管理学复习要点
U1
1.组织的层次分类:基层管理者（管理生产产品和提供服务,主管,区域经理,部门经理,工长）
中层管理者（地区经理,项目主管,工厂厂长,事业部经理头衔）高层管理者（承担着制定广泛的组织决策,为整个组织制定计划和目标的责任。执行副总裁,总裁,管理董事,首席运营官,董事会主席）
2.管理的定义、效率与效果的关系:管理：通过协调和监督他人的活动，有效率有效果的
完成工作。效率效果关系：效率：”正确的做事”指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果：”做正确的事”所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.(管理努力实现低资源浪费高目标达成高效率高效果)
3.管理的职能：(法约尔-计划,组织,指挥,协调,控制→50年代中期-计划.组织.人员配备.指导.
控制)计划.组织.领导.控制计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。安排工作以实现组织目标。
领导：指导和激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，处理雇员的行为问题控制：监控以确保事情在按计划进行，监控比较纠正。
4.明茨伯格管理角色：人际关系角色（挂名首脑.领导者.联络者）指涉及人与人（下级和
组织外的人）的关系以及其他具有利益性和象征性职责的角色。信息传递角色（监听者传播者发言人）涉及接受收集和传播信息。决策制定角色（企业家.混乱驾驭者.资源分配者.谈判者）做出抉择的活动。
5.管理技能：技术技能（低）人际技能（中）概念技能（高）
6.组织的定义：有一个明确的目的；每一个组织都是有人员组成的；所有的组织都发展出
一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
U2
1.泰罗的科学管理理论：（科学方法）
科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，与
管理当局与工人在工
2. 法约尔的一般行政管理理论：
组织应当具有单一的行动计划指导
集中是指下级参与
3.韦伯的理论
工作应当分解成为若干简单、常规性的和
每个下级应当接受上级的控
有管理单位的所有者
4.霍桑研究：照明水平对工人能生产率的影响，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为更关键的决定因素。
梅奥结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。
7. 权变变量：组织规模；任务技术的例行程度；环境的不确定性；个体差异。
U3
1. 组织文化:它是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织
成员的行为方式。
2. 具体环境有哪些：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接
相关的要素。包括顾客，供应商，竞争者，压力集团
一般环境有哪些:经济条件.政治法律条霍夫斯泰德评估文化的框架；
3. 件.社会文化条件.人口条件.技术条件.全球条件。
4. 利益相关者的概念与理解：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的人和相关群体。
U4
1组织如何走向全球化：
个人主义 - 松散结合的社会结构
人们只关心自己的和直系亲属的利益
富裕国家盛行个人主义 集体主义 - 紧密结合的社会结构 人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们
换来成员对团体的绝对忠诚
贫穷国家盛行集体主义
媒体
政府
贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商
社区
股东
工会
雇员
组织
衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度
一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别
衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度
低- 承受风险和意见差异
高- 建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险
生活的质量- 重视关系
表现出对他人幸福的敏感和关心
长期导向：人们期待未来重视节约和持之以恒
短期导向：重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务。
U5
1社会责任：定义为这样一种企业意图，他超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。
2道德发展阶段：（p124图表）前习俗水平；习俗水平；原则水平。
U6
1决策制定的步骤：识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备择方案→分析备择方案→选择备择方案→实施备择方案→评估决策结果
2
政策试图给管理者确立一些参数，而不是具体的告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，他给决策留下了解释的余地。
3确定性、风险性、不确定性决策的区别：
U7
1计划的目的:
?计划给出了管理者和非管理者的方向，建立了协调
?计划降低不确定性
?计划减少活动的重叠和浪费
?
2计划类型的区别战略计划- 应用于整体组织-建立组织的全局目标-寻求组织在
环境中的定位运营计划- 具体规定如何实现全局目标的细节-趋向于覆盖较短的期间
长期计划- 超过3年期的计划-长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变
短期计划- 短于1年期的计划清晰定义的和没有任何解释余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备设立了一般的指导
原则- 为满足特定情况需要而设计的一次性的计划持续性计划- 提供了对重复进行的活动的持续指导-包括政策、规则和程序
3目标管理的四要素确定目标，参与决策，明确期限，绩效反馈
4设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为来表述的；是可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；书面的；与组织的有关成员沟通过的
2外
部分析（机会威胁）3内部分析（优势，劣势）4构造战略5实施战略6评估结果
21、集中方式- 通过扩大组织的原有业务来增长2、纵向一体化a后向一体化- 成为自己的供应商b前向一体化- 成为自己的分销商3、横向一体化- 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长4、相关多元化- 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长5、非相关多元化- 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长
织在今天追求这一战略
紧缩战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争2扭转战略
3BCG矩阵（p211图8-5）现金牛明星问号瘦狗
4业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略
8-6）
受进入壁垒影响
受顾客数量、替代产品的可获得性的影响
受供应商的集中度的影响
6三种竞争战略
成为行业的低成本生产者的目标
寻求在所有运营领域中的高效率
制造费用保持在尽可能低的水平上
产品或服务在质量上必须不低于竞争对手
提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同
有别于竞争者，独树一帜
差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象
顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价
在狭窄的市场区隔上寻求成本优势
不是试图服务于广阔的市场
战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本
U9
1盈亏平衡分析:
盈亏平衡点（BE）产品的单位价格（P）.单位可变成本（VC）全部固定成本（TFC）
BE=TFC/(P-VC)
U10
1组织设计的六个关键要素:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权.正规化2各种部门化的方式：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化、跨职能团队
3影响管理跨度的因素：下属人员的技能和能力、所要完成工作的复杂性、标准程序的可用性、组织管理信息系统的先进程度、下属工作任务的相似性、下属工作地点的相近性、组织文化的凝聚力、管理者偏好的管理风格
4影响组织结构的四个权变因素：组织的战略、规模、技术、以及环境的不确定性
低层管理者不具有高层管理者那样
作出决策的能力或经验
低层管理者不愿意介入决策
决策的影响大
组织正面临危机或失败的危险
企业规模大
企业战略的有效执行依赖于高层管理者
对所发生的事拥有发言权
低层管理者拥有作出决策的能力和经验 低层管理者要参加决策 决策的影响相对小 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性6
? 僵化的部门划分
? 指挥链明确
? 窄管理跨度
? 集权化
?
高度正规化 ? 跨层级团队 ? 宽管理跨度 ? 分权化 ? 低度正规化
7传统的组织设计：简单结构（低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。）职能型结构（优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；加强了专业化管理。 缺点：部门之间缺乏交流合作，本位主义严重；多头领导。）事业部结构（优点：使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略事务决策，各事业部独立经营、充分自主，可以更好的以顾客为中心促进资源的有效整合，提高对市场竞争的敏捷适应性。缺点：机构重复导致管理费用上升，各事业部之间难以相互协调和支持，影响组织长期目标的实现。）267
8矩阵型结构：矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。 优点：灵活性、适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作和配合；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性缺点：结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端
9学习型组织的概念：所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而是组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织
U11
1沟通的概念：意义的传递和理解
2人际沟通过程：信息源→信息→编码→通道→解码→接收者→反馈
U16
1什么是动机：定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。动机定义的的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。 2马斯洛的需要层次理论
3麦格雷戈的X 理论与Y 理论：X 理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有
理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。
4激励-保健理论
5麦克利兰的三种需要理论：戴维.认为主要有三种后天
需要推动人们从事工作，它们是：（1
（2（3
关系的愿望。
高成就需要者追求的是个人成就感。高成就需要者未必就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。原因可能在于，高成就需要者关注自己的成就，而优秀的管理者重视的是帮助他人实现自己的目标。；最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。6公平理论（亚当斯的公平理论）
感知比率：A所得/A付出与B所得/B付出之间的关系；参照对象；
公平理论一直着眼于分配公平，即人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。近来的研究主要着眼于考虑程序公平，即用来确定报酬分配的吃呢工序是否让人觉得公平。
7期望理论
U17
1领导与领导者概念：领导者定义为那些能够影响他人并拥有职权的人。领导是领导者所做的事情，更具体地说，它是一个影响群体实现目标的过程。（所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。在非正式组织中领导者不一定是管理者）
2管理方格
3费德勒的权变模型：该模型建立在工作导向和员工导向的基础上，他认为最合适的领导风格是取决于整体环境是否适宜以及适宜的程度。随着环境发生改变，领导要求也应改变。影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格，任务取向或关系取向。费德勒研究揭示了确定情景因素的三项权变维度，它们是：（1）领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差；（2）任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。（3）职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇用、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。任务取向的领导者在非常有利的情景下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。
4情境领导理论
5权力的来源；
U18
1控制的定义：控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。
2三种控制的方法（控制系统）
3控制的过程
4区分三种不同类型的控制；