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好的管理,是“反人性”的

好的管理,是“反人性”的
好的管理,是“反人性”的

好的管理,是“反人性”的

盖洛普曾经做过一项调查,发现基础员工之所以频繁离职,很多时候问题并不在公司,而在于其上司:公司的管理者。

明明管理者已经很努力了,为什么还会这样?

一、用福格行为模型,激发员工的创造力

彼得·德鲁克说:“传统的管理者时间属于别人,有效的管理者时间属于自己。”

如何成为有效的管理者?

中国古代韩非子讲了一句话很经典:“下君尽己之力,中君尽人之力,上君尽人之智”。

第一个境界是尽自己的能力做事情,这也是目前大多数管理者的误区,不展开说。

第二个境界是尽人之力,这没错,因为管理者需要充分发挥别人的能力。

但真正好的管理者并不是“尽人之力”,而是“尽人之智”。

也就是说,他不只是让别人发挥能力,而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。

如果不能“尽人之智”,不能让更多人有创造力,产生更多绩效。

而是尽己之力去做别人重要的事,管理者自己也不能去做更重要的事情,最后会陷入一个死循环。

所以,如何“尽人之智”?

我们可以用“福格行为模型(BJ Fogg’s behavior model)”进行拆解。

福格行为模型认为,要驱动一个人行动,必须同时具备三个元素:动机、能力和触发器。

也就是说,只有当一个人有足够的动机,并且有能力去做到,而且有能触发行动的触发器来提醒的时候,一个行为才最终可能发生。

对于管理者而言,要更好地“尽人之智”,激发下属的潜能和创造力,可以利用好“福格行为模型”,从动机、能力、触发器这三点着手。

为什么王石说:“绩效主义就是企业的脓包?”毫无疑问,绩效考核是非常有效的短期管理手段,但仅此而已。

行为学上的大量研究表明:

在一些专业职位上,纯粹的惩罚/物质奖励,会降低员工的专业荣

誉感。

尤其在互联网这样的创造性行业,需要高度依赖于员工的创造力的

公司,当员工讨厌某件事时,是很难有真正创造性的产出的。

那么,真正有效激发员工创造力的方法是什么?

在《原则》一书中,作者瑞·达利奥提出了这样一个观点:

进化是生命最大的成就和最大的回报。

进化是出于本能的,所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动

力。

也就是说,我们本能地希望把事情做得更好,本能地创造和改进技

术以帮助自己。

换言之,我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化,自己做得事情能够帮助到更多人,让这个世界更美好一点。

而激发员工创造力最好的方法,就是顺应这种本能。

管理者可以经常将用户的认可发给团队,让团队成员知道,自己在做的事,是一件很有意义的事。

因为我们真真切切帮助到了别人,让这个世界更美好了一点。

再好比,管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人,然后放低姿态,真诚地帮助员工成长,为员工的工作赋予意义感。

顺应每个人想要成长进化的本能,为员工的工作注入“意义”,是每个管理者的有用功之一。

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“在你成为管理者之前,成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后,成功的标准是如何让别人成长。”

但一些管理者可能担心,现在员工的平均在职时间都比较短。

前段时间领英统计的数据,95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工,无论是试错成本还是时间成本,似乎都隐含着极大的不确定性。

而事实上,从经济学资源最优配置的角度考虑,只有学会培养员工,让员工的能力更强,管理者才能更好地授权,进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。

不然,很容易陷入这样的死循环:

高层做着中层的管理工作,中层做着基层的执行工作,然后基层员工没事干,每天都在讨论高层的战略。

这也是为什么,现在有很多大公司,在考核中层管理者时,有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。

管理者和员工之间看到的世界是不一样的,二者之间存在一定的信息差。

在管理者看来,一个会议,如果是自己主持的,可能需要根据公司战略进行决策,需要权衡组织,还需要有后续行动。

如果参加别人的会议,要考虑自己的表现,还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响,要想办法为团队争取利益。

和人聊天,往往不是闲聊,而是抱有目的……

但在员工眼里,可能就会抱怨管理者动不动就开会,效率低下,该解决的技术问题还没解决,就谈一些不够落地的事。

而正是因为这种信息差,导致双方的沟通效率低,进而导致员工产出效率也不高。

但问题是,大多数管理者竟意识不到这种信息差,这是为什么?

《黏性》这本书中,提到了一个概念——“知识的诅咒”。

也就是说,当一个人知道一件事后,他就很难想象出不知道这件事的人,处于怎么样的认知状态。

而管理者和员工之间,同样存在“知识的诅咒”。

如何打破这种诅咒?

答案就是重复告知员工工作重点和进度,即便是管理者以为很简单的事情,也要耐心重复告知,确保员工将时间资源用在刀刃上,将真正的工作内容落实到位。

注意,这里的关键词是“重复”。

在《说到做到》一书中,作者肯·布兰德提出,我们在“知”和“行”之间,缺少的最重要一环就是:重复、重复、再重复。

因为人很可能一时无法接纳一个新观念,但如果能从不同渠道重复学习这个观念,它就不再是个新观念,很可能变成思想的一部分。

正是管理者向员工不断告知工作重点,跟进工作计划,才能有效打破管理者的“知识诅咒”,减少管理者和员工之间的信息偏差,最后触发员工的行动。

二、重塑“反人性”的管理思维

有20年的管理经验,历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过,管理者一般会遇到以下三种挑战:

为什么他人会做你想做的事情?

简单来说,一定是因为这么做对他有好处,这在管理学上叫做利他。

那样你会很痛苦的,别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点,而且还要创造发挥他优势的机会。

管理者需要别人做你想做的事情的时候,沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。

人性是“利己”的,但做管理要“利他”,这是反人性的。

人性喜欢看别人缺点,但正所谓“用人用其短,天下无人可用,用人用其长,天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点,这是反人性的。

人性喜欢逞能,一有机会就表现。但管理者不能逞能,而是要“赋能”,要让别人去表现。这也是反人性的。

因此,好的管理者,他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。

三、掌握系统的科学管理方法论

彼得·德鲁克说:“企业管理的本质,就是人的管理。”

比尔盖茨说:

微软最宝贵的资产不是我们的建筑物,不是我们的椅子,不是我们

的电脑,而是我们的人才。你把我的人才拿走,微软就一点价值都

没有。

所以,企业应该如何做好“人的管理”,如何做好人才的“选用育留”?

首先,如何“选人”?

有才创始人兼CEO陈兰珍,曾在文章“如何精准高效地招到你想要的那个人”中讲过一个国际通用的方法——“STAR面试法”。

STAR由四个英文字母组成:

?Situation(情景):指当时的情况怎样,背景是怎么样的;

?Task(任务):指的是工作,具体是做什么的,是什么样的角色;

?Action(行动):指对当时的情况有何反应,具体采取了什么行动;

?Result(结果):当时的结果如何,产生了什么样的反馈?

在这个四个维度的界定下,面试者的言行数据是立体的,是真实的。

相信很多管理者都知道这个方法,但并不是所有人都懂这个方法的精髓。“STAR 面试法”的精髓,则是“STAR追问技术”。

“STAR追问技术”是管理者克服面试表面性,避免被面试者忽悠的重要方法。

好比面试一个销售总监,他说一年的业绩是130万,拿过销冠。如果这个面试者是一个面霸,他说的这些信息在面试过程中是很难考证的。

但这时,你可以用“STAR追问技术”,不断还原出一个立体、真实的面试者言行数据:

?情景:完成这130万,当时那一年公司其他销售的业绩是怎么样的?

公司当时的业务增长速度是怎么样的?

?任务:你要面对的客户有哪些?

?行动:针对这些客户,你采取了哪些行动?130万业绩是你自己完成的,还是团队一起完成的?这些客户是公司的老客户,还是你自己新

开发的客户?这130万中有没有通过老板的关系资源介绍来的客

户……

?结果:根据面试者的回答,你会得出一个初步的结果。然后你可以根据这个结果,反复使用“情景——人物——行动——结果”的循环,

对面试者不断进行追问。

使用“STAR追问技术”的核心,是要通过追问采集到“有效言行数据”,而非“无效言行数据”。

什么是“无效言行数据”?具备以下几个特点:

1.主角是我们。

2.被面试官引导的回答:“一般情况下我通常会这么做”。

3.对过去事件的现在感受。

4.模糊的总结……

什么是“有效言行数据”?有以下几个特点:

1.主角是我;

2.是特定的行为;

3.自发的想法和具体的行动……

因此在面试过程中,我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考,避免出现一般性、模糊性的问题,避免假设性的表述。

而应当结合面试者实际的行为案例,还原这个人的言行样本。

浅谈人性的假设与管理

浅谈人性的假设与管理 魏仁林 1996年元月三十日 现代管理是以人为中心的管理,所以管理者有个如何看待人的问题,存在如何认识人性,人的本质的问题。这是管理中一个很重要的科学。因为管理者对人性的不同看法,必然导致对被管理者采取不同的管理体制。 其实人性之争,自古到今一直未有定论。 哲学上认为,人的本质是两重性的:一为自然实体,有其自然的属性,遵循生老病死的生理变化规律。二为社会实体。即人参与社会,社会活动与自然相处相存,人具有意识,并产生特有的理智活动。人的社会属性正是人区别于动物的最本质标志。管理心理学上主要是指管理者对被管理者的需要和劳动看法。与哲学观点不同,但哲学上的人性观点对管理学中的人生有很大的影响。笔者以为是一个基础作用。 管理心理学者认为,在管理上若不注意研究人性,必然忽略人的重要作用,不支触动人与机器的配合,而犯偏重机器而约束人的错误,最终导致生产效率的低下。 西方经济学历经了发达的资本主义经济建设过程,它们提出了四种人性假设:“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。它表明了西方经济界对于人性看法的发展过程。 一,“经济人”假设 1,什么是“经济人” “经济人”也叫“唯利人”、“实利人”,这是从享乐主义的哲学观点出发,认为人的一切行为都是为了最大限度满足自已的私利,干工作就是为了经济报酬。 这是早期的传统管理思想。它认为在企业里人的行为主要目的就是追求自身利益。泰勒称之为“经济人”。 1957年,美国心理学家麦格雷弋,用“X理论”归纳了历史上“经济人”这一假设,其要点如下: (1),大多数人天生懒惰,尽量想少干一点工作。 (2),多数人胸无大志,甘愿受人指挥的去工作,自已不愿负任何责任。 (3),人人以自我为中心,与组织目标相矛盾,必须采取强制的手段,迫使其为组织服务。 (4),工作的目的是为满足生理和安全的需要,唯利是图是他们的本性。 2,相应“经济人”假设的管理措施 “经济人”假设的X理论认为可以不考虑管理对象的感情,只重视完成生产任务,获取最大限度的利润。管理是少数人的管理,与广大的工人无关,工人的任务是干活,听从指挥。管理者用金钱刺激工人的积极性,即“胡萝卜加大棒”政策。 “胡萝卜”作用在于满足人的物质追求,保持行为动力。“大棒”的作用在于迫使人行为与组织目标保持一致。 2,对“经济人”假设的看法

企业的本质是什么

企业是什么 企业是由人创造的管理的,而不是由经济力量创造和管理的——利润最大的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因—企业的目的:创造顾客——两种企业功营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实现经济成长的器官——有效利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动——作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合组织结构——利润的功能——应追求多少利润——管理企业,一种理性的活动 从西尔斯的故事中,我们得到的第一个结论是:企业是由人创造和管理的,而不是“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做到的事情。经济力量创造了新机会,让管理者能有所作为,但是,经济力量本身却不能决定企业是什么活做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”还要靠自己的行动,创造这股力量。就像50年前,朱丽叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业;就像25年前,伍德将军改变西尔斯的根本体制,在经济萧条和第二次世界大战期间,确保西尔斯仍然成长壮大;今天,西尔斯也必须仰仗某个人(或几个人)的决策能力,来决定西尔斯的兴衰存亡。而且,每一家企业都会面临相同的考验。 第二个结论是:我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

当问到什么是企业时,一个普通的商人的答案通常是:“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也是如出一辙。但是这个答案不仅仅是错误,而且答非所问。 当然,采用这种已经证明没有存在价值的定理,是毫无意义的,也毫无用处。 这并不是说利润和盈利能力不重要,但确实指出,利润不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。李润并不是能解释所有的企业活动与决策的原因,而是检验企业效能的指示。即使担任公司董事的是天使,尽管他们对赚钱毫无兴趣,还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以应对经济活动的风险,避免亏损。 如此混淆观念的原因是,大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行动或是作为商业活动的指引。事实上,究竟有没有利润动机这回事,都很值得怀疑。古典经济学家发明了这个名词来解释经济行为的意义,然而,从来没有任何证据显示利润动机确实存在,而且我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释经济变化和经济成长背后的真正因素何在。 但是究竟有没有利润动机这回事,其实对于了解企业行为,包括了解利润和获利情况,都毫不相干。比方说,史密斯为了获利而经营企业,其实只关系到他自己和他的公司,我们我法借此了解史密斯所作的事情以及经营绩效如何;我们虽然知道在内华达沙漠探勘铀矿的

西方人性假设与管理方式

2006年第12期(总第79期) 沿海企业与科技 COASTALENTERPRISESANDSCIENCE&TECHNOLOGY NO.12,2006 (CumulativelyNO.79)西方人性假设与管理方式 马乃毅,徐敏 [摘要]人性假设是管理中不可回避的理论问题。西方的管理者依据人性假设提出了相应的管理理论和管理方式,这些管理方式在特定的历史阶段都推动了社会的发展和进步。文章旨在讨论西方不同人性假设下的管理理论和管理方式。 [关键词]人性;人性假设;管理方式 [作者简介]马乃毅,新疆石河子大学商学院副教授,工商管理硕士;徐敏,新疆石河子大学商学院讲师,新疆财经学院硕士研究生,中国注册会计师,新疆五家渠,831300 [中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1007-7723(2006)12-0183-03 人性假设是管理中不可回避的问题,而对人性的假设是否全面合理,直接影响到管理的效果。人性假设是管理的理论基础,即管理理论的构建和方法的设计,是以对人性的一定看法为基础。综观管理历史的发展,不同的管理方式和管理思想源于管理者对人性的不同假设。 一、人性概念的含义 所谓人性,就是人通过自己的活动所获得的全部属性的综合,是现实生活中的人所具备的全部定性。采用这个定义,首先是因为它能比较全面、完整地概括人性的内涵。在世间的万物中,人是最复杂的存在物,必然有多方面的属性,忽略了其中的任何一方面,都会使我们在理论上对人性的了解陷入片面,导致管理实践的失误。其次,这个概念还强调人性的现实性。对于人性的研究可以有层次之分,即一般的人性和现实的人性。对一般的人性的研究,是指撇开具体的历史阶段、社会形态、经济关系和文化哲学来探讨人的共同属性;而对现实人性的研究则是要研究一般人性在不同的历史阶段、不同的社会形态,不同的经济关系和文化背景中的不同表现和特征,更为深入一些,还可以研究人性在个体表现的差异。对于人性的研究,只有落实到现实的层面,才能在管理中加以应用。 二、人性假设、管理理论和管理方式 管理学家对人性的认识复杂多样,不同的管理学家基于对人性的不同认识和假设,提出了不同的管理理论,同时在其理论的指导下,采用了不同管理方式(见表1)。 (一)“经济人”假设及其管理方式 “经济人”(Economicman)假设起源于享乐主义哲学和亚当?斯密关于劳动交换的经济理论,18世纪亚当?斯密在《国富论》中首次描述“经济人”的含义后,约翰?穆勒依据亚当?斯密对“经济人”的描述和西尼尔提出的个人经济利益最大化公理,提炼出“经济人”假设。麦格雷戈在《在企业中的人性方面》一书中将这种人性假设概括为X理论。泰勒基于对“经济人”的认识,提出了科学管理理论,奠定了管理理论的发展基础。 1.“经济人”假设的基本观点 (1)多数人天生是懒惰的,都尽可能逃避工作;他们没有雄心壮志和负责精神,而宁可期望别人来领导和指挥;他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。 (2)只有少数人是勤奋、有抱负、具有献身精神,能自我激励、自我约束,这些人应当担当管理的责任。 2.相应的管理方式。与“经济人”假设相应的管理方式可归纳为以下三个方面: 183

人性管理还原管理本质

人性管理还原管理本质 人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,就是应用人性哲学思想教育员工学会做一个积极的人,在于激发人的传统伦理道德,如果员工都是具有积极人性特质,这样的员工相互之间会有公司员工一般分为三种:一种是野狗式的员工,这种人虽然能力很强,但是态度很差,严重影响公司的团结,必须清除;一种是猎犬式的员工,这种人不仅职业技能很强,而且态度认真,待人诚恳,团队意识强,正是我们珍惜的人才;一种是小白兔式的员工,这种人态度很好,待人热情,团队意识也不错,但是能力很差,做不出业绩,也是迟早要被淘汰的。我们这里所说的庸人也就是他所说的第三种人,这些人愿意跟随公司,但是能力平庸,业绩平庸,不能为公司创造价值。针对这类人,该如何解决呢? 第一,双开原则 即先开发,后开除。开发就是教育培训员工,培训不了的、屡教不改的就开除。以开发为先导,以开除为补充。你可以告诉你的员工你们是愿意被开发,还是被开除,全要靠他们自己把握。 1、开发人才。试想,那些谈判高手、销售专家、讲师教授,哪一个不是经过不断地训练,才拿到如此的成果。对于企业来说,内部的培训更为经济。有人做过统计,世界500强企业中,每174位ceo只有4位是空降的,剩下的170位都是有企业内部培养出来的。训练之后还要考核,考得好,奖励;考得不好,要鼓励,然后再训练;连续不好,就要考虑另一个开了。 2、开除原则。佛常常是度有缘人,企业不是度有缘人,而是度有意愿的人。有强烈改变自己的意愿的人,才能真正认真地接受训练,最大程度地吸收知识。当团队情绪低落,状态不好,要立刻提升他们精神状态?第一个方法就是立刻开除那些消极、负面的人,切断负面传播源被;从而暗示警告那些状态不好的人,迫使进化。 自然界的生存法则是优胜劣汰,对于屡教不改的人,如不开除,一味的给面子给机会,劣胜优汰,企业迟早毁灭。将不好的老人和庸人开发或开除,相当于农民种庄稼,拔除杂草

企业管理,企业管理的本质是什么

企业管理,企业管理的本质是什么 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称,是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源,实现多、快、好、省的目标,取得最大的投入产出效率。下面是小编为大家收集的关于企业管理,企业管理的本质是什么。希望可以帮助大家。 现在的企业主其中可能有一部分也是在没有任何准备的情况下企业发展壮大了、而企业管理概念还没有建立起来,最基本的管理规则还没有制定出来,员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位,可能更多的关注企业制度的建设,却很少关注到企业管理体系的构建。 所以企业管理是需要我们一直去探索去学习的课题。现在对管理的本质有许多解答,有人说管理就是管理人,就是控制自己;有人说管理就是管理事物,是尊重人,而不是管理人。其实通过许多案例和事实,我们应该知道管理的本质是“管理问题”。 管理是永恒的主题 无论企业的性质如何,管理都是永恒的主题。只有科学管理,才能合理配置各种生产要素,有效利用生产资源和各种硬技术,使整个企业体系运行更加和谐高效,企业活动更加丰富多彩。协调好职工队伍,充分发展企业生产能力。 世界是一个矛盾的世界,事物是团结的事物,人类处于实践意识_重新实践_再认识和永不结束的进化过程中。

在经营管理活动中,总是会出现问题和矛盾,每个时期都有自己的具体问题和矛盾,旧的矛盾已经解决,新的矛盾和问题也会出现。企业在不断发现问题和解决问题的过程中正在发展。 因此,发现问题、分析问题、决策和解决问题是企业管理的永恒过程。 管理问题的前提是发现问题 我们应该要学会发现问题,发现问题比管理问题解决问题更重要,发现问题是一种创新,也是一种能力,是指从外界众多的信息源中,发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。 而缺乏查明问题和改进问题的能力也是一个重要原因。有些人根本不知道自己的问题;有些人把不规范视为正常现象,对问题视而不见;有些人满腹牢骚,从不在自己身上寻找问题;有些人善于在困境中捕鱼,不想改善问题。有些人根本没有发现问题、发现隐患的能力。更不用说预测未来可能出现的问题,以便积极主动并采取预防措施。 对于已变得明显或有害的问题,人们通常只需一点点努力就能意识到和发现这些问题。但及时发现问题隐患,预测未来会发生或可能发生的问题,采取相应的措施将其消灭在萌芽状态,是衡量企业管理者优秀与平庸的试金石。 如果预测判断能力不足,预测判断不准确,或者预测准确,但没有采取相应的措施来解决、改进,那生产经营中出现的问题越来越多,当某一时间发生时,将是一个大问题,企业的竞争力将逐渐消失。 客观上讲,建立一个高效的问题管理渠道,企业作为一个整体,一个团队,许多管理工作是交叉的。例如,项目管理是施工企业的关键和基础,但项目管理不是项目部门的项目,机关的职能部门可以是“甩手掌柜”。如果我们不能建立一个有效的管理渠道来弥补这些“边境工作”或“联合”环节的不足,企业的整体管理水平将无法提高。 建立问题管理机制 不管一个人的手有多大,他都无法只手遮天。因此,要善于引导员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性,降低成本,增加效益,集中全体员工的智慧,努力提高单位产值的效益内容。 为了建立问题管理机制,领导干部需要改变观念,同时指导员工改变观念,认识到问题管理是提高企业执行力的有力工具,使员工可以把问题管理机制作为一种管理理念,管理科学和管理习惯,积极参与解决企业中的各种问题。只有当员工有强烈的

《管理心理学》在线作业及答案 100分

《管理心理学》在线作业及答案100分 1.第1题 使人们在感知、记忆、想像、思维等方面表现出个体差异的性格特征是 A.认知特征 B.情绪特征 C.意志特征 D.态度特征 您的答案:A 题目分数:2 此题得分:2.0 2.第2题 在科学管理理论中,提出五大管理职能和14条管理原则的是 A.法约尔 B.韦伯 C.泰勒 D.勒温 您的答案:A 题目分数:2 此题得分:2.0 3.第3题 阿Q被人打了以后说是儿子打了老子,属于下列哪种自卫方式 A.反向行为 B.升华 C.压抑 D.合理化 您的答案:D 题目分数:2 此题得分:2.0 4.第4题 下列智商公式中哪种是正确的 A.IQ=MA/CA*100% B.IQ=CA/MA*100% C.IQ=(MA-CA)*100% D.IQ=(MA+CA)*50% 您的答案:A 题目分数:2 此题得分:2.0

5.第5题 有形的欲望和无形的欲望,是按照欲望的()来分类的 A.时效 B.属性 C.弹性 D.个体需要 您的答案:B 题目分数:2 此题得分:2.0 6.第6题 个人从事有目的的活动时,由于遇到障碍和干扰,需要不能得到满足时的一种消极的情绪状态称为 A.期望 B.挫折 C.公平 D.强化 您的答案:B 题目分数:2 此题得分:2.0 7.第7题 下述公式中表述正确的是 A.领导有效性=f(领导者、被领导者) B.领导有效性=f(领导者、被领导者、环境) C.领导有效性=f(领导作风、成熟度、环境) D.领导有效性=f(领导效率、被领导者成熟度) 您的答案:B 题目分数:2 此题得分:2.0 8.第8题 激励的程序共有四步(1)利益兼顾(2)情况分析(3)目标协调(4)了解需要,以下排序正确的是() A.(4)(2)(3)(1) B.(2)(3)(1)(4) C.(3)(4)(1)(2) D.(4)(2)(1)(3) 您的答案:D 题目分数:2 此题得分:2.0 9.第9题 理智、意志、情绪三种心理机能中哪一种占优势来确定性格类型的方法被称为 A.内外倾向型

企业管理和战略的本质

什么是管理和战略的本质?傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下,勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难,只有异军突起、全力以赴,才能成为制胜的法门。 那么,一个公司怎样才能快速成长?一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出?领导力的核心又在哪里? 在猎豹移动CEO傅盛看来,认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长?- 我一直在思索,怎么才能让一家公司更快地成长?一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出? 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图,我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为: 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道,自以为是的认知状态。

知道自己不知道一一有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律,提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界。 现在我终于意识到,人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是,95%的 人都处在第一个状态,这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天,我们处在一个大拐弯的时代,每一个行业的认知都在迅速叠加,如果不保持这种自我否定' 的认知状态,很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知,几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的,而认知的差别是本质的,是不可量化的。人和人比拼的,也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶,他几乎不用电子邮件,当时我就琢磨,他为什么能去指挥那么大一个帝国?后来发现,他在不断观察行业变化,从变化里找关键切入点,找资源和人配合。 执行很重要,但执行本质是为了实践认知,而真正的认知也需要通过行动展现, 行动一旦缺失,认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区,未必全 面,抛砖引玉: 误区一:以为自己知道,远远不如以为自己不知道 自以为是,是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度,老周一度总结为不小心把公司卖了,百度没卖。他没想到,当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗,那时候卖,本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上,自我否定、假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定,即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二:以为自己认为重要和真的认为重要,往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要,但根本没把它转化成真正的行动。

管理的实质是什么

管理的实质是什么? 管理的实质在于创新管理是人类各种活动中最重要的活动之一。企业管理中的七大经典问题与现象经典问题: 经典问题 一. 量化问题讲当前很多企业的管理信息量化不充分,有一些老板不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍,清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍,是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据,这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息,这些信息如何来量化;第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息,在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。 二. 计划问题在企业的管理中,还存在一种比较普遍的问题,那就是计划不够,或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”,我们凭借自己的聪明,过去总能随机应变,所以做规划、做计划的习惯没有养成,这其实是中国文化的一部分,所以大家共同“对付”计划,并据此创造出“计划没有变化快”之说。 三. 积累问题许多企业在管理中只是原地踏步,而不是在昨天的基础上进步,不是在前人的经验中进步。时间对我们这么重要,就在于她能使我们不断地积累,这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手,获得应有的尊重。但是,我们现行的习惯是原地踏步多,在昨天的基础上进步少,在前人的基础上进步少。 四. 有限与无限问题我们认为:一个人也好,一个单位、一个社会也好,你的资源总是有限的,你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体,资源都是有限的,千万不要试图将自己定义到无限中去。但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。 五. 创新问题很多人认为创新是在空白之处产生的新思想,是砸碎一个旧世界,创造一个新世界,这是对创新的误解。要是这样的话,这不是创新,这是捣乱,这是标新立异,对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善,是5%的进步,我们应该鼓励的是这样的创新。在创新这个问题上,无论是我们企业,还是我们社会,我们都付出过巨大的代价,但是目前并没有产生大家共同认可的创新概念,社会还在时时为之付出更大的代价。还创新以本来的面目,创新原本就应该是改善与改进,是5%的变化,积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益,这才是我们企业特别应该追求的。 六. 过程与结果问题我们认为,过程决定结果,结果应是过程的必然反映。通过对企业管理的研究发现,企业的发展就是企业在总结与归纳自己的独有过程,这是企业价值最大的方面。企业也只有有了自己独有的过程,才能更健康地运行在社会之中。我们要的是我们的员工在我们现有过程基础上的实践与研究,去创新与改进我们的过程。“过程论”否定了我们急功近利式的企业行为,鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作,持之以恒,在不断地总结、积累以前经验的基础上,成为我们专有的过程。我们只有不断地创造并遵循自己专有的过程,在未来的竞争中才能保持竞争力,并由此来影响社会的发展。

西方管理心理学人性假设理论的合理内核及其启示

西方管理心理学人性假设理论的合理内核及其启示 一、人性假设理论的基本内涵 (一)“经济人”假设 “经济人”又称“实利人”,代表人物主要有泰罗、麦格雷戈、吉尔布雷斯等。“经济人”假设起源于享乐主义的哲学观点和劳动交换的经济理论,认为人的行为动机都是为了最大限度地满足自己的私利、人打算做的一切都是扩大他们未来将获得的利益,人都是受经济利益驱使的。 1.麦格雷戈在他的《企业中的人的方面》一书中将这种人性假设概括为X 理论。x理论的基本观点如下:大多数人天性懒惰,不喜欢工作,并尽可能逃避工作;由于大多数人不喜欢工作的本性,必须对其施以强迫、控制、指挥的措施,甚至以惩罚相威胁,才能使其为完成组织目标而努力;大多数人天生缺乏进取心,不愿承担风险与责任,没有雄心,企求安稳,并甘愿受人领导、接受指挥;人生下来就习惯于明哲保身、反对变革、把自身安全看得高于一切;人缺乏理性,易受外界和他人的影响作出一些不合时宜的举动。

2.与“经济人”假设相对应的管理措施:管理重点是强调以工作任务为中心,把完成生产任务,提高生产效率,视为整个管理工作的出发点和归缩;认为管理的主要职能是计划、组织、经营、指导、控制、监督;领导方式是专型制的,认为管理工作是少数人的事,与广大员工无关;员工只是服从命令、听从指挥、接受管理、拼命干活,无需参与管理,普遍采用“命令与统一的管理方式”;在奖惩制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法,即用金钱来刺激员工的生产积极性,用惩罚来对付员工的“消极怠工”行为。泰罗的科学管理方法是“经济人”假设——X理论的具体体现。 (二)“社会人”假设 社会人也称社交人,这种假设认为:人们在工作中得到的物质利益并不是调动员工生产积极性的唯一重要的手段,人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动员工生产积极性的决定因素。社交人假设的理论基础是人际关系学说,主要代表人物:梅奥。 1.“社会人”假设对人性的理解主要有以下四点: 人所受到的最主要的激励不是来源于金钱,而是来源于人的全部社会需要的

试分析人性假设与管理模式的关系

试分析人性假设与管理模式的关系对人性的理解是管理模式的基础,管理模式的设计是以人性观为基础的。任何管理者在制定和实施管理措施时,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有所看法、假设,并根据这些看法、假设,提出相应的管理措施。 管理学意义上的人性假设主要是指管理者对于被管理者人性的基本观念,主要涉及到被管理者的需要和动机等内容。即人性是一个“是什么”的问题,而不是一个“应该是什么”的问题。所以不能说人性应该是什么样的,而应该是适应人性,根据人性这个客观事实去选择和制定合理而有效的管理模式。 一、人性假设理论的内涵 (一)、“工具人”假设 作为西方最早的人性假设理论,“工具人”假设产生于生产力不发达的农业经济条件下的管理实践中。由于当时生产力发展水平和技术水平不高,管理模式相对简单,因此“工具人”假设关注的是人的“物性”,即把人当作工具来看,认为人在生产活动中所起的作用和机械没有多大的区别。 管理的任务,就在于使作为管理对象的人像机械一样地去动作。对劳动者支付报酬就像给机器加油、给牲畜加草添料一样,使被管理者成了被动的生产工具。“工具人”假设的一个突出特点,就是将作为管理者的人和作为被管理者的人完全对立起来,其实质在于取消作为管理对象的人的人格,不顾劳动者生存以外的需要,认为他们的存在和作用,只在于成为管理者实现其目的的手段,对劳动者实施皮鞭加大棒式的管理。 (二)、“经济人”假设 “经济人”假设是亚当·斯密首先提出来的。“经济人”假设的本质就是利己的动机,即有理性的并寻求自身利益最大化的人,或者说对自身利益最大化的追求是驱使人们参与经济运行的内在动力。 “经济人”假设的主要内容是:1.人天生是懒惰的,只要有可能就会逃避工作;2.人生来就是以自我为中心,无视组织需要,不会积极地为实现组织的目标而努力,只有通过逼迫、威胁,甚至惩罚的方法才能使他们为达到组织目标而努力工作;3.人天生缺乏进取心,不愿意负责任,乐于为人所指挥,缺乏抱负;4.对安全的需要高于一切,只有金钱才能激励人们积极工作;5.人们缺乏自制能力,

稻盛和夫3企业管理和经营本质

稻盛和夫36种精彩观点,讲透了企业管理和经营的本质,更是管理哲学。 1.【人真正的能力是什么】 人真正的能力,应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。 不管你有多大的能力,但不能战胜自己贪图安逸之心,不肯努力奋斗,不能发挥天赋之才,从这个意义上讲,就是缺乏发挥自己能力的能力。 人生如戏,所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。 2.【经营12条】 1、明确事业的目的意义; 2、设立具体的目标; 3、胸怀强烈的愿望; 4、付出不亚于任何人的努力; 5、销售最大化,经营最小化; 6、定价决定经营; 7、经营取决于坚强的意志; 8、燃烧斗志; 9、拿出勇气做事; 10、不断从事创造性的工作; 11、以关爱和诚实之心待人; 12、保持乐观向上的态度 3.【如何成功】 希望事业获得成功,首先必须抱有梦想并沉醉于梦想。 只有沉醉于梦想,才能激发出实现梦想的热情。 当然,一旦着手于实际工作,就必须进行理性的判断、防患于未然,周密考虑具体的对策,引导工作获得成功。 4.【管理理念】 1.制度观:制度是公司发展的基石,但与制度相比,更重视人心。 2.激励观:员工动力一定要有物质基础,与物质激励相比,更重视精神奖励。 3.利益观:与股东利益相比,更重视员工利益。 4.人才观:才能固然重要,与才能相比,更重视人的品行。 5.【作为人,何谓正确】 稻盛和夫:这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处,更不是对我个人来讲有什么好处。 超越单个企业和单个人的利害得失,把作为人应做的正确行为贯彻到底,光明正大,无愧于天地。 这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。 6.【思维方式决定人生和经营】 我们在生活和经营中,需要做出各种各样的判断。 这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。 企业经营也一样,企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。 7.【经营最重要的东西】 那些看不见的公司风气和员工意识许多人认为,企业的经营,最重要的是确立经营的战略,但是我认为,最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。

现代企业管理中的儒家文化

一、儒家人本思想与企业管理的本质联系 (一)儒家思想的精髓是“仁”。孔子认为,“仁”是人之为人的本质,而“仁”的核心内涵就是“爱人”,就是以人为本,尊重人,爱护人。在儒家思想中,仁是“全德之名”,是涵盖所有美德的一个总称,它体现了人本主义和博爱精神,而这正是儒家思想的灵魂。同时,儒家不是从孤立的、个体的人的角度,而是从人际关系的角度去理解人的本质,把人的本质规定为道德性,理解为以仁爱为枢纽的人际关系,这应是儒家管理思想的核心。 (二)现代企业管理的本质。企业管理,从管理的对象上看,分为人、物及信息,于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的盈利性目的是通过对人的管理,进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑,企业管理就必然是也应该是人本管理,以及对人本管理的演绎和具体化。企业人本管理的本质可以表述为:正确树立以人为中心的观念,对企业员工进行激励,全面调动员工积极性的领导方法和艺术,企业文化建设,及其他以调动人的积极性为目的的管理方法和艺术等等。经济学家黄速建认为,人本管理应该包括运用行为科学,重塑人际关系;增加人力资本,提高劳动力质量;改善劳动管理,充分利用劳动力资源;推行民主管理,提高劳动者的参与意识;建立企业文化,培育企业精神。杨靖山给人本管理下定义并展开论述为:依靠人是全新管理理念;开发人的潜能是最主要管理任务;尊重每一个人是企业最高的经营原则;塑造高素质员工队伍是组织成功的基础;凝聚人的合力,促进人的全面发展是管理的终极目标。 (三)儒家人本思想与企业管理的本质联系。儒学所建立的以人

为本的管理理论,是对管理学的重要贡献。在管理学发展的历史上,从把人当作会说话的工具,把人当作被动的物来看待,到认识到人的价值和尊严,并进而重视人、尊重人,发挥人的能动性,确立以人为本的管理新理念,经历了一个漫长的历史过程。儒学的人本思想,不仅与现代社会的精神并行不悖,而且对于企业管理水平的提高具有积极意义。儒家思想中“仁者爱人”“民惟邦本”“富民、惠民”的管理思想,和现代人本管理思想形成一种契合,对现代管理有着深远的影响。 二、以人为本”在现代企业管理中的潜在作用(一)“以民为贵”,树立“以人为本”的企业信念。儒家思想对现代企业管理的影响最深的莫过于倡导人本主义。儒家认为“人为万物之灵”,孔子认为人能弘道,而非道能弘人。就是说,管理的核心是人,即管理的主体、客体都是人。儒家强调尊重人性,富有仁爱之心,挖掘人的智能潜力,可谓开辟人本主义企业管理的先河。在现代企业管理中树立以人为本的企业信念,这样才能上下同舟共济,企业才会发展。具体做法是:把依靠全体职工作为企业管理宗旨,建立一套发挥各级人员积极性、创造性的体制,并大力培训职工,重用人才,达到人尽其用,以形成尊重、关心职工的企业氛围。 (二)“为政在人”,成立德才兼备的领导集体。为政在人”的“人”不是普通的人,而是那些“ 仁以为己任”的“ 贤人”;将这种思想主张运用于现代企业管理中,就是强调德才兼备的领导层的关键作用。建立高素质的企业领导班子是建立现代企业文化的第一步,也是儒家以人为本思想在新形势下的必然要求和升华。 (三)“重视人才”,树立以人为本的人才观。对于一个企业而言,

人性假设与管理

人性假设与管理 人性,即人的本质,是一个古老而令人深思的命题。西方不少管理学者、心理学家从工具角度进行了阐述。在他们看来,人性就是人的特性。而中国古代先哲们则更多地从哲学高度对人的本质进行严肃的探讨。周三多认为,中国历代的思想家反复论述的基本主题就是人的本性以及人们之间的社会关系。德鲁克认为,社会科学事实上有其自成一套的基本假设。这些假设如同自然科学的范式,决定了这门学科的基本范畴与方法。管理也不例外。以人为主要对象的管理思想都是或明确或隐含地建立在一定的人性假设基础之上的。管理所涉及的人、事、物的切入点是人,都是通过人的主观能动作用而展开的,把握住了人性也就把握住了本质。从某种意义上说,管理就是依据不同的人性假设采取不同的激励和约束措施。1 一、西方人性假设理论 (1)“经济人”假设2 “经济人”意思为理性经济人,也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法,即把人当作“经济动物”来看待,认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬。 西方管理理论中的人性观起源于英国古典经济学家斯密提出的“经济人”思想。斯密认为,个人的一切活动都受“利已心”支配,每个人追求个体利益会促进整个社会的共同利益,这种个体利益的追逐者就是“经济人”。 随着资本主义的发展,劳资双方矛盾逐渐加大,由于在企业运行中没有系统的管理理论做指导,也没有适用于当时工业大生产的具体管理方法,使矛盾长期得不到解决。这个时代的特定环境把泰罗等引导到了以“经济人”假设为基础建立的科学管理理论上来。从这个假设出发,管理的主要目的就是为了使雇主和每个雇员实现最大限度的富裕,管理的重点是提高生产率。他们通过建立严格的管理制度和奖惩办法,利用金钱来刺激“经济人”工作的积极性,摸索出了一套科学管理原理,开创了科学管理的新时代。 美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》一书中,提出了两种对立的管理理论:X理论和Y理论。X理论就是对"经济人"假设的概括。基本观点如下:①多数人天生是懒惰的,他们都尽可能逃避工作。②多数人都没有雄心大志,不愿负 1摘自《经济管理》 2源于贵州财经学院学报《西方管理学人性假设的哲学思考》和百度百科

现代企业管理的人性化走向(1)

现代企业管理的人性化走向 人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势,这似乎已经成了一个不争的事实。但是,如何搞好人性化管理,如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴,却需要人们进行深层的文化思考。 所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容,可以包含很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划,等等。 一、现代企业人性化管理理念的确立 1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点 注重人的潜能开发,是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师,他善于因材施用,将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排,砌成坚固的房子,既将各自的优缺点相互取长补短,相得益彰,又能因此组合出万千风景的图案,管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。 进一步说,企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备:合理观念,知已知彼,甚至要知道整个战局的发展;合理调配使用本组织的资源,

让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会;善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要,因此,现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”,一改过去忙于员工的调进调出的作法,将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。 一些公司认为,提高员工的能力便是最好的善待员工,他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后,能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力,而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用,让员工在企业中找到自己的归属感和成就感,也就增强了企业的稳定性,从而降低企业的人力资源成本,提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”,却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历,一来造成人才的浪费,二来“大材小用”,也难以留住人才,其结果是人事部濒于刊登招聘广告,人员依然是来了一拨又走了一拨。因此,要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发,夯实企业的人力资源基础。 2.“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现 现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点,认为企业有两个“上帝”:一个是顾客,另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异,独树一帜,大胆提出了“员工第一,顾客第二”的口号,并将其确

企业管理的实质和核心是人的管理

企业管理的实质与核心就是人的管理,任何事物的运做都得通人去操作完成,管理好了人就管理好了任何事情,大到一个社会,一个国家,小到一个家庭无外乎都是这个“人”的问题吧。 怎样更好地发挥企业职工民主管理的职能和作用,为创建和谐企业服务呢?不妨从以下几方面入手: 首先是职代会制度。职代会制度符合我国国情和企事业单位的实际,是一项有中国特色的职工民主管理制度。应始终坚持把职代会制度作为维护职工民主权利和经济利益的重要制度,作为职工参与民主决策、民主管理和民主监督的平台,作为职工理性表达利益诉求的畅通渠道,作为开展平等协商、签订集体合同等维权工作的程序保障,并在实践中不断加以完善。 其次是厂务公开制度。厂务公开是依照有关法律法规,将与本单位发展和广大职工切身利益密切相关的问题,通过适当形式向广大职工公开,吸收广大职工参与决策、管理和监督的制度。其本质是满足职工的知情权,要害是真实可信,这是实现职工民主管理和民主监督的前提和重要环节。 再次是建立平等协商、集体合同制度。工会作为职工群众合法权益的代表者和维护者,应始终坚持平等双赢的原则与企业方进行协商谈判,从职工群众最关心、最直接、最需要解决的现实利益问题入手,既要着眼于职工眼前利益与长远利益,也要考虑到企业的形象塑造、品质提升与可持续发展。 最后是构建民主管理社会化的格局。工会应坚持党的领导,积极争取行政的支持,动员广大职工群众广泛参与,共同推进企业民主管理。企业应把职工民主管理与基层党建、职工队伍建设相结合,与以人为本的经营管理理念、良好的企业文化和先进管理方法相结合,同时借助社会力量,发挥政府与工会的联席(联系)会议、劳动关系三方协商机制的作用,推动企业职工管理深入发展,更好地为和谐企业创建助力。 企业管理的实质和核心是人的管理,创建和谐企业必须实行以人为本的管理。和谐企业需要企业各方面的和谐,包括人与人的和谐,人自身的和谐以及人与企业内外环境的和谐。其中最重要的基础是应做到以人为本,这是创建和谐企业的重要出发点和落脚点。所谓以人为本 的“人”包括企业的广大职工与企业行政领导以及社会上与企业有关系的其他人。而其中最重要的则是企业的职工,企业只有充分依靠职工,给职工以物质和精神的双重尊重,发挥职工的主人翁精神,才能更好地凝聚人心,激发职工的积极性和创造性,促进企业持续健康平稳的发展。同时,企业还应构建和谐的生产经营环境,做到对社会、民众负责,树立良好的社会形象,进而保证企业和谐稳定发展。 创建和谐企业符合企业和广大员工发展的根本利益。企业与员工是密不可分的共同体,企业只有在内部形成和谐融洽、安定有序的良好氛

麦格雷戈的人性假设与管理方式(1960)

麦格雷戈的人性假设与管理方式(1960) 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor,1906-1964)是美国著名的行为科学家,他在1924年还是一个服务站的服务员,后在韦恩大学取得文学学士学位;1935年,他取得哈佛大学哲学博上学位,随后留校任教;I937-1964年期间在麻省理工学院任教,但其中有六年(1948-1954年)在安第奥克学院任院长。任院长期间,他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后,他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文,提出了有名的“X理论一Y理论”,该文1960年以书的形式出版。 麦格雷戈认为,有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据,可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想,他提出了X理论一Y理论。 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论,其主要内容是: 1.大多数人是懒惰的,他们尽可能地逃避工作。 2.大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,而宁可让别人领导。 3.大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严加管制。 4.大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响。

5.大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。 6.人群大致分为两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任。 根据X理论的假设,管理人员的职责和相应的管理方式是: 1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务,他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。 2.管理人员主要是应用职权,发号施令,使对方服从,让人适应工作和组织的要求,而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 3.强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度,如工时定额、技术规程等。 4.应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 由此可见,此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法,一方面靠金钱的收买与刺激,一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X 理论为依据的。 然而麦格雷戈认为,虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似,但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的,而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究,他指出,在人们的生活还不够丰裕的情况下,胡萝卜加大棒的管理方法是有效的;但是,当人们达到了丰裕的生活水平时,这种管理方法

管理人性与人性管理(职场经验)

管理人性与人性管理(职场经验) 作者:史光起 我们想一想,自己是否还在沿用20世纪初,科学管理之父——泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业呢?在那个工业时代,泰罗提出的科学管理方法的确大大提高了企业的生产力,使企业的竞争力显著提高,但是,100年前的管理方式对今天的企业还能有效吗?今天的社会环境与市场环境都发生了质的改变,尤其是作为企业经营的核心动力——人,其思维早已发生了颠覆性的改变。在今天依然沿用“泰罗制”式的管理方式就像在用管理黄牛的方式来管理猴子。 泰罗所处的时代正受到英国工业革命的影响,机械化大规模生产取代了低效率的小作坊生产方式。工业时代的到来也使人民生活水平迅速提高,因此需求大增。这个时期大量的劳动产出就意味着企业的竞争力,如果在能兼顾产品的品质,那就是绝对的竞争优势了,因此,如何提高产能,降低次品率,就成了当时的管理任务,于是有了基于规模化生产,流水作业的科学管理方式。这种管理方式曾经在工业社会发挥了巨大的优势,可以使员工的劳动产出大大提高,在保证生产数量的情况下还能维持商品的质量相对稳定,对应的,组织也具有更高的稳定性,继而维系了企业生存与发展的需要。在那个特定时期内,“泰罗制”的管理方式是非常有效的,采用自然形态原始管理法的企业逐步在效率低下,成本提升的困境中失去竞争力。 但是,到了上世纪末,本世纪初的这二、三十年间,由于网络与数字技术的发展,使世界从工业社会时代迅速发展到技术社会,继而是数字发展推动的信息社会时代。在今天的客观环境看来,泰罗基于工业时代下提出的“科学管理”方法就显得不那么科学了,其中80%的内容将在今天的市场环境中失去作用。遗憾的是,现今全球不仅生产型企业多在沿用泰罗的管理方式,其它如服务、技术等诸多行业中还有80%以上的企业也在沿用,因为这样的管理思维已经融入到了他们的思想与文化当中。而这样的企业多在落后国家与发展中国家。 在当今这个信息化、多元化,纷繁复杂,飞速变化的社会环境中,市场的结构与工作的形态都发生了本质性的改变,工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反,如果企业还沿用那个社会环境下所使用的管理方式,无异于是刻舟求剑,将会被自然进化的法则所淘汰。今天的市场环境下,决定企业兴衰的关键因素早已经不再是通过科学管理大量劳动力来提高生产效率与产品品质管

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