应商-没有关系，转换的代价很低，不需要特别花精力去管理。 16、供应商关系管理的八字方针。（P192） 供应商关系策略可以用八个字来表述，简称“八字方针”，即分类（即经典的四分法）、减少（供应商数目）、开发（有潜力的新供应商）、扶持（优秀供应商）。 17、供应商绩效管理的要点。（P218） 以玛氏中国供应商审核为例，供应商绩效评估的要点为：（1）评估周期。 （2）评估内容。选择供应商的内容就是评估供应商的内容。（3）评估方式。自查与抽查结合。 （4）评估之前，现场评审时，会提前一周提供审核表给供应商，与供应商充分沟通宏观世界帮助熟悉评估标准；同时要求供应商进行一次完整的自我评审。 （5）评估之中，分头同步进行生产现场审查、记录审阅、文件查询、管理层沟通等，每天都要召开结束会议，评估全部结束后，将现场评审的结果与之前供应商自我评审的结果相对比，如果出现较大偏差，要么说明对评估标准的理解有出入，要么说明供应商自视过高。理解有误，则对标准进行再沟通，自视过高则根据客观事实进行对证，引导其正视问题，并现场提出问题与建议，填写《纠正与预防通知书》。 （6）评估之后。两周之内，要求供应商书面回复现场评审时提出的《纠正与预防通知书》里的纠正与预防措施，之后每月提交书面的进度报告，直至问题彻底解决，有必要时中途再次进行现场跟进并确认。 （7）评估结论。根据评估结果，并按权重统计分数之后，最终评定供应商的等级，如优秀、良好、合格、不合格等，对于优秀供方，可进一步探讨双赢的合作模式。