第五章
1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。
2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性
方法：179页
3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。
要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各
岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。
4、薪酬管理的基本原则（168）
对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬
对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬
对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距
薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力
5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244）
（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄
（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略
7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。
8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业
各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公司（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当）
9、简要回答岗位分析评价薪酬调查绩效考核与薪酬管理的关系（189）
大多数企业在设计薪酬制度之前为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的主价，将这些岗位评价数据进行分析分组和分级，有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级，可见，岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级薪酬等级，同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，当然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度员工所在小组考核结果个人考核结果直接挂钩
10、薪酬调查的目的（181）
首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪班差距的调整，晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等，根据调查的目的和用途，再确定调查范围，调查方法和统计分析调查数据方法。
11、薪酬满意度调查程序（187
确定调查对象：企业内部全体员工
方式：发放调查表
内容：员工对薪酬福利水平结构比例差距决定因素调整放方式等的满意度。还可调查员工对工作本身工作环境等的满意度。
12、制定薪酬计划的方法（192）
从下而上法：根据部门的人力资源规范和企业的每位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。比较灵活实际可行性高，但不易控制总体成本
从上而上法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门，可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
13、制定薪酬计划的程序（191）
1）通过薪酬市场调查比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
2）了解企业财力状况：根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平（3）了解企业人力资源规划
4）将前三个步骤结合起来画一张薪酬计划计算表，各岗位的薪酬水平，企业采用50％点处的市场薪酬水平
（5）根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收入的比值，将计算的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业
水平或企业的往年水平则该薪酬计划可行
6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况各员工的基本情况，做出本部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门的薪酬计划的汇总
（7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要进行调整（8）将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
14、企业制定薪酬计划前需做的准备（193）搜集有关资料，对所有信息进行分析，检查，所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。
15、薪酬计划报告应该从哪些方面考虑（194）内容：本年度企业薪酬总额和呼主要部门薪酬总额，人力资源规范情况，如预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换等情况；预测的下一处度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等
16、如何设计企业的薪酬结构，其主要流程与步骤（195）
（1）确定不同员工的薪酬构成项目：同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。同一企业内不同薪酬等级的员苛薪酬构成项目也可以不同。
（2）确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：应视从事不同性质工作的员工的比例有所不同。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。
17、薪酬结构设计应该考虑哪些因素（195）为了体现员工薪酬分配的公正性激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素：
18、新型结构与传统薪酬结构的主要区别（198）
19、传统薪酬结构中不同类型的优缺点（196）（1）以绩效为导向的薪酬结构：激励效果好，嗣只重视眼前的效益，不重视长期发展，没有学习新知识技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作交流。（2）以工作为导向的薪酬结构：不利于激发员工的工作热情和责任心，无法反映在同一职务上工作的员工因技术能力和责任心不同而引起的贡献差别。（3）以能力为导向的薪酬结构：有利于激励员工提高技术能力，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素企业薪酬成本也比较高。适用范围窄
20、薪酬制度的设计程序（198）
薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。
21、企业薪酬策略与企业发展战略的关系（200表5－18）
22、薪酬制度的设计要点（199）（1）薪酬水平与薪酬结构设计：必须与薪酬策略相一致，企业的薪酬策略有三个层次的薪酬水平：一是能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；二是企业有能力支付的薪酬水平；三是实现企业战略目标所要求的薪酬水平。类型从性质上分为高弹性类，高稳定类，折衷类
（2）薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型：等级多，呈金字塔形，成熟的，等级型企业中；宽泛式薪酬等级类型：等级少呈平行形，不成熟业务灵活性强的企业。
（3）固定薪酬设计：
薪酬级差：确定不同等级之间薪酬相差的幅度主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系
浮动幅度：同一个薪酬等级中，最高档次与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。
（4）浮动薪酬的设计：浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。一是确定浮动薪酬总额，确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额／销售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，就是浮动薪酬总额。二是确定个人浮动薪酬份额（5）过渡办法：如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡，要考虑许多技术问题。（6）其他规定：
23、薪酬等级设计的主要类型有哪些（200）同21题的第（2）
25、薪酬制度调整的主要类型及方法（203）
1）工资定级性调整：对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）
效益性调整（6）考核性调整
26、工资定级性调整时应注意什么（204）（1）员工工资定级时应考虑的因素：一是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。二是同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平，为员工定的工资应保持对外竞争性。三是员工的实际工作能力，在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
（2）工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题：工资加奖金的办法。新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。
27、企业为什么要进行人工成本核算：包括哪些方面（209）
通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及进、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。
包括：人工成本核算程序：
人工成本基本核算指标的核算方法；人工成本投入产出指标的核算。
28、企业人工成本总额核算的内容有哪些（206）包括：从业人
员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。
29、福利对于企业和员工的影响分别是怎样的，是否应当提倡尽量将福利工资货币化（212）发展员工福利事业为广大员工提供了生活上的方便，减轻了员工在生活琐事和家务劳动方面的负担，帮助员工解决了员工自己难以解决的许多困难，丰富了员工文化生活，在满足广在员工的物质生活需要和精神生活需要方面，都发挥了积极的作用，其结果是增强了企业的凝聚力和竞争力，优点有：
对于企业来说，企业办好集体福利事业，建立完善的福利保险体系，可获得诸如社会责任感强、关心员工好的社会声望，同时也使员工对企业有一种信任感和依恋感、自觉地为企业工作。另外，福利中的许多项目是免税或税收递延的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标，最后，由于福利更倾向于平均主义，所以福利可以适当缩小薪酬差距。
对于员工来说，福利保险的项目或待遇标准一旦确定下来，就满面春风可能取消，因而福利比之工资奖金更恒定、更可靠。另外，福利可以为员工将来的退休生活以及一些可能发生的不可预测的事件。
30、员工福利主要包括哪些类型：这些福利计划的作用分别是怎样（209）（1）社会保险福利：基本养老、基本医疗、失业、工伤保险等
（2）用人单位集体福利：
经济性福利：住房性、交通性、饮食性、教育培训性、医疗保健性、有薪节假、文化旅游性、金融性、其他生活性福利和津贴补贴、企业补充保险与商业保险。
非经济性福利：咨询性服务，保护性服务，工作环境保护
31、福利项目的设计中应该遵循的原则（212）（1）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。
（2）根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利项目
（3）由于福利有平均主义的倾向，所以可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩联系，经提高福利分配的激励作用。
（4）企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响，如在职培训等项目，促进员工人力资本投资。
第四章
1、员工绩效管理的程序
工作说明书，确定工作要项，确定考评标准，考评实施，考评面谈，制定改进计划，绩效改进指导。
2、人力资源管理部门对绩效管理的管理责任（上227－228）
（1）设计试验改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广
（2）在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
（3）宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义目的方法与要求
（4督促检查帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度培训实施
绩效管理的人员
（5）收集反馈信息，包括存在的问题，难点，批评建议，记录和积累有关资料提出改进方案和措施
（6）根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
3、360度实施评价的6个环节
组建评估队伍，对被选拔的人员培训（如何向他人提供反馈和评估方法）实施360度反馈评价，统计评分数据并报告结果，对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练，管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可以请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。
5、简述行为锚定等级评价法的工作步骤（161）
（1）进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由其主管人员做出明确乘法的描述
（2）建立绩效评价的等级，一般为5～9级，交将关键事件归并为若干绩效指标，并级出确切定义
（3）由另一组管理人员结关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高互低进行排列。
（5）建立行为锚定法的考评体系。
6、简述头脑风暴法的4个基本原则（359）
（1）任何时候都不批评人的想法（2）思想越激进越开放越好（3）强调产生想法的数量（4）鼓励别人改进想法
7、简述综合等级标准与分解提问标准的各自含义（363－364）
综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值，在考评时，考评者可根据考评的指标，参照等级划分标准，确定被考评者在某个指标上所处的等级位置。
分解提问标准：是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断，被考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级的具体描述中做出选择。
第五章 1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。 2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 方法：179页 3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。 要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各
岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。 4、薪酬管理的基本原则（168） 对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬 对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距 薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力 5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244） （1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄 （2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略 7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。 8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业
岗位评价与薪酬等级 我国加入WTO以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈，必须按照现代企业制度的要求，探索有利于自身生存和发展的内部管理体制，尤其是要改革工资收入分配制度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。像过去那样依靠上级主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。在新的形势下，企业必须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。但是，怎样使企业的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则，这一直都是困扰企业管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配体系，关键不在于工资制度本身的设计，而在于以劳动为本，研究出劳动是怎样组合的，劳动的差别是怎样体现的.工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点，首选的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道，“按劳分配”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论，一直被作为社会主义社会分配方式的指导原则。现实中的劳动，一是要通过市场交换，实现社会劳动在各行业、各企业的分配；二是要通过企业内部的劳动计量，实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。但是在实践中，我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配，也不能按照复杂劳动与简单劳动的劳动时间进行分
配，因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量的。由于缺乏科学衡量劳动的手段，要么平均分配，要么按身份分配，原则与实践之间的矛盾一直难以解决。 岗位评价的引入，为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科学途径。1950年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、责任、负荷、条件，这一归结被称为“日内瓦范本”。这四个方面，既是客观评价劳动的根据，也是进行工资分配的依据。岗位评价的进步性和科学性就在于，按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位劳动的具体分析，把复杂多样的具体劳动，分解为若干同类要素在不同劳动环境、条件、责任等情况下，按一定规律循环往复的组合运动，并从中找出在不同具体劳动中都存在着的若干同类要素，这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定和测量，使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性，这就使“按劳分配”这一基本原则中的“劳”得到了分解和量化，为进一步研究如何设计企业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对“事”不对人，充分体现了公平性和客观性。作为岗位评价中的“事”，是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的，在具体的岗位评价过程中，评价者只看被评价岗位的具体劳动特征——岗位要求的责
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解岗位价值评估的重要性； ●明白岗位要素的范畴和权重； ●学会岗位要素的评价方法； ●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。 岗位评价与岗位薪酬 一、岗位价值评估 企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。 岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。 1.岗位价值 岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。 企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。 2.岗位评估 企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。 岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。 二、岗位薪酬要素及其权重 1.岗位薪酬 岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。 【案例】 A企业的岗位薪酬评估 Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老 总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公， 认为他拿多了。 于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任 职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。 经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上 限，所以薪酬维持不变。
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引
员工岗位等级评定及薪资管理操作指引 1、目的 1、1吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪资联系在一起，强化激励效果，提升公司整体业绩水平。 1、2规范员工薪资管理，合理分配员工劳动报酬，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的管理原则。保证员工薪资管理常态化、制度化、规范化。 2、范围 本指引是集团及所属公司整体的一致性的框架制度，是指导性文件。适用于集团及所属各部门、各单位的技术工人、普通操作工人。技工、普工的分类由各部门、各单位结合自身的技术特点自行划分，但原则上，国家有明确职业技术资格等级鉴定的工种应归为技工类，如电工、钳工、电焊工等。 3、工资给付 3、1公司内工资、奖金及与之相关的报表、调整单均为公司机密，任何人不得对外以任何形式相互讨论和打听，不得以任何形式泄露。员工对工资相关问题有疑问时，可直接向行政人事部咨询，自发薪日起15日内行使查寻权，过时视自动放弃。 3、2工资的计算与支付：工资额汇入员工在银行的个人账户或者以现金支付。 3、3特别情况下以合同形式确定的工资按合同条款要求的方式进行支付。 3、4下列各项须从员工工资中直接扣除： （1）员工本人工资的个人所得税；
（2）员工违反公司规章制度或达不到工作、学习要求的罚款； （3）员工个人负担的社会保险费用； （4）其他按法规或公司规定应予扣除的。 4、员工岗位等级序列及技能评定 4、1等级分类 4、1、1技工岗位技能、绩效、劳动态度、伟帮带、创新等评价标准由高到低划分为四个等级，即：一级（高级技师）、二级（技师）、三级（高级工）、四级（中级工）、五级（初级工，按能力、绩效、劳动态度等评价标准分为两至三个层次，即A、B或A、B、C） 4、2岗位等级评定的基本要求 4、2、1岗位等级评定时间、方式信程序 注：申报时应填写《员工职等评定申报表》（附件1）。评定委员会成员由其所在部门经理、部门分管领导、公司的技术专家、行政人事部成员等组成，成员5—9名。
岗位评价的薪酬分配功能 我国加入 WTO 以后，国有企业所面对的市场竞争和人才竞争日趋激烈， 必须按照现代企 业制度的要求， 探索有利于自身生存和发展的内部管理体 制， 尤其 度，建立企业自主的行之有效的激励机制，以吸引、激励和保留人才。 主管部门下达一套现成的工资分配体系已经越来越脱离企业的现实。 须根据自身生产经营特点，自主建立科学、规范的工资收入分配制度。 工资收 入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻 的按劳分配原 则， 这一直都是困扰企业管理者的难题。 要设计一套切实可行的工资收入分 配 体系， 关键不在于工资制度本身的设计， 而在于以劳动为本， 研究出劳动是怎样组合的，劳 动的差别是怎样体现的 .工资的设计必须以客观的劳动结构为基础。而要做到这一点，首选 的方法就是对工作岗位进行评价。 岗位评价的理论依据 我们知道， “按劳分配 ”是马克思关于社会主义分配领域的重要理论， 一直被作为社会主 义社会分配方式的指导原则。 现实中的劳动， 一是要通过市场交换， 实现社会劳动在各行业、 各企业的分配； 二是要通过企业内部的劳动计量， 实现企业内部劳动在各个职工之间的分配。 但是在实践中， 我们既无法按照抽象的社会必要劳动时间进行分配， 也不能按照复杂劳动与 简单劳动的劳动时间进行分配， 因为不同质的劳动是不可能通过单一的劳动时间来进行计量 的。由于缺乏科学衡量劳动的手段， 要么平均分配，要么按身份分配， 原则与实践之间的矛 盾一直难以解决。 岗位评价的引入， 为解决抽象的按劳分配原则与企业实际分配之间的矛盾提供了一条科 学途径。 1950 年，国际劳工组织会议把各种劳动对人提出的要求归结为四个方面，即能力、 责任、 负荷、 条件，这一归结被称为 “日内瓦范本 ”。这四个方面， 既是客观评价劳动的根据， 也是进行工资分配的依据。 岗位评价的进步性和科学性就在于， 按照这几个主要影响因素的 内涵， 通过对岗位劳动的具体分析， 把复杂多样的具体劳动， 分解为若干同类要素在不同劳 动环境、条件、 责任等情况下， 按一定规律循环往复的组合运动， 并从中找出在不同具体劳 动中都存在着的若干同类要素， 这些要素既能全面体现各类岗位的劳动状况和劳动量， 又能 应用目前的技术和知识进行评定和测量， 使岗位的具体劳动抽象化、 定量化， 从而具有可比 性，这就使 “按劳分配 ”这一基本原则中的 “劳 ”得到了分解和量化， 为进一步研究如何设计企 业工资制度，实行按劳分配，提供了科学依据。 岗位评价的实施基础 岗位评价的特点是对 “事”不对人，充分体现了公平性和客观性。 作为岗位评价中的 “事 ”， 是作为企业生产经营工作的一个组成部分客观存在的， 在具体的岗位评价过程中， 评价者只 看被评价岗位的具体劳动特征 —— 岗位要求的责任、 岗位要求的素质和技能、 岗位所处的工 作环境、 岗位的劳动强度、 社会对岗位的看法和认识、 岗位可能产生的心理影响和压力等等。 岗位评价的过程， 是合理确定每一个岗位在企业中的地位和相对价值的过程， 而不是哪一个 人在企业中的地位和相对价值。 同一的评价标准是岗位评价公平性与客观性的现实载体。在评价中所依据的评价标准， 虽然要由企业根据自身内部岗位分析确定， 但是标准对任何一个岗位都是唯一的。 也就是说， 是要改革工资收入分配制 像过去那样依靠上级 在新的形势下， 企业必 但是，怎样使企业的 “效率优先、兼顾公平 ”
员工岗位能力评价标准 一、目的 为了规范各级人员的综合能力考评标准，正确评价员工岗位能力，体现“以人为本，综合评价”的指导原则，确保各级人员的综合能力及素质得到有效识别，为有效任用各级人员提供明确的判定依据，特制订本考评标准。 二、适用范围 本标准适用于产业公司全员岗位能力评价。 三、职责 （一）各部门直接负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工的综合素质和能力进行评价。 （二）各事业部/中心负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工或部门直接负责人的综合素质和能力进行评价。 （三）公司领导：负责按此标准的要求对各事业部/中心负责人的综合素质和能力进行评价。 （四）人力资源部：负责发放、回收评价表，与各评价人进行面谈，对评价结果进行复核，对得分进行统计与汇总，根据月度绩效考核结果及日常工作情况，有权提出质疑及评分的修订，避免做多错多，错多罚多的现象发生。 四、评价方法 （一）一般员工：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占100%。
（二）中高层管理人员：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占70%；每月由人力资源部不固定进行分配，由其他部门进行评价，权重占30%。 五、评价要求 各评价人要对被评价人的各项评价指标进行认真阅读，公平、公正评价，杜绝人浮于事的现象。如发现营私舞弊或态度不端正现象，给予相应的评价处罚。 六、评价效用 本评价作为岗位胜任力评价凭据。 七、生效及解释 本标准自2016年6月1日起执行，解释权归人资行政中心。 附件 1、员工评价表 2、管理人员评价表 3、高级管理人员评价表
员工评价表 姓名: 部门：岗位：评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点 工作态度30分责任心 （10） 主动工作 和承担责 任的态度 1、工作非常主动，尽职尽责，公而忘私，勇于承担责任10分□ 2、工作比较主动，责任心较强，能够承担责任8分□ 3、工作主动性一般，有一定责任感，基本上能承担责任6分□ 4、工作不够主动，有一定本位主义，偶有推卸责任4分□ 5、工作很不主动，经常斤斤计较，经常推卸责任2分□ 勤勉性 （10） 遵守规章 制度情况 和时间观 念 1、严格遵守规章制度，时间观念非常强10分□ 2、能较好遵守规章制度，时间观念比较强8分□ 3、基本上能遵守规章制度，有时间观念6分□ 4、偶尔有违反规章制度现象，时间观念一般4分□ 5、严重违反规章制度或时间观念很差0分□ 爱岗敬 业（10） 主要突出 在服务意 识方面 1、爱岗敬业，诚实守信，服务水平高，有奉献精神10分□ 2、有良好的岗位操守，服务水平较好8分□ 3、能遵守岗位操守，没有违反职业道德的行为6分□ 4、基本能遵守岗位操守4分□ 5、服务水平差，严重影响企业形象0分□ 工作能力40 分专业知 识（10） 工作知 识、实践 经验和技 术能力在 工作中的 运用 1、对本职工作，包括工作细节，以及其他相关工作非常熟悉， 任何情况下进行工作，亦能应付自如，常有创新10分□ 2、在正常或非正常情况下独立工作，很少要人指导，并能 提出工作改进、创新方法8分□ 3、正常情况下，独立完成工作，遇非例行情况时，才需要 上司或他人指导 6分□ 4、知识技能、经验仍有限，常要他人密切指导 4分□ 5、知识及技能不足以执行工作基本要求 2分□ 判断能 力（10） 判断工作 问题轻重 缓急或决 策能力 1、在任何情况下，皆表现出准确的判断及组织安排能力， 并能及时总结，提出创新建议10分□ 2、在非正常情况下仍能准确判断，采用行动 8分□ 3、一般情况下，能独立判断，并选择恰当的方法予以处理 6分□ 4、常需要上级指导，才能辨别问题所在、轻重缓急 4分□ 5、完全不能判别轻重，对工作造成较大影响 2分□ 学习能 力（10） 对专业知 识学习的 主动性和 效果 1、主动学习岗位所需的专业知识，积极参加培训，并取得 优异成绩及国家相关相应的任职资格10分□ 2、努力学习岗位所需的专业知识，参加学习培训，未取得相 应的任职资格，但在公司培训中取得较好成绩 6分□ 3、学习程度一般，参加公司培训，成绩合格 4分□ 4、不主动学习，参加公司培训，成绩不合格 0分□
. . 职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】 . . .
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统
下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 专业理论知识等级说明
●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模
岗位评价和以岗定薪 岗位评价，即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的工作岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的基础上，根据员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 一、岗位评价和以岗定薪的必要性 现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。 在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和
发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。 如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。 以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。 因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的，不可分离的。 二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价过程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。
（1）报酬要素的选取及其权重的确定： 报酬要素报酬要素的定义权重 10% 知识可以通过正规教育、生活经 验、工作经验以及在职培训获 得的关于事实或规则的各种 信息 15% 沟通主要指与他人进行交流，包括 内部沟通和外部沟通，它所关 注的是沟通的频率、方法及目 的 20% 责任主要指管理方面的要求，包括 制定、监控或批准预算，以及 对人、只能或者组织单位进行 管理监督，同时要求职位承担 的职责对实现组织目标的贡 献度 20% 决策对部门或者整个公司的规划、 预算等进行审批，决定策略或 办法 10% 努力职位所需要的付出，包括完成 这个职位所承担的任务多样 性、复杂性、创造性、艰巨性 15% 技能完成某种职位的工作所需具 备的经验、培训、能力以及教 育水平等 10% 自主性所获得的监督指导的类型以 及频率，职位承担者是如何运 用信息的 （2）报酬要素的等级评定 ①知识的等级界定： 3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知 识及广博的人文知识，能解决领域中出现的 非常规的问题 2级具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独 立解决问题 1级具有大专以上学历，通过相关学习，在指导 下能够解决问题
②沟通的等级界定： 4级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频 繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面 沟通具有很强的感召力，十分关注就组织的 某些问题进行反馈 3级经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交 流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影 响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需 经常就组织的某些问题进行反馈 2级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较 少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面 沟通能抓住重点，让别人易于理解，反馈工 作进行的较少 1级基本上不需要与别人有很多交流，很少需要 对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈 ③责任的等级界定 5级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总 体经营业绩负有主要责任直至法律责任 4级对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任 和管理责任直至法律责任 3级负责部门的管理与发展，审核分析相关数据， 编制部门计划，审定部门预算 2级负责部门内部的日常接待以及行政工作，并 掌握相关信息，宣传和维护公司形象 1级完成相关工作 ④决策的等级界定 5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策， 所做决策在中长期内对公司的未来发展及经 营有广泛的影响 4级遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出 有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需 要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需 负全责 3级遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工 作范围内可做出重要决定，但一般需要通报 上级 2级在特定的专业知识领域及在工作职责范围内 偶尔做出一些有影响的决策 1级在工作范围内可做一般工作的简单决策，但 通常需要上级的参与和指导
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于岗位价值，以下表述错误的是：√ A不同企业的不同岗位有不同价值 B同一企业中的不同岗位有不同价值 C不同的人从事不同岗位产生的价值不同 D不同的人从事同一岗位产生的价值相同 正确答案： D 2. 企业运用排序法对岗位要素进行评价时，需要经历五个步骤，其中不包括：√A工作分析 B去掉价值低的工作 C列出并排序要素，确定权重 D对职位进行排序 正确答案： B 3. 以下不属于薪酬要素的是：√
A基本学历 B工作经验 C家庭背景 D体力 正确答案： C 4. 员工职等的升降，可以通过工资级别和（）体现出来。√ A年龄级别 B行政级别 C工龄级别 D福利级别 正确答案： B 5. 企业运用职位归类法进行岗位要素评价时，可以按岗位和（）进行分类。√A价值系列 B性别 C年龄段 D工资 正确答案： A
6. 职位归类分级法的操作要点不包括：√ A以绩效考核为前提 B要提升激励效果 C人均工资的增长要高于人均利润的增长 D升降要平衡 正确答案： C 7. 纯粹的岗位薪酬会对企业造成四个方面的消极影响，其中不包括：√A成本耗费 B员工过多承担责任 C薪酬失当 D不利于岗位调整 正确答案： B 8. 排序法的特点不包括：√ A简单、快捷 B可以独立完成 C适用于所有企业 D成本低
9. 职位归类分级法的特点不包括：√ A激励性强 B针对员工的某一方面 C更加人性化 D配套好 正确答案： B 10. 应对纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业的正确解决方法不包括：√A综合运用多种薪酬方式 B改变工资内容 C裁员 D建立加薪网状通络 正确答案： C 判断题 11. 企业的管理手段不同，想要达到的目的也不同。此种说法：√ 正确 错误
技能岗位等级评定及管理办法 1、目的 为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围 本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表 注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件 对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。
4.3 高级工 4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：
第五讲 薪酬与福利管理 基础知识 ?薪酬的含义: 括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 ?薪酬管理的目的： 为了保障员工的基本生活； 实现企业战略发展所需核心 竞争力。 充分激励、发挥员工的能力； ?薪酬管理的原则： ◆ 对外具有竞争力原则 ◆ 对内具有公正性原则 ◆ 对员工具有激励性原则 ?薪酬管理的内容： 岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制 定与调整、人工成本测算等 ?薪酬管理的周期性
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一部分、岗位评价与薪酬等级 重点知识 ?岗位评价的概念 ?岗位评价的目的 ?岗位评价的基础 ?岗位评价的方法 ?岗位评价的程序 ?薪酬等级类型 ?岗位评价与薪酬等级的关系 ?薪酬等级划分的工作程序 一、岗位评价 ?岗位评价的概念?岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 ? 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 ? 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。?岗位评价的目的： ?发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；
?哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； ?为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 ? 岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 列举岗位分析的方法：
?岗位评价的原则： 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 ?岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等) 2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、 确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法)
公司岗位价值评估标准 岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。 评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法
权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15
岗位能力评价表 序号岗位学历培训 1总经理本科1、经过企业经营管理、战略管理、经济 法、财务管理方面的培训； 2、经过家具专业培训； 3、经过质量和环境管理培训。 2 副总经理本科1、接受过领导能力开发、战略管理等方面 （外销总监）的培训。 3 财务总监本科1、有相关岗位资格证书或职称； 2、接受过经济法、财经法律法规和制度 方面的培训。 4销售经理大专1、受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、接受过家具专业知识方面的培训。 5 生产经理大专1、接受过生产管理和协调方面的培训； 2、接受过家具产品专业知识方面的培 技能经验能力评价 1、熟悉企业业务和运营流程； 2、在团队管理方1、8 年以上企业管理工作经验，至 面有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业管少 5 年以上企业全面管理工作经 理模式及精要，具有先进的管理理念；4、善于制验。 定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能合格力； 5、熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部 门工作流程； 6、具有敏锐的商业触觉、优异的工 作业绩。 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强1、8 年以上企业管理工作经验，至少 的领导技巧和才能； 2、熟悉企业全面运作，具有 5 年以上企业全面管理工作经验。 先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练的的合格 中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划组织 能力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、优秀 的项目组织能力和市场开拓能力。 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管1、5 年以上跨国企业或大型企业集团 理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉财务财务管理工作经验。 相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制 度和流程； 3、参与过较大投资项目的分析、论证合格 和决策； 4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制 及成本核算； 5、具有丰富的财务管理、资金筹划、 融资及次本运作经验。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施；1、5 年以上销售、市场营销管理工作 2、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定经验。 潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现现状；合格3、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和 运作能力； 4、优秀的商务谈判技巧和沟通能力。 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应1、 5 年以上相关行业生产管协调经 渠道； 2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具备 合格 验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。
岗位评价与薪酬体系设计 企业需要通过系统性的思考,采用科学的方法和技术对薪酬体系进行设计、修正和调整。在这一过程中,应严格遵循按劳分配、多劳多得、按能分配、效率优先和兼顾公平的原则,在可持续发展的基础上充分发挥薪酬体系的牵引作用和激励作用,为企业的生存和发展提供重要的制度保障。 一、薪酬体系设计目标 企业薪酬体系的设计要在岗位评价的基础上坚持公平性、有效性和合法性目标。 (1公平性。公平性是指企业薪酬体系的设计过程、实施过程和管理过程具有公开性、公平性和公正性,这种公平包括内部公平、外部公平与绩效公平,公平性需要被员工感知到或感受到。 (2有效性。有效性是指薪酬体系能够实现对核心员工的长期激励与约束,从根本上解决好公司发展的动力机制,帮助企业实现预定的经营目标,达到公司长期、稳定和可持续发展的目的。 (3合法性。合法性是指企业的薪酬体系设计过程、实施过程和管理过程必须符合国家和所在地区相关法律、法规的规定。 二、薪酬水平设计 薪酬水平是指企业内部各类岗位任职者平均薪酬的高低状况,它反映了企业薪酬水平与市场和竞争对手薪酬水平之间的差异。企业在确定薪酬水平时,应做好薪酬调查、绘制市场薪酬线以及确定企业薪酬线等工作。 1.薪酬调查 薪酬调查是指企业利用标准、规范、专业的方法和手段,收集薪酬体系设计所需要的地域、行业、竞争对手以及企业内部相关信息,为企业薪酬策略的制定和薪酬体
系的设计提供依据的过程。薪酬调查的目的是确保企业在薪酬待遇方面对外具有竞争力。 (1薪酬调查的内容主要包括:国家宏观经济政策及国民经济发展信息,同业竞争对手信息,典型岗位薪酬数据信息、同业上市公司薪酬数据信息和本企业薪酬管理现状等。 (2薪酬调查的方法主要包括:公开信息查询,求职者信息收集,企业合作共享信息、购买薪酬信息以及委托专业机构进行市场调查等。 (3薪酬调查的作用。通过薪酬调查可以评估同业竞争对手的人力资源成本,了解市场薪酬水平,为企业薪酬结构设计、薪酬构成项目设计和薪酬水平调整提供依据。薪酬调查 还可以验证企业岗位评价的准确性,如果企业中某些岗位的薪酬水平与市场薪酬线偏离过大,那么对这个岗位的价值评价可能有失公平,则需要重新审视岗位评价过程,修正岗位评价的结果。 2.绘制市场薪酬线 在薪酬调查工作结束后,需要对获取的薪酬调查数据进行筛选修正、数据分析并绘制市场薪酬线。 (1数据筛选与修正。通过判断调查对象岗位与本企业岗位的匹配程度对获取的薪酬数据进行筛选,如果岗位职责差别太大,即使岗位名称相同,也应当作无效样本剔除。在判断岗位匹配程度的同时,还应该进行地域匹配、行业匹配及任职条件匹配分析,对所获取的薪酬数据进行修正,修正系数可以从0.8- 1.2之间进行选择。以地域匹配为例,如果调查地域薪酬水平明显低于企业所在地,修正系数选择1.2;如果调查地域薪酬水平稍微低于企业所在地,修正系数选择1.1;如果调查地域薪酬水平与企业所在地基本持平,修正系数选择1;如果调查地域薪酬水平稍微高于企业所在地,修正系数选择0.9;如果调查地域薪酬水平明显高于企业所在地,修正系数选择0.8。行业匹配和任职条件匹配同理。
用岗位评价消除员工对 薪酬的不满 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
用岗位评价消除员工对薪酬的不满 公立医院薪制度固定，执行事业编制标准，本身无自主权，缺乏激励性，医院骨干常常抱怨“干好干坏都一样”；而民营医院薪酬机制灵活，多数实行谈判工资制，即使同岗不同时进入医院，工资差距较大，多因保密工资失密后骨干常常甩手而去。笔者最近从23家医院调查发现：公立医院员工对薪酬满意度仅为43%；民营医院员工对薪酬满意度为64%。究其原因，93%的医院源于没有做岗位评价。其中60%的医院未做薪酬重新设计。而经过岗位评价后，总体满意度均升至85%以上。可见岗位评价对员工获取满意薪酬非常重要，它是整个薪酬方案的基础，是合理拉开各岗位之间工资差距的依据。 何为“岗位评价”，指的是通过科学的岗位分析，采用岗位要素测评，按照明确的评分标准，对在涉及岗位评价的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格（学历、职称、工作年限）等因素的差异程度，通过科学的方法进行综合评估。岗位评价涉及评价人、评价标准和评价程序三个关键要素，这三个要素共同决定评价结果的准确性。 1. 岗位评价的参与人必须包括医院各层级的员工，并按一定的比例组成岗位评价委员会。其中包括高层管理者、中层科主任（护士长）、业务骨干和各类人员代表，基本的比例是高层管理者：中层主任（护士长）：业务骨干：各类人员代表=1：1：2：2，以便能充分反映各专业人员的意见。同时，各专业人员代表的选择，应是那些对医院认同度较高、资历较
深、处事公平、富有原则性，并具有一定影响力的员工，因为他们的评价不但可以比较准确、公正，而且其影响力可使岗位评价的过程宣传更为有效。 2. 岗位评价的标准须严格界定。制订科学的标准，不但有助于真实地判断岗位的价值，还有助于统一参与者的评价结果，保证结果的公平性。比如说岗位的任职资格对学历的要求，可以具体到高中（中专）、大专、本科、硕士等具体标准；对职称的要求可以具体到无职称、初级职称、中级职称、高级职称等。 3. 岗位评价的程序要注意三方面内容。首先要对评价委员会成员进行培训。由于参加评价的人员没有这方面的经验，在实施岗位评价前，必须由薪酬专家对各级代表进行相关培训，让他们了解岗位评价的目的、方法、标准等以有助于评价结果的公平。培训具体内容是对评价标准进行统一概念、统一操作方法、统一计分依据。 其次，岗位评价的环境和过程须严格控制。进行岗位评价时如能对环境、时间和环节进行有效控制，将有助于引导参与者从医院的利益出发进行公正、负责的评价，从而加强评价结果的权威感。 另外，岗位评价的结果处理须严格统一。为消除评价过程中的不确定因素，避免因操作者的个人原因导致的偏差，可采用统计方法进行数据处理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范围等有助于结果的科学准确。 薪酬是医院人力资源管理的难点和敏感点，必须认识到薪酬己不再是福利而是医院的竞争力，必须注重“效率优先，兼顾公平”，体现“对内