试用期工作目标设定及转正表姓名: 朱小明工号：部门: 岗位: 试用期限: 2013.11.18-1214.2.18
评估结果: 正常转正□不予转正□
注：自我评估可另附纸写
一、总经理工作标准 (一)、职权 在董事会授权下，主持公司全面工作。 1.组织指挥公司的日常经营管理工作 2.以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 3.决定组织体制和人事编制，决定公司员工的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩。 4.审批各项财务支出。 5.审批公司方针、目标、发展规划和各部门业务计划、规划；.原材料计划和大型设备购臵计划；审批采购物质价格。 6.审批公司产品标准、管理手册、管理程序、公司行政公文和有关人事、财务的管理制度。 （二）、职责 1.主持制订公司中长期发展规划和年度经营计划并组织实施，保证经营目标的实现。 2.指导协调公司各职能部门工作，考核教练各职能部门负责人，完善公司各项管理制度，保证公司管理体系科学、有效、高速运行。 3.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化。 4.主持办公例会、管理评审会议、年终总结会议、厂庆大会。 5.及时处理好职权范围内的各项日常事务
二、副总经理兼管理者代表工作标准 （一）、职权：经总经理授权 1.协助总经理主持公司日常行政管理工作，直线领导生产部、技术质保部、人事部、 综合办公室。 2.审核分管部门的工作计划，人员配臵方案。审核管理手册、程序文件、行政公文、 人事管理制度 4.审批技术文件、质量记录、除人事、财务外的管理文件；审批生产用品用具申购。 5.提名所分管部门人员的任免、奖惩。 （二）、职责 1.协助总经理制定公司中长期发展规划和年度经营计划及实施。 2.在总经理领导下，负责公司质量管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进。 3.组织制（修）订公司各种管理手册、程序文件、技术文件、管理文件并监督执行。 4.组织协调生产、技术品保部工作，保证生产计划和质量目标的实现；组织协调人 事部、综合办工作，推动企业文化建设和员工综合素质的提高。 5.检查指导、帮助所分管部门主管工作。 7.督导人事部做好劳动工资、绩效考核工作 8.组织筹备各种会议、庆典、文体活动 9.完成总经理交办的其它工作 三、技术质保部经理（兼工艺师）工作标准 （一）、职权 1.受副总经理委托，组织领导全公司技术工作、质量管理工作。 2.主持技术质保部日常工作。对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力。 3.审核、审批技术文件、本部门文件报表，依据质量奖罚文件做出质量奖罚决定。 4.公司有关管理制度授予的权力 （二）、职责 1.组织指挥、指导督促技术质保部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行技术质保部职能，完成各项本职工作任务。 2.根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制定年度工作计划（含新产品开发计划、技术改造计划、质量改进计划），并组织实施；根据年度工作计划和公司生产经营实际需要制定月度工作计划并组织实施。 3.主持制订修订、审核（审批）、宣传贯彻、监督执行出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、工位器具、计量器具企业标准和操作规程、作业指导书等技术文件。 4.审核助理工艺师所编制的工票（配方）、工艺流程、作业指导书；跟进助理工艺师日常工艺、工序质量问题的处理。 5.密切监控质量管理体系的适宜性和有效性，组织内审和管理评审；主持修改质量管理体系三层文件；持续改进公司质量管理体系。 6.协助经营部、出口部了解市场需求，评审订货合同和供应商，处理客户投诉；协助人事部技术培训工作；协助生产部设备管理工作。 7.跟进原辅材料检验员、质量检验员的工作，主持重大质量事故的调查处理；主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估。 8.设计各种技术试验方案并组织实施。 9.分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进配方、工艺、原材料控制指标、工
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联
目标责任书制定和考核说明 一、目标责任书的签订和结果应用 1、本表于每年年初经管理对象和管理主体双方沟通确认后共同制定并签字后生效，是管理对象个人年度绩效任务实施和绩效考核的重要依据。 2、因外部环境、组织目标或岗位工作等客观因素发生变化需进行任务绩效目标调整的，可在二季度末进行一次调整，并在“备注”栏标明调整原因，重新计算项目权重；调整后的责任书经管理对象和管理主体双方再次签字确认，为年终绩效考核的最终依据。 3、需在不同阶段或与不同管理主体分别签订多个责任书的特定人员，根据本表格式，完成相应责任书的制定，各责任书共同作为年终绩效考核的依据。 二、目标责任书的制定和修订 1、目标责任书包括“KPI工作”、“岗位职责工作”和“其他工作”三类内容。“KPI工作”是指根据组织KPI工作分解至管理对象的年度重点工作，“岗位职责工作”是指根据管理对象岗位职责和管理任务确定的相关工作，“其他工作”主要是指在目标责任书制定时无法预见、无法列入目标计划内的，而在工作过程中产生的“KPI工作”或“岗位职责工作”。 “KPI工作”和“岗位职责工作”应在目标责任书制定时明确，“其他工作”是在目标责任书完成后、考核前明确。其中，“KPI工作”
和“岗位职责工作”的工作项有重叠的，应将其列入“KPI工作”，若本岗位无“KPI工作”的，则无需填写“KPI工作”类有关内容；上半年产生的“其他工作”应在年中对目标责任书进行修订，将其补充列入“KPI工作”或“岗位职责工作”中，下半年产生的“其他工作”在年末单独列示。 2、基于组织目标和岗位职责分解个人目标和明确岗位职责工作是绩效计划的最初始、最重要部分。管理主体和管理对象应在共同分析、充分解读组织目标和岗位职责的基础上对其进行分解，完成组织任务向个人工作规划的转化。 一般地，分管领导/主要负责人的分管/所在单位的组织目标责任书的全部或核心内容为其个人“KPI工作”的主要内容，其所在岗位应承担的员工发展、团队管理、创新协同等工作应细化成为其个人的“岗位职责工作”；其他中层管理人员应结合其分工负责的组织目标责任书内容明确其个人“KPI工作”，并根据个人管理权责和年度内应完成的其他工作项明确其个人的“岗位职责工作”；一般员工应结合与个人相关的组织目标责任书内容，细化分解至个人的“KPI工作”，并将未列入组织目标责任书的个人岗位其他重点工作作为个人的“岗位职责工作”。 3、在完成组织目标向个人目标的分解动作后，管理主体应与管理对象共同确定其个人年度目标责任书的“工作项目（内容）”、“时间计划”、“考核指标及标准”和“项目权重”四项内容，并分别签字确认。年中需对年初计划进行调整的，经管理主体和管理对象充分沟
工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、工作目标的设计 （一）工作目标设计原则 1．明确具体：有明确具体的结果或成果。 2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。
3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二）工作目标设计需具备的技能及背景知识 1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。 （三）设定工作目标应考虑的问题 1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四）工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目
一般员工工作计划考核表编号： 员工姓名： 所属部门： 岗位： 考核期间
一、考核期内主要工作计划及目标
二、考核内容 专门任务指标目标结果得分权重（%）计分 总计100考核总分考核等级 三、考核期内被考核人对专门任务完指标完成情况的自我总结
四、考核人评价与改进建议 人力资源部 (分公司行政部)审核意见跨级领导审批 注： 1.当被考核人的单项考核指标得分为 10、2 和 0 时或者考核等级为 S 级或 D 级时， 考核人需要填写《关键事件说明表》，作为本表的附件一道提交人力资 源部（分公司行政部）； 2.考核期内任务变化、考核指标变化时需要填写《计划变更表》，作为本表的 附件一道提交人力资源部（分公司行政部）； 3.该表在计划沟通阶段时考核者与被考核者各留存一份，考评实施时考核者只需 填写自己拥有的一份，考核结束后交人力资源部（分公司行政部）备案。 4.每项考核指标（ KPI、专门任务指标）的打分规则：
10 分出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定 的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 8 分优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准， 获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，客户基本满意，达到公司 预期目标。 4 分需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶 尔有客户的投诉，但没有给公司造成较大的不良影响。 2 分不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作 标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大 的损失或不良影响。 0 分差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下 列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作 标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司 造成大损失或不良影响。
员工试用期转正考核表 工号姓名部门 职务职级直属主管 学历职称上级主管 专业毕业时间毕业院校: 岗位及职责 合同期限年年月日~ 年月日入职时：合同签订公司： 试用期限月年月日~ 年月日转正后：合同签订公司： 用工形式：□正式员工□试用期员工□实习生□短期工□其他试用期提前与否□提前□按期 考评内容(员工自评) 请描述你在试用期内的工作目标与工作内容： 请你对试用期间，对公司的了解有哪些？对部门或公司的工作建议？ 你认为目前担任的工作是否对你是否合适？工作的“量”是否恰当？自己的特长是否能发挥？ 你的优势在哪方面？目前哪些方面存在不足？你希望公司给予你哪些方面的培训？ 考核标准 共五大项考核指标，考核新进员工，请仔细评估并在评分栏填入分数，总分100分，考核80分以上合格，60分以下不合格者延长试用期或不予任用。 考评内容(逐级填写) 考核内容序列考核项目 满分 分值 自我 评分 同事 评分 直属 主管 上级 评分 人事 评分 公司了解1 清楚公司所经营的主体业务，发展历史 2 2 深刻理解公司文化理念与用人做事准则 2 3 掌握公司与本部门有关的规章制度 2 4 了解部门具体业务范畴、工作流程、工作职责 4 员工素质5 形象表现：注重着装搭配、个人卫生、面部表情、形 体仪态；日常同事间礼貌问候，迎送客户商务礼仪规 范；廉洁自律、洁身自好、秉公办事，一视同仁 10 5 沟通能力：愿意与所有同事沟通，文字、语言表达能 力 10
工作态度5 主动性：能不考上级的压力，积极主动地工作， 完成本职工作后，积极协助其他同事 5 6 进取心、学习能力：对工作精益求精， 思考更佳处理方式，持续主动学习 5 7 责任心：愿意主动承担责任，对工作认真负责，独立 担当，不推诿，不拖沓 5 8 协作性：能考虑同事的立场和处境，主动协作上级及 同事的工作开展 5 9 执行力：有工作流程意识，严格遵守约定时间，遵守 公司各项制度，对上级指示能快速反应并执行 10 工作能力技能10 工作适应能力：迅速熟悉新的工作环境、节奏与氛围 5 11 岗位基本技能：熟悉掌握本岗位工作技能10 12 工作效率：工作讲究方法，有时间观念，工作有计划 性，目标任务完成及跟进意识强 5 13 创新综合能力：思想创新、产品创新、提出新方案能 力 5 14 理解能力：充分理解上级指示，能及时正确完成工作 任务 5 出勤状况15 胸卡 佩戴 早退 迟到 病假事假处罚奖励10 综合平均得分：分（人事统计）分值合计100 考核签字 直属主管意见直属主管面谈评价（该员工的优势、不足，应关注的方面，应培养的方向、培训需求等、培训需求及薪资意见等） 定性意见：□按期转正□延长试用期口建议调转其它部门□不合格，不予任用 试用期工资：元/月建议转正工资：元/月 直属主管签名：日期： 上级 主管 意见 人事部 意见 人事专员签字：直属主管面谈后签字： 日期：日期： 总经理 意见 仅限一级部门负责人、关键岗位 总经理签字：日期： 注：用人部门在新员工试用期满前1周，应结合新员工试用期间的工作表现，考核指标达成情况，完成新员工的试用期考核工作，提交书面的试用期考核表，部门主管、关键技术岗位人事参与部门的人事面谈。
总结范本：_________试用期考核表个人工作总结 姓名：______________________ 单位：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共6 页
试用期考核表个人工作总结 我于xx年x月到**报到至xx年x月见习期将满。近一年来，在局领导关怀和指导、同事的关心和帮助下，较好地完成了领导交办的各项工作任务。在政治思想觉悟、业务工作能力和人际关系交往等方面都得到了很大的提升，也为今后的工作和学习打下了坚实的基础。现将个人近一年来的工作情况总结如下。 一、加强政治学习，提高思想政治觉悟 在工作中始终坚持不懈的学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想和科学发展观，深入学习领会党的十八大和十八届三中全会精神，自觉深入学习党的政治理论知识，坚定不移的贯彻党的各项方针政策，用理论知识武装自己的头脑，以理论指导实践，科学地研究和解决工作中遇到的问题，实事求是，不断提高自己，牢记全心全意为人民服务的宗旨。 二、遵纪守法，爱岗敬业 自进单位以来，严格遵照单位的上下班打卡制度，从未迟到、早退和旷工。工作中尊重领导、团结同事，始终坚持艰苦奋斗的精神，以积极的态度对待各项任务，热爱本职工作，高度重视领导安排的任务，并严格按照领导的部署和要求，尽心尽力，及时完成领导交办的各项工作，认真履行自己的岗位职责。 三、深入学习党群路线教育活动，提升自我修养水平 通过近一年来的群众路线教育活动的学习，使我深切领会到了群教活动的深远意义。党一旦脱离了人民群众，就失去了自己赖以存在和发展的基础，就不能取得革命的胜利和建设的成功，也就不可能实现自己 第 2 页共 6 页
试用期技术人员工作绩效考核方案 二0一四年八月 一、简介 1、考核导向 本工作绩效考核方案以工作业绩为导向来进行考核，考核内容突出技术岗位试用期员工个人的工作重点内容，并注重实际效果。 2、确定工作任务和考核指标 技术部门和综合办通过会议的方式对被考核人员确定工作任务，就是考核指标。围绕主要指标的完成，配合考核辅助指标，形成考核指标体系。 3、考核内容 考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核。 每周末开展考核一次，对试用期员工的工作提出工作改进意见，填写员工周工作总结表。 4、考核分值 考核分值满分100分。 5、考核方式及操作步骤采用被考核人自评、直接领导（第一考核 人）、隔级领导（第二考核人）、人事管理部门（第三考核人）评分等相结合的方式综合考核结论。其中：自评作参考，不计入考核分数，第一考核人评分占50%，第二考核人评分占30%，第三考核人评分占20%，加权合计分数作为考核结论。 6、考核目的 实施试用期绩效考核是为了使新员工更快地溶于公司的工作氛围，使新员工的个人工作目标与公司整体目标紧密联系在一起，满足公司、员工个人双方的发展需要。 二、试用期技术岗位员工工作考核方案
1、考核范围 本方案适用于新进入公司开始试用期的技术类员工。 2、术语和定义 (1)关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 (2)普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳，它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。 3、工作流程 （1）考核程序的PDCA流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。 （2）绩效考核的组织 综合办负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门开展的工作绩效考核实施情况进行指导与监督。 （3）考核人与被考核人 考核人为公司指定的，对被考核人承担管理责任的人员。根据公司的组织结构分为“第一考核人”、“第二考核人”和“第三考核人”，其中：第一考核人评分占50%，第
新员工试用期考核及管理制度 第一章总则 第一条为规范新进员工的管理和辅导工作，创造良好的试用期工作环境，加快试用期员工成长速度，特制订本制度。 第二条本制度适用处于试用期内的员工。 第二章员工试用规定 第三条试用起止时间 1、自员工报到之日起至人力资源部确定转正之日止。 2、试用期限以《劳动合同》约定的期限为准。对于明显不胜任岗位、无法完成 工作任务、与面试时所陈述的经验不相符或提供虚假资信的新员工，公司可随时解聘或延长试用期。 3、由人力资源部统一安排签订《劳动合同》。 第四条福利待遇 1、试用期发放基本工资，工资标准按入职签订的《劳动合同》执行，核算日期 从到岗之日起计算。 2、福利待遇按照公司制度执行。 2、新员工入职后，工作未满一周（离职）不计发工资。 第五条休假 1、试用期内员工累积事假不得超过5天，超过5天者须报公司董事长批准。 2、其他假期按照公司规章制度执行。 第三章入职管理 第六条办理入职手续 1、入职时，员工须提供以下个人资质证明材料： ①身份证复印件，并提供原件核查； ②个人最高学历证明复印件，并提供原件核查； ③近期一寸白底免冠照两张； ④驾驶员须提供驾驶证复印件，并提供原件核查；
⑤公司认为必需的其它材料。 2、办理入职手续时，到各部门办理物资及工作交接手续，如个人资质证明材料缺少须在入职后一周内到位，否则不得借支及签订《劳动合同》，且将影响工资发放的时间。 第七条人力资源部准备工作 1、由人力资源部在新员工报到前一天准备好入职时签订的《劳动合同》、《薪资 确认函》、相关管理制度等。 2、收齐试用期员工应交资料，建立员工档案，同时录入员工花名册中，并公告 新进员工信息。 3、将新人引荐至相关部门就位。 4、为试用期员工录入指纹系统。 5、配备办公用品。 第四章转正考核管理 第十条转正考核工作 1、试用期满前七天，由试用期员工提交书面的《员工试用考核表》至直接上级。 2、由直接上级对员工试用期间工作进行考核、评估，并与其沟通、面谈。 3、由直接上级将评定后的结果提交至人力资源部再报常务副总/董事长审批。 4、由人力资源部就部门评定结果告知员工本人。 5、相关人员职责： A、直接上级：负责收集被考评人工作信息，并做记录；对被考评人做出初步 审核，做出评价并提交给人力资源部。 B、人力资源部：负责被考评人转正考核的复审，做出评价并提交至公司领导， 并公布转正结果。 C、常务副总/董事长：对被考评人转正考核的最终审批。 第十一条提前转正条件 对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新员工，试用期可适当缩短： 1、符合岗位任职资格要求，能够胜任本岗位工作。 2、通过转正考核评定，经人力资源部检查合格。 3、遵守公司各项管理制度，品德、思想端正，试用期间没有因为个人失职而受 过通报批评以上处罚。 第五章其他规定 第十二条本制度自公布之日起实施执行，望各子公司（部门）全体员工遵守纪律自觉执行。公司人力资源部负责监督检查和解释。
设定绩效考核指标要注意的几个问题 绩效考核指标设定中应该注意很多问题，根据我自己的经验，重点是以下两个方面： 一、减少定性指标分歧 对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作： 一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。 二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。 三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。 二、提高目标值竞争性 一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记
录和工作分析，在考核试行期（一般为3个月）期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。 二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。目标值定的太高和太低都不好，但在信息不完全对称的情况下（比如说主管并不实际参与具体工作的情况），下属如果有意糊弄上级，拿许多不是问题的问题做借口，目标值怎么定都有问题。其实有一种工具可以解决这个问题，利用两头挤的U型理论设计考核指标，只有目标值定的合理时，被考核都才能获得最大收益，如果偏离合理值，无论高了还是低了，被考核者的利益都将受到损害，在此情况下，被考核者就会有激励自发地将目标值定的科学合理。
试用期员工转正考核项目 新员工转正主要从试用期间的日常行为表现、岗位业务素质、工作流程制度的执行情况和其他综合评价等四个方面来进行考评。根据四个方面的考评来确定员工是否达到转正标准。 评分方法： 1、日常行为表现的评分参考附件内容进行，出现一项扣2分，20分扣完为止。 2、岗位技能的评分根据试卷得分乘以30%计入。 3、制度执行情况参考部门基础管理制度的相关要求评出。一项未执行扣3分，30分扣完为止 4、得分在70分（含）以上的，转正；60分（含）以上的，延长试用一个月；60分以下的为试用期不合格。附1： 师慧公司试用期员工转正考核试卷 一、选择题24分（不定项选择，全部选对得分，错选漏选均不得分） 1、智能控电柜集（）等多种功能于一体，对学校公寓、小区宿舍等集中用户进行用电的计量、控制和管理。 A发电B控电C限电D计费 2、总开关在智能控电柜中的作用是（）。 A对进线电源实现接通、分断B承载回路额定工作电流 C能在线路发生过载、短路的情况下对线路进行保护 D能在线路发生漏电、人身触电的情况下确保人身安全 3、根据订单要求，对双控型智能控电柜同时使用直流12V电压驱动继电器和交流220V电压驱动继电器，两种继电 器的用途分别是（）。 A直流12V电压驱动继电器用于主控回路控制 B 交流220V电压驱动继电器用于主控回路控制 C直流12V电压驱动继电器用于辅控回路控制 D交流220V电压驱动继电器用于辅控回路控制 4、主机部分上端通过（）和系统管理计算机连接，完成智能控电柜和管理机的信息传递。 A无线通讯 B GPRS通信 C 485总线 D 电力载波
5、智能控电柜强电通路所使用的电线（缆）均为（）。 A铜芯聚氯乙烯绝缘软线B铝芯聚氯乙稀绝缘软线 C铜芯聚氯乙烯绝缘硬线D铝芯聚氯乙稀绝缘硬线 6、智能控电柜进线A、B、C各相和零线的颜色分别为：（） A 黄绿红蓝 B 黄绿蓝红 C 红绿黄蓝 D 蓝红绿黄 7、控电柜打开、关闭操作正确的有：（） A 需要关闭控电时直接关闭总开关 B 需要打开控电柜时首先打开控电柜控制部分再打开总电源开关 C需要关闭控电柜时首先关闭控制开关再关闭总电源开关 D 需要打开控电柜时首先打开总电源开关再打开控电柜控制部分 8、以下哪一组是公用部分的控制线： A 空蓝绿黄 B 黄黄白白C黄空白 D 绿绿黄黄蓝 9、控电柜存储器中可以存储以下那些数据： A 上月日用电量 B 房间用电状态 C本月月用电量 D 两月以前的月用电量 10、控电柜对学生宿舍的计量、停送电功能是通过（）控制来实现的。 A 主机板 B 显示板 C 母板D从机板 11、显示线是（） A 10P B 20P C 5P D15P 12、以下几部分是由主机板直接控制继电器停送电的有（） A 公用负荷部分 B 用户双控部分 C 用户主控部分D用户三控部分 二、填空题（每空1分） 1、根据一个计量单元下所控回路的数量和计量单元回路所使用断路器的不同，智能控电柜分为四种型号，分别 为：、、、。 2、智能控电柜由、、CPU电路板、、通讯、数据显示和及各种等 部分组成。 3、智能控电柜内总开关的标准配置为德力西品牌通常情况下配置。 4、智能控电柜内配置的CDB3LE 1P+N 16A漏电保护型断路的剩余电流为。 5、智能控电柜内常用的继电器有两种，分别是：和。 6、智能控电柜箱体采用国标焊接而成，表面喷塑处理。 7、智能控电柜中使用的mm2，其导线结构为根，每根直径为为。 8、用电智能管理系统集、、、、等多种用途于一身，并具
岗位职责及工作考核标准 一、总经理工作标准 职权 在董事会授权下，主持公司全面工作。 1.组织指挥公司的日常经营管理工作 2.以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 3.决定组织体制和人事编制，决定公司员工的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩。 4.审批各项财务支出。 5.审批公司方针、目标、发展规划和各部门业务计划、规划；原材料计划和大型设备购臵计划；审批采购物质价格。 6.审批公司产品标准、管理手册、管理程序、公司行政公文和有关人事、财务的管理制度。 职责 1.主持制订公司中长期发展规划和年度经营计划并组织实施，保证经营目标的实现。 2.指导协调公司各职能部门工作，考核教练各职能部门负责人，完善公司各项管理制度，保证公司管理体系科学、有效、高速运行。 3.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化。 4.主持办公例会、管理评审会议、年终总结会议、厂庆大会。
5.及时处理好职权范围内的各项日常事务 二、副总经理兼管理者代表工作标准 职权：经总经理授权 1.协助总经理主持公司日常行政管理工作，直线领导生产部、技术质保部、人事部、综合办公室。 2.审核分管部门的工作计划，人员配臵方案。审核管理手册、程序文件、行政公文、人事管理制度 3.审批技术文件、质量记录、除人事、财务外的管理文件；审批生产用品用具申购。 4.提名所分管部门人员的任免、奖惩。 职责 1.协助总经理制定公司中长期发展规划和年度经营计划及实施。 2.在总经理领导下，负责公司质量管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进。 3.组织制（修）订公司各种管理手册、程序文件、技术文件、管理文件并监督执行。 4.组织协调生产、技术品保部工作，保证生产计划和质量目标的实现；组织协调人事部、综合办工作，推动企业文化建设和员工综合素质的提高。 5.检查指导、帮助所分管部门主管工作。 6.督导人事部做好劳动工资、绩效考核工作 7.组织筹备各种会议、庆典、文体活动
绩效考核目标设定 篇一：绩效考核目标设定 一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道： 绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到： 其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。 二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键 责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标？ 在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标？
?需要考核主体双方的充分沟通。 ?绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、 金额、日期、百分比等。 ?目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？ 对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？ ?主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部 份。 ?主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门 工作目标。 ?主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工 作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。 ?对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ ?设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对
工作目标设定管理规定范文 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、工作目标的设计 （一）工作目标设计原则
1．明确具体：有明确具体的结果或成果。 2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。（二）工作目标设计需具备的技能及背景知识 1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。 （三）设定工作目标应考虑的问题 1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
[试用期员工转正考核表]试用期员工考核表【员工个人工作总结】 试用期员工考核表篇(1):新员工工作考核方案 一、目的 1、规范试用期员工管理，为新员工指导与考核提供依据，同时也为用人部门有效了解新员工的真正能力和素质提供指导； 2、引导新员工尽快融入公司文化，明确岗位要求，使其更快地适应工作环境和工作岗位，促进新员工的发展同公司的目标有效结合； 3、为决定新员工的工去留、转正及薪资级档提供依据； 4、提高新员工的转正质量，提高招聘质量，保证员工的积极性和战斗力。 二、范围
本制度适用于所有处于试用期或见习期的新员工及指导员、直接上级、部门经理等相关责任人。 新员工指试用期员工及实习生。试用期是指从社会招聘的新员工；见习期是指从大专院校招聘的实习生。 三、考核结果处理 1、转正； 2、延迟转正； 3、转岗试用； 4、辞退。 四、考核责任 1、人力资源部 确定各部门新员工的名单、岗位、入职日期、试用期限、考核周期； 安排培训，调查新员工试用情况，审核转正资料，确定薪资档级，发布转正通知； 依据指导员和部门经理考核评分，取平均分，确定新员
工的考核级别。 2、新员工 按照公司要求填写《试用期考核表》或者《实习生考核表》、《转正申请表》；与指导员、部门经理或其他同事沟通处理工作中遇到的困难与问题； 参加公司培训或其他集体活动，根据考核情况与指导员及部门经理制定改进计划。 3、指导员 根据岗位工作目标，与新员工共同制定工作计划； 合理安排及考核新员工的日常工作和阶段目标；每月至少与新员工进行两次面谈； 根据新员工工作计划的完成情况和表现，及时总结其成绩与不足，并给予适时地鼓励和指导；将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改进；
一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道： 绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到： 其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。 二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键 责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标？ 在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标？ ?需要考核主体双方的充分沟通。 ?绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、金额、日期、百分比等。
?目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？ 对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？ ?主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部份。 ?主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ?主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标 准的工作目标。 ?对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ ?设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题与主管做充分沟通，清晰明确考核 的内容、程序及评量标准。 ?在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮
工作任务书考核表管理办法 （征求意见稿） 一．目的 为推进公司的精细化管理，强化员工的责任意识，提高工作效率和工作质量，特制定本管理办法。 二．适用范围 本办法适用于总部各职能部门、子公司、项目部和外勤员工工作任务的考核。 三. 工作任务书内容 公司工作任务书采用统一格式（详见附件），根据工作任务的实际下达情况可分为三种：日工作任务书、周工作任务书、阶段性工作任务书。工作任务书主要包括任务内容、接收时间、完成计划、执行情况、检查人签证、工作成果评价（优、良、中、可、劣）等内容。 四．工作任务书考核内容与标准 工作任务书的考核主要包括工作计划完成时间及工作质量完成情况。具体考核标准如下： 4.1工作计划完成时间： 4.1.1提前完成工作任务（考核分值：36—40分）； 4.1.2按时完成工作任务（考核分值：26—35分）； 4.1.3延期完成工作任务（考核分值：1—25分）；
4.1.4未能完成工作任务（考核分值：0分）。 4.2工作质量完成情况： 4.2.1超出既定目标完成工作任务（考核分值：51-60）； 4.2.2保质保量完成工作任务（考核分值：41-50）； 4.2.3能够较好完成工作任务（考核分值：31-40）； 4.2.4基本能够完成工作任务（考核分值：1-30）； 4.2.5未能完成工作任务（考核分值：0）。 工作任务下达人参照以上考核标准对工作任务接收人进行评分考核：考核结果90分以上为优；80分以上为良；70分以上为中；50分以上为可；50分以下为劣。 工作任务接收人负责每月将已完成的工作任务书及工作成果考核表自评后提交给派出机构或领导，考核结果为优或劣还需提交给上一级领导复核确认。 五、工作任务书积分奖励
绩效考核目标设定-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道： 绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到： 其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。 二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键 责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标 在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标 需要考核主体双方的充分沟通。 绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数 量、金额、日期、百分比等。 目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？ 对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现如何表现的更专业”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色
主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ 设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。 在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长速度。