项目制造行业解决方案
您是
电子电器制造商
大型机械设备制造商
工业用品、商用品制造商
军工装备制造商
医疗器械和实验室设备制造商
金属制品供应商
…………
您是否觉得
客户资料和信息资源容易随着人员流失而损失，相应的业务经验和难以沉积
项目制定复杂，项目计划的可追溯性差，管理不到位；
项目涉及到的原材料、半成品数量较多，人、财、物等资源难以协调一致
实际生产中，生产计划难以掌握，导致订单的交付难以保证
产品和设计的出入，使得废料和返工的情况时有发生
财务不清楚业务实际运作现状，无法实时了解项目具体收益情况
…………
您是否亟需
一整套完整的项目制造行业的管理解决方案，帮助企业解决正在面临着的诸多问题，达到降低供应链成本，缩短销售周期，大幅减少废料和返工，显著加快盈利速度等预期效果。
您需要的是
与SAP Business One高度集成的Online Box！
Online Box具备
完善的客户管理模块，容纳企业一切价值资源；
项目管理为主线，以工作分解结构（WBS）为核心的计划应用模式协调多方资源，实时监控项目进展；
功能全面的采购和仓库管理，降低供应链成本，缩短项目执行周期；
细化精确的生产工序管理，充分应对设计变更和优化，保证生产计划的顺利进行；
强大的工艺管理系统，完善控制掌握生产线的各种信息，充分掌握生产进度并进一步提升管理水平和工作效率；
优异的成本控制，实时获得项目成本信息，更快、更准确的为管理者提供成本信息………………
实践案例
公司：
长江三峡能事达电气股份有限公司
产品和服务：
电力系统自动化设备、自控产品、计算机软件等产品的研发、制造及销售
解决方案：
SAP Business One和Online Box
现状：
没有清晰的项目执行流程，项目执行的效率及追踪、协调难度较大，沟通效率低下；
项目计划制定、执行复杂，人、财、物的管理总体协调失衡；
不能随时掌握项目生产、交付进度和成本，项目过程不透明，成本控制机制没有形成；
财务、业务没有集成管理，财务业务结合的信息传递、分析出现断层，数据、信息同步存在差异，无法提供给决策层实时、有效、准确的支持。
方案及收益：
制定科学的项目计划流程，保证各方人、财、物的资源有机融合，协调一致；完善相应的财务流程管理，成功实现项目的损益管理；
集成多部门关联数据，保证了财务对业务信息的监控和上报。
一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP 优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： 建立项目组织 确立项目日程安排 项目队伍培训 网络环境和硬件准备 项目启动 业务蓝图： 业务流程现状分析（组织结构、流程） 未来业务流程确定（组织结构、流程） 确定项目文档标准 SAP系统安装 管理层批准业务蓝图 实现过程： 系统基本配置 项目组的高级培训 流程测试 设计接口和报表 系统测试确定与完善（Finetuningsystem） 外部接口及报表开发方案 建立用户权限和系统管理机制 准备最终用户培训 最后准备： 确定配置系统 最终用户培训 基本数据准备 初始数据的准备（Openingbalancepreparation） 上线计划设计 上线与技术支持： 系统上线 不间断的支持 持续的业务流程优化 项目评估及回顾 SAP工具包
正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。 SAP技术支持和服务 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。 SAP培训 SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。 R/3参考模型 SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。 二、Oracle实施方法——PJM/AIM OracleApplications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用OracleApplications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。 PJM－项目管理方法论 项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 图2 PJM的过程和生命周期分类 AIM－应用系统实施方法论 Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。 AIM分为七个阶段， 第一阶段：建立实施策略 主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。 第二阶段：业务流程分析 主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于
SAP 项目 实 施 服 务 合 同 项目名称：__________________________________ 委托方(甲方)：__________________________________ 受托方(乙方)：__________________________________ 签订时间：__________________________________ 签订地点：__________________________________
SAP 项目实施服务合同 委托方(甲方):__________________________________ 项目联系人:__________________________________ 受托方（乙方）:__________________________________ 项目联系人:__________________________________ 本合同甲方委托乙方承担实施，并支付相应的费用，乙方接受委托并进行此项目实施工作。双方经过平等协商,在真实、充分地表达各自意愿的基础上，根据《中华人民共和国合同法》的规定，达成如下协议,并由双方共同恪守。 名词定义 本合同所有的有关术语，特定义如下： “实施”是指结合甲方的业务经营发展状况，将许可软件应用于甲方业务系统的专业服务。项目实施过程中，乙方的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。 “培训”是指乙方根据项目实施范围和模块清单为甲方提供对系统配置和开发人员、关键用户直至到终端用户所进行的一切培训活动。 “项目实施计划书”是指甲乙双方共同签署的有关本项目的实施范围、实施目标、实施计划、实施阶段成果及项目组成员的工作任务等内容将在项目实施计划书中具体规定。 “顾问”是指乙方指派的根据本合同的约定向甲方提供管理咨询和实施服务的工作人员。 “交付成果”是指乙方根据本合同约定，在完成项目实施计划书中确定的阶段目标任务或最终目标任务后，将实施产生的成果交付给甲方的行为。 “保密信息”指双方签订的本合同及其所有附件和补充文件，所有软件、软件目录、文件、信息、数据、图纸、基准测试、技术规格、商业秘密，以及其他由甲、乙方各自专有的、且提供给对方的并明确标有“保密”字样的信息，包括由甲、乙方于本合同之
附件一：工作说明书（SOW） XXXX有限公司 SAP ERP实施项目 工作说明书 （Statement Of Work）
文档控制 更改记录 审批 分发 说明 本文档中所包含的信息属于商业机密信息，如无XX公司的书面许可，任何人都无权复制或利用。
前言 经过和荣成XX汽车有限公司（以下简称“XX”）协商，XX和XX就“ERP实施项目”（以下简称“项目”）实施的策略、范围和步骤达成了共识，本文档将基于这些共识，对项目的具体工作进行说明。 这份文档，作为“ERP实施项目”的内容描述，在双方签署后，将成为XX与XX签订的专业服务合同的附件，与合同本身具有同等法律效力。 授权代表姓名：授权代表姓名： 职位：职位： 签字：签字： 代表荣成XX汽车有限公司代表北京XX锐和科技有限公司 年月日年月日
1.项目目标和方法 (6) 2.项目范围： (7) 2.1.组织范围： (7) 2.2.业务流程范围 (7) 2.3.软件范围： (10) 2.4.系统基础设施和BASIS范围 (11) 2.5.其他范围约定： (11) 2.6.范围变更控制约定 (11) 3.项目管理： (13) 3.1.项目概略计划和资源需求 (13) 3.2.项目关键活动和双方职责 (14) 3.3.项目结束 (16) 3.4.项目组织 (17) 4.提交物验收 (21) 5.前提假设 (22) 5.1.项目管理方面: (22) 5.2.软件及二次开发方面: (22) 5.3.数据工作： (23) 5.4.基础设施： (23) 5.5.工作范围： (24) 5.6.培训： (24) 北京XX科技有限公司第 5页总 24 页
SAP系统实施项目进度控制 一、影响SAP系统实施项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。SAP系统实施项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。SAP系统实施项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况： 1、80-20原则与过于乐观的进度控制 80-20原则在SAP系统实施项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以SAP系统实施在进入系统实现阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到系统交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。 2、范围、质量因素对进度的影响 SAP系统实施项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为系统实施是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。 如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。 3、资源、预算变更对进度的影响 资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。 预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。 4、低估了SAP系统实施项目实现的条件
SAP项目实施的5个阶段 通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些： （我把我们作为外部顾问，按照CG实施的时候的做法，做了一个概述）１．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。 （和西安测井项目一样，先搭个架子，给人家以我们都准备好了的印象）２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几点： A. 概念培训：对关键用户和内部顾问进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统，主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。 （我们已经掌握了足够的资料，完全有能力进行这个阶段的培训） B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。
（上次已经有了一个问题的汇总的表，我们可以按照由精细的细节到整体的顺序，也可以从整体入手，慢慢了解细节。看具体情况决定访谈方法。前者能够通过迅速的切入细节，让对方知道本人是这个行业，这个方面的专业人士，迅速建立信任） C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。 （这个阶段对新人来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。同事，做蓝图涉及的时候，一定要看前一个阶段的访谈。很多时候身边未必有熟悉业务并且非常配合的关键用户作为顾问的工具书。而很多问题，其实在现状调研的时候对方已经详细的说明过了。反复的询问，容易让对方产生厌烦情绪，甚至是认为自己的话没有得到过重视的印象，影响后期合作。何况，不看文档，大量反复的无用沟通，影响工作效率，影响进度、休息、生活。在这个阶段的文档的数量也是庞大的，而且需要绘制流程图。快速文档制作——包括内容和格式——以及流程图美观规范的绘制都是顾问必备的技能，不用多说。） 3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行
SAP项目实施的5个阶段非常精简 通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些： （我把我们作为外部顾问，按照CG实施的时候的做法，做了一个概述）１．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。 （和西安测井项目一样，先搭个架子，给人家以我们都准备好了的印象）２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几点： A. 概念培训：对关键用户和内部顾问进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统，主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。 （我们已经掌握了足够的资料，完全有能力进行这个阶段的培训） B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。
（上次已经有了一个问题的汇总的表，我们可以按照由精细的细节到整体的顺序，也可以从整体入手，慢慢了解细节。看具体情况决定访谈方法。前者能够通过迅速的切入细节，让对方知道本人是这个行业，这个方面的专业人士，迅速建立信任） C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。 （这个阶段对新人来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。同事，做蓝图涉及的时候，一定要看前一个阶段的访谈。很多时候身边未必有熟悉业务并且非常配合的关键用户作为顾问的工具书。而很多问题，其实在现状调研的时候对方已经详细的说明过了。反复的询问，容易让对方产生厌烦情绪，甚至是认为自己的话没有得到过重视的印象，影响后期合作。何况，不看文档，大量反复的无用沟通，影响工作效率，影响进度、休息、生活。在这个阶段的文档的数量也是庞大的，而且需要绘制流程图。快速文档制作——包括内容和格式——以及流程图美观规范的绘制都是顾问必备的技能，不用多说。） 3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行
SAP项目实施流程介绍 通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一 样的，我在课堂上曾给大家做过一定的解释，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些： １．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等 的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾 问到场出席即可。 ２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，你要做的 事情主要有如下几点： A. 概念培训：对KEY USER和IT USER进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式 有个基本的了解。 B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以 更全面地掌握客户需求。 C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问 冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。 这个阶段对初级顾问来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未 知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。 3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流
顾问-各阶段的任务 通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段来讲的任务有哪些： １．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作 环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。 ２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为顾问，你要做的事情主要有如下几点： A. 概念培训：对KEY USER和IT USER进行SAPOVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。 B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。 C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。 这个阶段对初级顾问来讲，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。 3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是IT USER 和KEY USER掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试 , 单元测试文档由KEY USER准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决KEY USER提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对KEY USER进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行，先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由KEY USER 来进行;本阶段你要负责的事情： A. 配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。 B. 与KEY USER一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题 C. 培训KEY USER和IT USER基本业务流程操作 D. KEY USER 进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题 E. 权限角色的设定（通常有模板，此模板我也给过大家一份）
第一章SAP的项目实施方法论 1.1 ASAP 路线图 ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。 在R/3 实施过程中,使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步,下一步又将干什么。除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息: ●阶段工作开始前所需要的各项准备工作。 ●阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么。 ●阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程。 ●阶段工作结束前如何对阶段工作的结果进行检查。 ●阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。 第一步：项目准备 项目准备的目的是定义项目目标，例如，当成功实施项目后，需要达到一
个怎么样的目标？成功实施后，哪些重要的指标会得到提升？然后需要确定实施范围。进而可以确定实施的进度，包括资源的分配情况。 项目准备阶段主要的任务 ●初始项目计划 ●项目流程 ●项目开始 ●技术方面的需求计划，包括硬件配置计划 ●项目准备阶段的质量检查 第二步：业务蓝图 成功进行项目准备之后，业务蓝图阶段会对初始的项目目标、项目进度安排以及实施顺序进行细化。同时将定义企业结构以及业务过程。业务蓝图是该阶段最重要的文档，其中记录了所有的业务需求，以及实施的方案。 项目准备阶段主要的任务 ●业务蓝图阶段的项目管理 ●初始的项目小组培训 ●建立系统运行环境 ●业务组织结构 ●业务过程的定义何质量检查 第三步：系统实现 当在业务蓝图阶段定义了所有需要实施的业务过程，并得到了客户的认可以后，实现阶段就开始了。在该阶段，根据业务蓝图中的客户需求，所有的用户和顾问将开始配置系统。项目组每周的例会能够尽可能地保证项目始终保持正确的轨道，并且使出现的问题得到及时的解决。对一些标准系统无法提供的功能和界面的开发保证了一个完整的业务解决方案。在最后的集成测试阶段，将对所有的业务过程进行测试和确认，由此将进入后续个阶段——最后准备和上线。 项目实现阶段主要的任务 ●实现阶段项目小组的培训 ●基本方针的确定 ●系统管理
北京航空航天大学研究生课程考核记录 2009－2010学年第二学期 学号GS0921G44 姓名徐方华成绩 课程名称：《企业信息化管理》 论文题目：壳牌SAP项目实施总结 任课教师评语： 任课教师签字：考核日期：年月日
壳牌SAP项目实施总结 本人所在的公司-英荷皇家壳牌（中国）有限公司已于2004年4月1日成功实施了SAP。本文是本人在成功上线后做的总结，发表在2004年5月的内部刊物上。本文部分内容有所增减。 荷兰皇家/壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品，化学品，煤和金属的勘探者，生产者和经销商之一，在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益，雇员总数超过十万人。集团公司的五大核心业务:A.勘探和生产B.天然气和发电C油品D.化工E.可再生能源。 随着在中国大陆的实际投资达到10亿美元，壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一，五大核心业务都己在中国取得了长足发展。壳牌在中国已建立了十余个办事处。有20多家独资或合资企业在运营。员工人数约为超过5000人，90%以上为本地员工。 本人所在的部门为油品部，壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油，加油站，沥青和液化石油气，属于石油的下游业务。从八十年代初至今，壳牌在这些领域投资了4亿美元建立合资企业和独资企业。在全国建立了三个大型的润滑油厂，它们是-一 A.位于天津年产10万吨的润滑油调配厂。 B.位于浙江乍浦年产10万吨的合资润滑油调配厂。 C.位于广东珠海特区的年产40万吨的润滑油调配厂（该厂为壳牌全球最大润滑油调配厂）。 从１９９５年开始，随着第一家润滑油调配厂在天津的投产，壳牌中国就开始了企业的信息化建设，同步上线的企业ＥＲＰ系统是由壳牌集团公司开发，并拥有自主知识产权的基于ＭＵＭＰＵＳ数据库的系统－ＭＬＩＩ系统。该系统基于Ｕｎｉｘ操作系统，客户／服务器架构，包含采购模块，企业生产模块，销售模块，库存管理模块等，并与财务系统接口。到２００２年，随着公司业务规模的扩大，该系统已经越来越难于胜任业务的需求。集团公司决定从２００２年７月开始实施ＳＡＰ项目。 项目的目的是为了实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中无效的劳动和资源，实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体。 成功实施ＳＡＰ项目后，系统所要达到的功能主要有：1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；２、支持市场分析、
目录 一、SAP实施三步曲之准备篇 (2) 1.1 理解、领悟SAP系统的理念 (2) 1.2 进行差异与变革分析 (2) 1.3 制定切实可行的计划、可量化的项目目标 (3) 二、SAP实施三步曲之实施篇 (3) 2.1 SAP项目实施应采用软件工程项目方法进行管理 (3) 2.2 SAP项目实施中变革管理至为重要 (5) 2.3成功的项目需要具有协作精神的团队和良好的沟通 (5) 二、SAP实施三步曲之提升篇 (6) 3.1 SAP系统上线只是开始 (6) 3.2 SAP为各级管理人员提供不同的管理工具 (6) 3.3 让数据挖掘与分析为企业决策服务 (6) 最近几年一直在参与SAP实施项目，实施SAP项目给我提供了全面了解企业管理的机会，几年来的项目实践也让我对SAP以及SAP项目实施有了新的认识和理解，在此和SAP同行交流这些心得，也希望能对在应用和实施SAP中处在困惑状态的人们有所启发。 SAP项目是大型IT项目，但与一般IT项目不同在于SAP项目涉及企业管控模式、组织架构和各种业务，因此比一般IT项目更加系统、复杂，实施难度与风险更大；由于SAP是原型系统实施，因此SAP项目实施中变革管理扮演更为重要的角色；同时SAP项目投资大、用户有更高的期望值等等，这些特点注定了SAP项目实施比一般IT项目实施需要更高的计划与项目管理水平。 在我理解，SAP实施不是一蹴而就的，而是需要一段时间，以往大家只关注项目实施过程，却忽视了另外两个十分重要的阶段：实施前与实施后，我把SAP 实施划分为三个阶段：准备、实施、提升，这三个阶段都是SAP计划管理的范围，可以采用项目管理的方式分阶段实施。