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关于领导绩效考评个看法

关于领导绩效考评个看法
关于领导绩效考评个看法

关于领导绩效问题的看法

可以说任何一个组织都需要一个好的领导,好的领导是以其领导活动的效能为标志的。无论在理论上还是在实践上,人们对领导绩效的认识都有很大的差异。现在有很多研究指向领导绩效的评价,但是其重点主要集中在结果和目标上,对过程的关注不是很多,而过程恰恰是领导活动不可或缺的重要内容,也应该是领导绩效评价的重要组成部分。

当今世界,经济全球化、一体化的趋势越来越明显,社会变革和科技进步越来越深刻,许多社会活动、科技与经济活动挑战着人类社会的传统文明和道德底线。无论是企业组织、行政组织还是社会公益组织中的人们,在享受着社会进步的同时,也流露出深深的忧虑和紧张。如何使组织保持正确的发展方向,如何保证组织的持续发展,如何在组织发展的同时支撑而不是破坏社会的长远整体目标,甚至于如何处理组织与社会、社会与自然的关系,等等,都是人们担心的问题,与以往任何时候相比,无论组织还是社会,都需要更有效的领导者,他们对不断变化着的全球环境的错综性了如执掌;与被领导者情感融通,具备激励他们为非凡事业奋斗所必须的素质和能力。因此,领导绩效评价就显得十分重要。

领导活动是非常复杂的社会活动,而领导绩效考核同样也非常复杂,到目前还没有明确的关于领导绩效考核的成熟方法和理论。传统的、通常的对于领导绩效的考核主要集中在目标绩效考核上,大多数人常常把组织绩效和领导绩效联系在一起。如果不能为自己的组织带

来持久而眼亮的绩效,就不算是个好的领导者。人们也习惯性的把组织绩效看作是领导的个人绩效,例如一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来体现,而其过程则很少有人过问;领导特质也常被看作是影响领导绩效的重要方面,特质理论认为有一组能用来识别有效领导的素质和特征,许多学者坚持把领导者的个人品质特征作为考量领导效能的因素,我们也常会用一些品质特征来描述一些成功的领导者,例如一提到张瑞敏大家都会想到海的特质——包容,自信,谦逊。

领导者作风对领导者绩效的影响也是许多学者研究的重点,很多学者认为作风对于领导成效具有至关重要的作用,联系现实,我们不难发现,不少的单位有很好的“硬件”,如有充足的财力,精良的设备,现代化的工具等,但由于领导的作风存有问题,而使这些设备空置、损耗,甚至浪费、流失,发挥不出应有的效益。也许还会因为领导的官僚作风、形式主义,人为地在操纵、运用这些资产的主体之间增加了内耗、冲突,从而带来更大的损失和浪费。非智力因素是新出现的关于领导绩效研究的提法,非智力因素是指人的智力和专业知识以外的素质,如人的情绪控制力、意志品质、性格特征人际交往、人际关系能力和社会适应能力等,这些因素对领导绩效的影响往往超过智力因素,成为影响领导绩效的重要因素和指标。

虽然对领导绩效考核方法很多,各具特点,也都有独到之处,但这些方法也存在着一些不足:

其一对领导过程的考核不足。现行的绩效考核方法大多对领导

过程的考核重视不足,这也是领导绩效考核存在的最突出的问题,领导过程在领导活动中起着至关重要的作用,仅凭绩效结果来评价领导绩效是明显不够的,如成本、利润、GDP增长率,以及升学率、就业率和比赛结果等,而且还会造成许多严重的问题,如有些领导者虽然取得了不错的业绩,却忽视了组织内部的人际关系,致使组织内部不和谐,从而影响组织的发展。

其二多为定性考核,定量不足。现在对领导绩效考核的方法和理论多为定性分析,定量考核不足,大多关于领导绩效考核的方法只是存在于理论上,定量分析不多,对于领导绩效的量化分析很少,没有比较完善的领导绩效考核的指标体系,也就更谈不上对领导绩效准确量化和考核。

其三偏松趋势明显。领导绩效考核与其他绩效考核不同,是对领导的考核,大多数下属对自己的领导心存忌惮,在考核绩效时总是对领导领导大加赞扬,而上级和同级对领导进行评价时,对实际情况大多不了解,也总是给出很高的评价,这就造成了对领导评价偏松的趋势。

再者考核内容笼统,缺乏明确的量化标准,不能全面反映干部的真实情况

现在对领导绩效考核的指标模糊不够明确,且没有量化的指标,致使考核无从下手,许多考核都流于形式,不能真正反映出领导的绩效。还有些领导为了多做出政绩,大搞政绩工程,不仅没有达到考核绩效的目的,还造成了极大浪费,得不偿失。

目前我们国家正处于这样的领导活动实践阶段。在改革开放初期,我们就是用单一的绩效目标来衡量领导绩效。现在,在科学发展观指导下建设和谐社会是我们的核心目标,在这个过程中,领导活动的核心作用和关键性是勿庸置疑的,所以我们必须全面认识领导绩效考核。因此,笔者认为,评价领导绩效的一般性观点应该是:领导者在领导组织实现目标的同时,很好地实现了组织的内部稳定性和外部适应性,并为组织持续发展做好了准备,这时的领导活动才是有效的,绩效也是最高的。

对于领导绩效评价模型,我们深入分析上述各种关于领导的定义,可以将领导活动的内容概括为几个方面:领导是权力和结构的建立和运行;是群体互动和沟通过程;是基于职位权力和个人品行的影响力的运用;是组织氛围的营造和调节;是目标和资源配置的设计与实施;是组织内外部联系协调的桥梁纽带;是角色、行为或手段;领导者的工作在于创造使团队富有成效的条件;是在领导者和追随者之间有影响力的一种关系,当他们试图真正地加以改变并期望得到反映他们共同目标的结果时。可以说,以上任何一个方面的实现都是评价领导有效性绩效的重要方面,但显然是不全面、不科学的。应该说领导有效性受四个方面因素影响:

目标绩效——包括经济目标绩效;产品和服务目标绩效;顾客或公众的满意度等;

内部协调性——包括组织构建和运行的合理、和谐与效率;员工凝聚力和满意度;组织制度、规范和文化的有效性等;

外部适应性——包括与外部关系的建立;对外部环境的反应;社会责任与形象;

可持续发展性——组织的行业地位与核心竞争力;学习与创新能力;愿景战略;

目标绩效,即业绩结果的实现是领导有效性的基础,也是最直接和显性的。对于一些小型企业组织,或者处于创业初期的组织,目标绩效是领导绩效评价的最重要方面。用目标绩效衡量领导绩效,具有客观、简便的特点,并具有强烈的目标导向作用。但是功利主义可能会损害组织的长期利益。同时目标绩效也存在缺乏整体目标的分解落实,没有和员工的目标认同,缺乏过程中的检查反馈,缺乏团队目标配合等缺点。内部协调性和外部适应性是领导活动过程的两个方面,前者表征的是领导过程中组织内部的和谐和满意程度,后者是指在领导者领导下组织与其直接外部环境和间接外部环境的关系状况。对于处于成熟期的大型企业组织,尤其是行政组织和公共事业组织,关注领导过程是非常必要的。总结一些著名的大型组织的失败经验,极少有由于领导决策和战略错误导致形势急转直下的,大部分都是一个领导问题日积月累的过程,最终积重难返。现实中,人们往往以业绩结果作为评价领导绩效的依据,对领导过程则很少考虑,甚至忽略掉,究其原因,除了上面提到的业绩

结果具有客观简便、目标导向的优点外,还在于以下两个方面原因,一是对领导过程的重要性认识不足,只要结果不要过程;二是领导过程非常复杂,难以评价。在笔者构建的领导有效性分析模型中,

以内部协调性和外部适应性来分析领导绩效,是一种尝试,希望以“过程”来克服“结果”的片面性。

可持续发展性是从组织的长远利益、长期发展来看领导的有效性,可以通过组织在行业中所处地位、组织自身具备的核心能力、尤其是组织的学习和创新能力来评价,也可以从组织的远景战略方面观察。

以上四方面在内容上会有一定的交叉,因而在具体内容划分上会有不同的观点,但这并不影响模型的使用。在具体操作过程中,可以根据组织的特点,按照模型的四个方面建立指标体系并赋予权重系数,通过取样调查打分,进行定量分析评价。

总之,没有对领导过程的科学认识,就不可能进行正确的领导绩效评价。要实现鼓励和回报的正确的绩效评价导向,我们必须在重视结果考核的同时对领导者领导过程加以关注。如果我们不对此做出透彻的分析和正确的权衡,那么我们提拔的领导者可能是昙花一现的机会主义者;无能的但是善于耍政治手腕的人;只为眼前不顾长远的功利主义者;以及没有职业道德、没有群众基础的人,等等。在他们的后面,任何组织的发展都是一句空话。

公司领导班子绩效考核方案

**公司绩效激励管理办法 第一章总则 第一条为最大限度地激发企业经营班子和全体员工的积极性,鼓励企业管理者积极对外拓展市场,提高企业盈利能力,有效实现激励与约束,根据有关法律法规,结合公司实际,特制定本办法。 第二条本办法适于公司经营班子和全体员工。 第三条本办法所称经营班子是指公司的总经理、副总经理。员工指企业经营班子以外的正式聘用的人员。 第二章绩效指标体系 第四条本办法所指的企业绩效指标体系如下: (一)企业经营指标:总收入、利润、净利润、净资产收益率;集团内资源(以产权作为区分依据)经营收入及利润,集团外资源拓展收入及利润;总经营车位数、人均管理车位数。 净资产收益率以企业的净利润和年初与期末净资产的平均值计算。企业利润、净利润和净资产应以经审计的企业年度财务决算数据为基础,并根据实际情况剔除政策、不可抗力等非经营因素,包括增加因素和减少因素。 企业利润、净利润的核定原则:计算口径应与当期下达的利润指标的计算口径严格一致;会计核算方法(包括摊销、折旧以及各种计提等)应保持前后一致。 (二)经营班子指标:企业经营及企业成长指标(企业培训、员工民主评议指数) (三)部门指标: 综合服务部门(办公室、计划财会部):安全量化指标、服务量化指标、民主评议满意度指标。 市场拓展部门(市场拓展部):拓展车位增量指标、拓展成本;拓展收入增量、拓展利润;地块经营成本、地块经营利润。 经营管理部门(经营管理部):经营管理成本、经营管理收入、经营管理利润、人均管理车位数、单个车位成本收益率。 第三章绩效激励管理的原则

第五条公司绩效激励管理遵循以下原则: (一)坚持效率优先,风险共担、利益共享、有所侧重。 (二)企业年度薪酬总额度与企业经营业绩挂钩、经营班子薪酬与企业业绩挂钩、一线业务部门(市场拓展部、经营管理部)薪酬增量与企业市场利润业绩增量挂钩、综合服务部门(办公室、计划财会部)薪酬增量与综合统筹挂钩 (三)各级岗位薪酬标准按照核定基数(根据近两年年总收入的平均数进行确定)、区分风险(基本薪酬与风险薪酬各占一定比例)、增量奖励的方式进行设置 (四)合理控制企业人工成本(费用),增长幅度应不高于企业效益增长幅度及劳动生产率增长幅度。 第四章指标考核 第六条企业总体业绩由集团有关职能部门或董事会指定的机构进行数量化考核。 第七条企业内部部门业绩由公司经营班子负责考核。 第五章企业年度薪酬总额度 第八条企业年度薪酬总额度是指企业在一个会计年度内,以货币和实物等形式直接或间接发放到经营班子和员工个人的薪酬及享受各种福利的货币总额度。 第九条企业年度薪酬总额度由企业基本薪酬总额度和业绩超额增量奖励总额度构成。 (一)企业基本薪酬总额度原则参照上一年度企业实际发生薪酬总额度,剔除政策因素、不可抗力因素核定。 (二)企业业绩超额奖励总额度是指企业在一个会计年度内,超额完成利润指标后从增量利润中产生的对于经营班子和员工奖励的总和。计算方法为:以集团自身所有停车场、地块等资源(以产权作为区分依据)进行经营管理实现的增量净利润,按照上缴70%,自留30%列入业绩超额奖励薪酬总额度。 通过投标、购买、承包等市场竞争方式取得的集团以外的市场资源(以产权作为区分依据),所产生的完成指标后增量净利润,按照上缴30%,自留70%

绩效考核评语

储蓄: 1、该同志爱岗敬业、与客户以诚相待、服务热情周到、收付款业务娴熟。多次在总、分行业务技能比赛中取得好的成绩。同时具备较高的思想道德素质,其诚实与拾金不昧的精神多次赢得客户的赞誉。 2、该同志在日常工作中脚踏实地、团结同事,思想积极要求进步,其服务意识、学习意识、竞争意识、公关能力和为人处事方面都表现极为优秀,深得储户和同事的喜爱和好评。 3、该同志性格开朗乐观,具有较强的亲和力和人际交往能力,工作积极主动,责任心强,善于动脑,接受能力强,多年来积累了丰富的工作经验,工作中养成了严谨、踏实的工作作风,工作岗位上能够尽职尽责。 4、该同志工作认真负责,有较强的进取精神,善于与人沟通,并有丰富的工作经验,极强的自学能力。具备组织、管理、辅导、训练等能力,自我要求较高、诚信自律、有团队合作精神,较强的责任心和与他人协作的精神。 大堂经理: 1、该同志具有丰富的前台业务和服务知识,有很强的沟通能力和营销能力,对待客户认真负责,热情周到,为客户讲解业务、辅导、填单均耐心细致,在其从事**支行大堂经理的几年工作中,多次受到客户的表扬和肯定。 2、该同志综合素质较高,为人谦虚谨慎,热情大方,爱岗敬业,具有较高的口才能力,有较强的沟通协调能力。工作中尽职尽责,积极主动,拥有一定的优质客户群体,为**支行的储蓄存款具有较大程度的拉动。 会计: 1、该同志具有丰富的柜面会计结算及相关理财产品销售经验,善于沟通,待人热情,具有较强的语言分析能力、表达能力、综合思考能力,能够熟练使用办公软件,有较强的创新能力、协调能力和团队协作能力。 2、该同志对待工作认真负责,诚实守信,进取心强,团结同事,善于人际交往,工作态度积极认真,有较强的组织管理能力,具有丰富的现代化会计管理理念和意识。对待客户服务热情,多次得到客户的表扬。

中层领导干部绩效考核办法

中层领导干部绩效考核办法(试行) 为准确评价中层管理干部的工作绩效,逐步建立科学有效的绩效管理制度,为干部选拔任用和奖惩提供客观依据,公司研究决定,每年对中层管理干部进行一次绩效考核,现将考核办法(试行)公布如下。 一、目的意义 实施干部绩效考核是干部管理的重要内容,是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核,及时肯定中层管理干部的绩效成果,找准绩效障碍,保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致,激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效,全面提升公司整体管理水平,促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核,符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神,对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制,强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识,营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围,提高干部队伍的整体素质,保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。 二、总体思路 对职位进行归类,区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系,按照“关键绩效由关键主体考核”的原则,在突出关键绩效指标考核的基础上,同时实施一般绩效考核。 三、考核维度 考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。 1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果,从以下三个方面考核。⑴任务绩效:考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管理绩效:考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效:考核同相关部门的协作精神,以促进工作流程在部门间的顺利推进。 2. 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有:●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解,选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为。 事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见,是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈,还指在绩效考核的整个过程中,考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制,绩效考核指标的制定未加具体分析,员工行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进:

会议发言领导绩效考核会议上的讲话

三一文库(https://www.doczj.com/doc/1916103082.html,)/演讲致辞/会议发言 领导绩效考核会议上的讲话 绩效考核是一项系统工程,也是一项长期而艰巨的任务,各部门各单位必须在务求实效上下功夫。下面是小编给大家整理的领导绩效考核会议上的讲话,仅供参考。 领导绩效考核会议上的讲话篇1 同志们: 根据区委统一安排部署,今年的绩效考核工作由区纪委(监察局)、组织部、绩效办组成4个考核组对各单位的党风廉政建设责任制、班子建设、工作绩效进行考核。今天参加我们这个单位绩效考核的考核组由我带队,其中,工作考核组组长是,班子建设考核组组长是,党风廉政建设考核组组长是,其余考核人员在这里就不一一介绍了。下面,在绩效考核还没有正式开始之前,我就绩效考核工作先讲三点意见: 一、统一思想认识 1.绩效考核是为了更好地促进工作。近几年来,我们坚持考人、考事、考廉深度结合,进一步建立了绩由事考、人以绩论的

科学绩效考核评价体系,努力实现以考核促干事、以考核促发展的目的,进一步激发干部职工干事创业的热情,营造团结一致、和谐互动的良好工作氛围。 2.绩效考核是为了更好地发扬民主。绩效考核工作重在全员参与,是我们每位同志行使民主权利的重要途径。单位的所有工作人员都是参与者,没有旁观者,无论是领导班子成员还是一般干部职工,既是被考核对象,也是对他人进行考核的重要一员。在考核的过程中,每位同志都要认真总结自己一年来的思想、工作和廉政情况,接受组织和同志们的监督和检验,同时也要负责任地对其他同志一年来的工作表现给予客观公正、实事求是的评价,让绩效考核结果真正体现民意、反映客观实际。 3.绩效考核是为了更好地促进经济社会发展和加强干部队 伍建设。全面推进区域经济社会发展和加强领导班子和干部队伍建设是一个长期的任务。不同的时期,不同的发展阶段,有不同的发展任务,对干部的能力素质也有不同的要求。特别是今年是撤县设区的第一年,改革、发展、稳定的任务十分繁重。通过绩效考核,我们可以了解和掌握各个单位的运行情况,班子成员的履职情况及廉洁从政情况,发现和了解一些综合素质高、工作能力强、廉洁自律好、得到单位干部职工肯定和认可的优秀干部。同时,也可以发现单位整体工作和领导班子及干部队伍中存在的问题和不足,提出改进的措施和意见,为区委来年工作部署、选

评语大全之绩效考核自评语

评语大全之绩效考核自评语

绩效考核自评语 【篇一:员工绩效考核方案(范例)】 员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内: 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会

绩效考核 年度工作总结

充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年,绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理,突出绩效经营和绩效改进”的目标,在中心党政班子的直接领导下,结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下: 一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初,根据分公司组织人事处和中心的要求,在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后,修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点,更加全面、细致,可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下,增设了五个专项考核组,主要负责修订责任书和考核标准表,并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项,并将其中两项责任书的签订主体做了调整,以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核,调整为由五个专项考核组进行专项考核,考核结果由考核办公室汇总,这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导,使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准,促进各部门更好

的完善了各项基础工作,健全了各类标准,提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书,由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则,实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中,从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,严格按照考核细则打分,保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责,每季度及时组织开展考核,准确收集保存各种考核原始资料,很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面,我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分:70%与部门考核挂钩,30%由中心领导年终打分得出,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员,由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性,我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中

月度绩效考核评语

月度绩效考核评语 考核分为月考核和年度考核两种形式,月考核是年度考核的基础。以下是小编搜集整理的月度绩效考核评语,欢迎阅读。 1. 作为基层管理者,能以身作则,凡事能起带头作用,工作优秀,责任心强,组织能力强。敢说敢做。 2. 该同志服从上级安排,按时完成生产任务。能够以身作则身先士卒,发挥了领头羊的作用。他在用人留人方面具有一定的经验,具有一定的沟通技巧,为车间员工队伍的稳定做出了成绩。在他的领导下,班组生产效率提高,所织疵片最少,受到部门员工的一致好评。 3. 作为刚提上来的主管,责任心强。能起带头作用,在要求别人的同时,能严格要求自己,对员工很关心。 4. 党性原则强,自觉维护团结,顾全大局,不计较个人得失,光明磊落,作风正派。他勤于学习,重视调查研究,工作深入细致,善于总结经验。他始终把党和人民的利益放在首位,遵循全心全意为人民服务的宗旨,兢兢业业为党和人民的事业工作。他作风民主,善于倾听不同意见,集思广益,注意调动和发挥各方面的积极性。他为人宽厚,平易近人,关心同志,爱护干部。他谦虚谨慎,严于律己,宽以待人,生活俭朴,对家属和身边工作人员严格要求,始终保持了共产党员的政治本色。 5. xxx同志政治上强,有较高的思想政策水平;熟悉xx和xx工作,宏观决策能力比较强,领导经验丰富,组织领导和驾驭全局能力强;注重抓班子带队伍,坚持民主集中制原则,讲究领导艺术和工作方法;作风深入务实,关心群众;处事稳重,公道正派,善于团结人,要求自己严格。 6. xxx同志政治上成熟政策理论水平高领导经验丰富,组织协调和驾驭全局能力强作风民主务实公道正派清正廉洁,在干部群众中威信高。 7. 综合素质高,政治立场坚定,统筹能力强,能驾驭全局,切实履行了公共卫生职责。工作思路清晰,开拓创新精神强,争取国债项目资金大。能团结班子成

关于进一步完善绩效考核机制的几点建议

关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来,我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试,有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中,最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩,随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善,这些措施已不适应交管工作的发展,在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥,考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制,增强绩效考核的科学性和合理性,是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此,笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制,是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体,在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明,绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制,具有多方面

的功效和作用。归纳起来,主要有以下几方面: (一)通过建立和完善考核机制,量化工作任务,明确目标导向,使队伍建设和业务工作紧密结合,形成管理队伍的整体合力,确保各项公安交管工作目标的完成。(二)通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系,确立功绩晋升机制,正确评价民警的工作实绩和德才表现,为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。(三)通过建立和完善绩效考核机制,保障政令、警令畅通,全面提高队伍的战斗力,有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来,公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作,初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看,绩效考核机制仍不健全,过于注重年终考核查台帐,临时抽考和实地考核不多,以此评定一个交警部门的全年工作绩效,致使下级部门为应付考核而恶补台帐,甚至做假台帐。同时,目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行,让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”,造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外,通常情况下,考核多分组进行,考核组成员业务水平参差不齐,尺度把握不一,再加上一些个人感情介入,也在一定程度上影响了考核的公平和公正。

员工绩效考核评语

员工绩效考核评语 绩效考核是对员工过去的评价以及对未来的影响,是企业对员工的考核标准。那么你知道员工绩效考核评语要怎么写吗?下面是小编为大家整理的员工绩效考核评语,欢迎阅读。 员工绩效考核评语【经典篇】 1. 是不是因为你相信“工作是苦根上长出来的甜果”,所以你总能坚持着努力工作?经过两年的不懈努力,你已成为全校闻名的好学生。新的工作生活已经在你面前展开,愿你驾驶着装满知识的巨轮,树起理想的风帆,擎着奋斗的指南针,抵达成功的彼岸。 2. 性情泼辣,热情大方的你,让我想到一句歌词:“该出手时就出手,风风火火闯九州。”大有巾帼不让须眉的气势。思维活跃,创造力强,对于任何的挑战都能主动出击,把握住每一次机会,虽每一次未必都能成功,但你挫折打不倒你“我永远是最棒的”的信心,你总能调整前进的步伐,不断进取。 3. “相信自己的目标,努力,努力,再努力!”稚嫩纤秀的外表包裹着的同样是一颗奋斗的心灵。我们干净整洁的教室留下了你

的汗水。因为你做事细致周全,大考前的教室布置老师喜欢你去监督检查。工作上你各科平衡,只希望能再上一个台阶。 4. 该员工工作努力,能按师傅要求去工作,尊敬师长,一年来技术理论水平及操作技能均有提高,希望今后更加努力成为一个合格的建设人才。 5. 该员工自入职以来能够严格要求自己,自觉遵守公司的各项规章制度,在岗位上工作认真积极,服从管理,虚心好学,团结同事。由于平时的工作表现出色且准确率高,多次在部门月工作会上得到上级表扬。她为人谦和,对新员工的辅导耐心细致,与工作相关部门配合良好。综合以上表现在这次优秀员工的选举会上得到了部门全体员工的一致赞同。 6. 该员工入厂年来工作勤恳,团结同事,服从性强,关心集体,为人本份,做事从不斤斤计较,在自己机台没有任务的情况下,主动帮助其他同事,具有一定的团队精神。所以大家一致推荐他为优秀员工。 7. 该员工做事认真,任劳任怨,不计较个人得失,服从上级安排,在人手紧张的情况下,能主动帮助其它岗位,工作态度端正,心胸开阔,关心和热爱集体,是一名称职的好员工。 8. 该员工在工作上任劳任怨,勤快务实,服从领导,团结同事,能认真执行干布工艺标准,自我检讨意识较强,发现工作

优化绩效考核 完善评价体系

摘要:中学绩效考核对于每一个学校而言,都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提,是决定人员调配的基础,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是激励员工的手段,是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定,建立科学合理的绩效评价体系,是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题,如何优化评价手段入手,对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词:中学;绩效;考核;优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节,运用好绩效考核体系,对调动全体教职工的积极性有极大的帮助,对促进学校的发展和改革有深远的意义,但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所,这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先,学校教学工作是需要团队合作的,很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生,很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节,因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的,也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的,但学校是一个培养人的场所,这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化,而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时,因生源质量差异较难做到平等,不考虑入学成绩的差异,就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时,其成效往往要一年后才能体现,而我们的绩效考核是以学期为单位的,不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面: 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作,即使是教学的内容不变,但学生变了,它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作,例如备课,网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案,二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中,很难考核教师的隐性工作量,老师在探索管理过程中付出了许多的努力,无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革,实施课题的研究,表面上她还是备一节课上一节课,但她所需要付出的劳动更多,而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中,一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作,我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展,因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学,达到提升教学水平,这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境,而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩,那么就会产生不良的导向,忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核,又不利于体现团队中个人的价值,因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

领导绩效考评有哪些原则

领导绩效考评有哪些原则 设计领导绩效考评体系,必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念,该体系应是一 个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系,而不是传统的单一“效率取向。 那么领导绩效考评原则有哪些?下面是爱汇给大家整理的领导绩效考评有哪些原则,供大 家阅读!领导绩效考评的原则公众满意原则领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导 绩效考评的一个重要依据,也是设计指标体系必须遵循的准则。 社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面:一是党政机关和领导干部的工 作,能否满足广大公众的利益需求,其程度总是相对的。 这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。 同时,处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。 二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。 这个问题与社会公众的满意度也密切相关。 领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、 是否及时解答和处理 社会公众反映的问题,这都应作为考评指标体系的重要系数。 因为,领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级,来改善和回应社会公众 对领导干部有效监督和批评的过程,也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。 价值导向原则领导的绩效反映的不是一般的管理效率, 而是反映了对较高价值的管理效益 的追求。 一定的绩效总是与一定的价值目标相联系的,绩效的本质是实现组织目标的产出,是表明 达到组织目标的成功度,因此,领导干部创造绩效的过程,就是追求组织目标的过程。 遵循价值导向原则, 就要求我们设计考评指标体系必须把着眼点放在现阶段社会发展正面 临和所要解决的主要社会矛盾上,而不是面面俱到,事无巨细。 社会主要矛盾不同, 社会发展的整体价值取向就不同, 评估领导绩效的指标体系也就不同。 党的十六大确立的执政为民思想和以人为本的科学发展观, 表达了执政党和广大人民群众 的基本社会价值取向,这一社会价值取向对绩效考评指标体系的确定起着决定性作用,指标体 系的设计必须从总体上反映中央提出的坚持科学发展观和坚持“五个统筹的原则。 职能依据原则在社会主义市场经济条件下, 我国政府正逐步从过去“无所不能向“有限责 任转变,更多地强调向社会提供公共服务,满足社会的公共需求。 强调政府在市场经济中要做到有所为有所不为,主要通过政策服务等手段进行宏观调控, 简化行政审批,强化宏观管理职能,弱化微观管理职能,将该由社会组织行使的职能转交给社 会组织,使市场和政府各自处在一个适当的位置。 我们在设计绩效考评指标体系时要充分考虑转变政府职能的要求,把握好绩效的标准问 题,主要指标必须是履行党政领导职能的绩效,而不能把全社会各种组织特别是需要企业和市 场发挥作用的项目和指标,再全部背在自己身上。 领导的职能有层级的差别,也有专业分工的不同,这样就形成了纵向的中央政府和各级地

某国企绩效考核制度

公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度,提高分局机关职能部门的执行力和服务意识,充分发挥机关部门的职能作用,特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组,组长由分局局长、党委书记担任,成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任)、党政办公室主任(副主任)、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室,办公室设立在分局人力资源办公室,办公室主任由分局人力资源办公室主任(副主任)兼任,副主任由党政办公室主任(副主任)、工会副主席兼任,成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成,其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法:机关部门年终考

核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值,单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任(副主任)月生活费考核数(定为1500元)和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法:月度得分=考核通则得分+考核分则得分;年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核,考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室,26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评,考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核,考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制,其计分办法为:分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数,考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 (一)对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价,

员工绩效考核评语精选

员工绩效考核评语精选 1、该同志在工作中具有强烈的事业心和高度的责任感,工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新,能够虚心向老教师学习,认真钻研教材,积极参与教研,努力提高自身的业务素质,取得了显著的工作效果。在生活中,该同志想他人之所想,急他人之所急,团结同志,乐于助人,注重提高个人修养,在搞好本职工作的同时,积极参加各种集体活动,认真完成组织交给的各项工作任务,受到了学校领导和家长的一致好评。 2、XXX同志工作认真刻苦,服务态度非常好,工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位同事,是我们大家学习的榜样。 3、良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。 4、未曾出现过无故缺勤,迟到早退现象,并能与单位同事和睦相处,交流融洽,善于取长补短,虚心好学,注重团队合作。 5、综合素质较好,业务能力较强,政治表现良好,法纪观念充实,服从安排听指挥,与同事友好相处。

6、XXX同志工作认真负责,爱岗敬业,服从整体安排,形象良好;对本职工作兢兢业业,锐意进取,乐于助人,关心同事,与同事相处融洽,善于合作,起带头作用。 7、工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好形象。 8、XXX同志思想政治态度。认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、江泽民三个代表重要思想和胡锦涛科学发展观的学说,正确树立人生观、世界观、价值观,自己是一名共产党员,牢记党的宗旨,始终与党中央保持高度一致,政治立场坚定,态度鲜明。 9、良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益。 10、勤恳务实,善于学习,对本职工作兢兢业业,注重个人成长;工作成绩进步大,业绩发展迅速,或有效改进自己的工作方式,从而在工作中收到良好效果;悟性较强,能很快适应新的岗位,在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态,不断反思自己,注重个人成长;能在业余时间精专业务知

绩效考核修订及完善方案

绩效考核指标调整方案 自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订,至今已快一点的时间,从这一段时间的执行情况来看,总体的政策方向是可取的,改善效果也比较明显,但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用,改善公司的经营管理,提升员工的工作能力,特对现有的绩效考核进行必要的调整,具体方案如下: 一、调整细则: 1、各部门经理的考核调整。 原则:加大结果导向,减少日常事务工作量,提升管理决策和领导能力。 方法: 1)对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重,减少“基本职能”的指标和权重,让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。 2)“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例,不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。 3)增加一定比例的交叉打分。例如:房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核;各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核;各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。 4)将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”:“基本职能”:“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。 2、部门骨干人员的考核调整 原则:以执行与结果为导向,提升协助、创新能力。 方法: 1)指标分解以可执行、可操作为主,要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。 2)“显现业绩“指标必须量化(不能量化的宁可不考),不出现有上级的主观评定的指标。 3)所有可量化的数据必须公正、客观、可查,要求建立日常工作量化流水表,数据来源必须实事求是,严禁弄虚作假。 4)部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”:“基本职能”:“其他”比例为5:3:2暂不变。

成立内部绩效考核领导小组的通知

成立内部绩效考核领导小组的通知 为确保公司绩效考核工作顺利、有序开展,充分发挥公司管理人员在推动绩效管理过程中的领导、组织、统筹作用,公司决定成立内部绩效考核领导小组,现将小组成员及相关职责规定通知如下: 一、内部考核领导小组成员: 组长:XXX 副组长:XXX 、XXX 成员:XXX 、XXX 、XXX 、XXX 、XXX 二、内部考核领导小组职责: 1.根据公司发展战略,制定公司年度目标和阶段性目标,形成目标责任制,并下达至公司各部室。 2.及时指导、督促各部室完成各项目标计划,强化绩效考核力度,检查绩效考核情况。 3.定期听取各部室负责人绩效考核工作汇报,研究解决工作中出现的新问题、新情况,并对下一步绩效考核工作作出安排部署。 4.研究制定公司绩效考核体系,不断完善绩效考核办法。 5.不断提高各部室负责人目标管理意识和管理水平,推动绩效考核顺利实施。 6.对每个考核周期的考核结果进行评估分析,提出考核问题及解决方式,并公布考核结果。 三、内部考核领导小组人员具体职责:

1.内部考核领导小组组长具体职责: (1)组织内部考核领导小组履行职责,负责对公司绩效考核管理工作提出总要求,制定与修订各部室年度和阶段性目标设定、考核制度,与分管部室签订目标责任书。 (2)负责审批分管部室的目标分解及各项考核指标、评价标准的制定,按程序完成每月绩效考核工作。 (3)审批各部室绩效考核周期内的考核结果,公布各部室及管理人员绩效考核结果。 2.内部考核领导小组成员职责: (1)协助内部考核领导小组组长共同完成内部考核领导小组绩效考核职责。 (2)根据绩效考核管理工作的总要求,负责所分管部室绩效考核管理工作的组织、协调、控制与监督工作,确保绩效考核工作顺利进行。 (3)负责审核所分管部室设定的年度或阶段性目标,制定目标分解及各项考核指标和评价标准,与内部考核领导小组组长签订所分管部室的目标责任书。 (4)按程序完成每月绩效考核工作,汇总分管部室绩效考核结果。 (5)对绩效管理体系修订、各部室设置的绩效考核指标和标准提出改进建议和意见。 特此通知 XXXXXXXXXXXXXX公司 2016年8月22日

绩效考核评价四种方法

1.平衡计分卡 平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称BSC),是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核:顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看,它关注的目标是解决“股东如何看待我们?”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意?”。从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们?”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求?”。从内部运作来看,它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意,我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。从员工成长与学习角度来看,它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求,内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”,企业需要根据战略要求和企业重点,随时打造符合公司战略要求的员工队伍,通常来讲,一旦公司的战略重点发生调整,公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。为了获得最终的财务绩效,必须要有良好的市场表现,关注顾客;为了获取市场,必须在内部运营上做改善;为了有效的内部运营,企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系,能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素,使用滞后和超前指标,协调了

绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策 摘要:随着企业经营成本的不断增加,市场竞争的日趋激励,以及战略人力资源的发展,员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用,成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系,并得以实施,但达到良好效果的并不多。相反,在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析,并进一步提出解决这些问题的对策,以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词:绩效考核;考核标准;考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效,而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此,设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系,并不断发现问题,总结经验,探索解决之道,促进这套体系持续改进与完善,是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核,支持考核,但在实际操作中,总是借故业务繁忙而无暇顾及,直到考核周期快结束时才“重视考核”,根据一些主观打分拍脑袋而定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性,并亲自参与推进。而这样的考核,其效果可想而知。 (二)考评标准不合理,不明确,不规范。 第一,指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益,故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核,并在权重方面予以倾斜,导致部门绩效目标极易达成。第二,目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候,要么定得太低,要么定得太高,要么变更太快,未充分参考历史数据。第三,数据统计方法不合理。比如:某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”,其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品,并未包括部门流出的不良品,以及自己部门返工的不良品。

高层领导绩效考核表

高层领导绩效考核表(一) 职称部课组 姓 名 分类评价内容满分 1 次 2 次 调 整 决 定 工作态度1 经营计划的立案、实施是否有万全的准备 5 2 是否以长期的展望探索公司的未来15 3 是否能以负责人的眼光注意到全体 5 4 是否重视经营理念 5 5 是否有敏锐的利益感觉 5 基础能力6 为了达成目标,是否能站在最前线指挥15 7 是否能省钱、早日、确实地达成目标 5 8 是否重视长期目标的实施 5 9 是否能严守期限,达成目标 5 10 能随机应变,而修改目标值的同时也能达成目标 5 业务熟练程序11 是否能以全公司的立场发言、提议 5 12 是否能以长期的观点制定企划 5 13 是否能以公司的观点收集成电路情报10 14 是否能与其他部门交流情报 5 15 是否积极地与其他部门协调 5 责任感16 是否确实把握部属的优、缺点 5 17 是否从旁给与其他部门协调 5 18 是否适才适所10 19 是否热心培育后继者 5 协调性20 仔细地聆听部属的意见 5 21 是否注意几何的健康 5 22 是否谨慎地使用金钱10 23 是否热心于小组内部意见的沟通 5 24 绝不引起异必问题 5 自我启发25 不与顾客勾结10 26 地社会及时代的变迁是否敏锐 5 27 是否热心于吸取新技术与知识10 28 站在国际的视野上是否能自我革新 5 29 为了改善,是否可以抛弃前例10 30 是否不怠于未来的预测 5 评价分数合计200

高层管理人员绩效考核表(二) 姓名决定 评价分数 分 第一次考核主任或组长判断董监事会议 第二次考核课长或经理 调整总经理 ◎判定基准 A.特别优秀B.优秀C.普通D.需要努力E.差 严守纪律 积极地完成工作是模范职员忠于职务有效率 可信赖,但仍需要 积极 希望再自我革新与 努力 需要从根本上再教 育 满分15分15分14~12分11~9分8~6分5分以下满分10分10分9~8分7~5分5~4分3分以下满分5分5分4分3分2分1分 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映对判定晋升的反映本人对判定的不满调整

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