酒店预算编制管理
酒店预算编制管理
酒店的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。
(1)预算的种类、内容及编制分工按照预算的不同内容，预算分为运营预算、非运营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，运营预算即GOP前的运营利润预算，酒店业主批准后执行。
A、运营预算。是指酒店日常发生的各项基本运营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分别编制。预算主要内容及编制分工如下：a、销售收入预算。由销售部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。
b、营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食品、成本、商品成本。
c、营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在运营中发生的各项费用。
d、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费用。
e、教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训费用。
f、销售费用预算。由销售部会同各营业部门编制，主要是销售策划费用，广告宣传费用、促销费用等。
g、管理费用预算。由部门编制，主要是各部门为组织和管理运营活动而发生的各项费用。
h、能源消耗预算。由工程部编制，主要是水、电、煤气、燃油、汽油等费用。
i、采购预算。由财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。
j、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
B、非运营性费用预算。由财务部在总经理的指导下编制，它主要包括固定资产折旧、房产税、财产保险、无形资产、大修准备摊销、货款利息支出等各项支出预算。
C、投资预算。是固定资产的购置、扩建、改造、更新及其他投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。
D、财务预算。是指酒店在计划期内反映的有关预计现金收支、运营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。
(2)预算编制的程序
A、总经理召集酒店预算管理委员会会议，根据酒店的运营方针、计划及设计思想，提出预算大纲及指导思想。
B、酒店预算工作小组根据预算管理委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解下达给各有关部门。
C、销售部根据市场预测及运营目标会同各营业部门编制酒店销售收入预算;财务部根据运营业务情况编制其他业务收入预算;分别报酒店预算工作小组。
D、各有关部门根据销售预算编制专业预算和部门预算报酒店预算工作小组。
a、人力资源部会同各有关部门根据销售预算和人工成本控制目标编制酒店各部门人工成本和员工福利费用预算报酒店预算工作小组。
b、工程部会同各营业部门根据销售预算和能源，维修类控制目标编制能源消耗和维修费，预算报酒店预算工作小组。
c、各营业部门根据销售预算和部门成本费用控制目标编制营业成本，部门费用和部门运营利润预算报酒店预算工作小组。
d、销售部根据销售费用控制目标编制销售费用预算报酒店预算工作小组。
e、人力资源部会同各有关部门根据酒店培训计划，编制酒店培训费用预算报酒店工作小组。
f、工程部、财务部等行政管理部门根据费用控制目标编制本部门的费用预算报酒店预算工作小组。
g、工程部、财务部会同各部门编制固定资产等财产的购置、扩建、改造、更新、预算报酒店预算工作小组。
h、财务部在总经理的指导下编排非运营性费用预算报酒店预算工作小组。
i、财务部根据各部门销售、成本、费用、财产购置预算及库存控制目标编制酒店采购预算报酒店预算工作小组。
j、酒店预算小组汇总各部门预算，且经测算、平衡、审核后，将预算初稿报预算管理委员会。k、预算管理委员会讨论初稿，提出修改意见。
l、酒店工作小组召集各有关部门下达管理委员会的修改意见。
m、各有关部门修改有关预算，再报酒店预算工作小组。
n、酒店工作小组再次汇总修改后的各项预算，且编制酒店运营总预算报预算管理委员会。J、预算管理委员会通过各总项预算，由酒店财务部经理在总经理的领导下组织各部门执行。
(3)预算编制的方法
A、固定预算。按以前年度的会计数据为依据而编制预算的方法。这种方法以外推法将过去的支出趋势(或上年支出额)延伸至下壹年度，只是在编制时将数额酌情予以增加，以适应物价上涨而引起的人工成本和原材料成本的提高。这种编制方法是假设上年的每项支出均为必要，在下壹年度中仍有继续进行的必要，且较别的新计划或新方案更为适合，是实现运营目标和任务所必不可少的，此种方法具有很大的不合理性。
B、零基预算。以零为基数的计划编制方法。这种方法在每个预算年度开始时，将所有仍在进行的管理活动都见作重新开始，即以零为基础，根据运营目标，重新排出各项管理活动的优先次序，以最必不可少的业务量及因此而发生的费用作为第壹增量，然后，根据业务的轻重缓急依次提出第二、三…….增量，各基层部门就其业务范围拟出各增量后，逐级上报，统筹安排，综合平衡，确定先后次序，最后编制出酒店的预算。
C、弹性预算。通过确认不同的成本状态,使其随着业务量的变动而变动的壹种预算。弹性预算和传统的固定预算不同，不是以计划期某壹确定的业务量水平为基础来确定各成本费用明细项目的预算金额，而是在编制此类预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变动而编出壹套能适应多种业务量的成本费用预算，以便分别反映出各种业务量情况下应开支的水平。这种方法有利于成本分析和成本控制，有利于划清各运营人员的实际业绩。
D、滚动预算。随着各种因素的变化，按照即定的计划周期，循环不断地进行协调平衡和序时滚动的方法。年度滚动预算的基本内容就是使预算期永远保持12个月，每过壹个月，立即在期末增加壹个月的预算，逐期往后滚动。这种方法使管理人员能始终对未来壹年的运营活动进行筹划，有利于对预算资料做经常性分析研究，且能根据当前情况，及时修订。
酒店可根据自己的实际需要，对不同的预算，预算中的不同内容，交替采用上述各种方法，使酒店的各项预算能更符合酒店的实际情况。
(4)预算编制的原则
A、预算确定的目标既要具有科学性、先进性，又要具有可实现性。
B、预算要落实到各部门，且分解到各个月度和季度，使各部门明确各自的目标和责任。
C、预算制定要和部门的目标责任制结合起来，且和奖惩相结合。
D、预算的综合平衡要统筹兼顾，适当安排，要处理好局部和全部的关系，树立酒店壹盘棋的观念。各部门的综合平衡应服从酒店的总体平衡。
E、预算要有严肃性、权威性，壹经确定不得随意变更。
F、各项预算之间要做好衔接。
G、年度预算要和酒店的中、长期发展规划相衔接。
(5)预算编制的时间安排
预算编制的时间壹般为三个月(但要求销售部必须在9月30日前对市场情况做好分析预测)自10月份开始至12月份结束，且由总经理下达执行。具体时间原则上安排如下：
10月1日—10月10日，酒店预算管理委员会召开年度预算工作会议，商讨明年酒店预算工作方针目标，提出预算大纲和指导思想。
10月11日—10月20日，销售部编制市场预测及销售预算。
10月20日—10月30日，销售部会同有关营业部门编制分月的销售收入和预算。
11月1日—11月10日，酒店预算管理委员会讨论且批准销售收入预算。
11月11日—11月25日，各部门编制分月的成本，费用等专项和部门费用预算。
11月26日—12月5日，酒店预算工作小组汇总各部门的专项和预算，再测算、平衡、审核当月的预算草案。
12月6日—12月10日，酒店预算管理委员会审核预算草案，提出修改意见。
12月11日—12月15日，各部门预算工作小组修改各项预算。
12月16日—12月25日，酒店预算小组编制酒店运营预算，非运营性费用预算、投资预算、财务预算。
12月26日—12月30日，预算管理委员会审核总预算，修改批准后下达执行。
预算编制工作的时限要严格遵守，但在编制程序的进度上，可根据实际情况适当调节。
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
如何编制酒店人力资源费用预算 人力资源费用预算因为涉及部门多、各项活动难于预测而成为一项很头疼的事情。那么如何编制一份合理科学的人力资源管理预算呢？我们可以从人力资源预算的缘起与编制方法方面进行规范。 人力资源预算作为酒店预算的一部分，应该注重预算的基本要求： 1、预算的目的是把全年度的人力资源活动目标分解为一个个指标，从而指导全年人力资源活动，更好的利用和整合资源； 2、预算应该结合上年度费用花费情况进行一步步细致的筹划； 3、年度预算应该分解到不同的时间长度之内，例如按照月度的分预算。 除此之外，因为人力资源活动的复杂性，人力资源预算的编制还会出现很多问题： 1、作为编制人力资源费用预算的主体人力资源部很难确定部门预算涵盖的范围。例如，人力资源部没有办法预先计划董事长临时招聘的一名高管人员的工资预算；所以，这也要求人力资源部在编制预算之前必须与高管层进行充分的沟通，充分了解酒店新年度的战略目标和计划，考察论证是否有人力资源部分业务外包或者机构调整的设想以及相应的费用预估及变化； 2、人力资源部门自身的人力资源管理活动设想不能够保证全面和预见性。举例
来说，如果人力资源部门是按照常规活动来进行预算，那么酒店临时决定举行的员工服务技能大赛的费用就很难预计； 3、很难没有遗漏的估算非人力资源部门的人力资源活动的花费。例如，为了增加团队凝聚力，开展拓展训练等。这个费用也是人力资源部门很难事先预算的。 为了规避上述问题，我们必须弄清楚酒店人力资源费用预算包括的主要项目和编制程序与方法。酒店人力资源费用预算应该主要包括如下三大项目： 1、内部预算范畴。内部预算决定着人力资源部在一个财务年度部门开展工作所需要的全部费用，小到订书针，大到开展一系列员工满意度调查的所有费用。通常我们采取固定表格的形式来使得我们不要遗漏有关预算项目： 2、经营预算范畴。经营预算包括人力资源部负责为其他部门支出，并计入 到其他部门的费用。主要包括：工资费用——各个部门的工资支出，包括绩效 考核的奖金费用等等；涉及到员工的相关保险及其他支出——分档次的城市农 民工保险、城市工保险、生育费、住房公积金、工会基金费用等等；为其他部门主办的培训的有关培训费用；其他部门员工辞退的离职补偿； 3、组织预算范畴。这是指为了促进组织目标的达成而进行的人力资源规划的相关费用。比如全酒店的年度卡拉OK 比赛费用、员工春游和秋游费用、员工摄影比赛费用、员工篮球比赛费用、员工图书室建设和维护费用、高管人员外出学习费用等等。
酒店财务预算 酒店投资者的资金来源主要有自有资金、银行贷款和产权式酒店产权销售所得，个别酒店在计算净利润时把土地转让金和拆迁补偿费的投入算在了酒店固定资产折旧中，这种测算方法是错误的，因为世界上的土地属稀缺资源，是永远不会贬值的，更谈不上什么折旧。 常常有业主来找我帮其测算即将开业酒店的盈亏情况，每当我看完现场、拿到设计图纸和工程概算时，我心里的感受多半是遗憾，因为酒店即将落成，“生米已煮成熟饭”，财务测算已经流于形式、失去了真正意义。正确的流程是，在新酒店筹划之初，就该请一位具有综合能力的酒店财务专家对投资项目进行论证和测算，其依据主要是项目的地理位置、交通情况、城市位置、地区消费习惯和消费水平、城市酒店概况、同档次同规模酒店数量及其营收数据等，当然，被测算项目的总体规划图纸是论证和测算的重要资料。 经过财务专家的反复论证和测算，如果新酒店能在开业首年持平，接下来的几年都能盈利，那么业主就能上酒店项目，如果新酒店开业后的几年都不大赚钱，甚至亏本，那么业主还有投资的信心吗？话又说回来，即使经酒店财务专家测算出的项目风险很大，也不意味着酒店项目不能继续进行，因为业主可以召集设计师和酒店管理专家一起认真研讨财务
专家给出的论证测算，找出亏损的原因，再对设计的图纸进行调整，比如调整项目规模、酒店档次、建筑结构、功能布局等，然后将调整后的图纸和工程预算交给财务专家进行二次测算，其间的工作要耐心务实，直到把酒店项目的投资方案修正到能够保证赚钱为止。 新酒店的财务测算一般以开业后五年时间为限，为了通俗易懂地向读者传达测算技巧，笔者举出一个测算案例。 这是一家拥有300间客房的四星级酒店，建筑面积3.3万M 2，餐饮服务设施有：零点餐厅、宴会包间、多功能厅、咖啡厅、大堂吧；娱乐休闲服务项目有：KTV包间、足浴按摩、美容美发；健身项目有：桌球、乒乓球；还有会议设施等。现就该酒店的首年经营情况测算如下： 营业收入预测 1、客房收入预测 团队入住率在9%，平均房价300元/间天；会议入住率在15%，平均房价400元/间天；商务散客入住率在51%，平均房价430元/间天。预计全年客房收入为： 〔（300×9%）+（400×15%）+（430×51%）〕×300× 365=3353.985万元 2、餐饮收入预测
财务管理内控制度审计方案 为规范企业财务管理工作，推进企业财务管理内部控制制度的建设和执行，按照公司****年审计工作计划，对****开展财务管理内控制度审计。为确保审计有效顺利开展，制定本方案。 一、审计目的 通过对财务管理内控制度的建立和执行情况进行审计，查找财务管理中的薄弱环节及存在问题，促进各单位进一步加强和规范企业财务管理，加强内部会计监督，从而提高企业会计信息质量，保护资产的安全完整，确保经营目标的全面完成。 二、审计范围 本次审计范围为20**～20**年财务管理内部控制制度的建设和执行情况，根据工作需要可延伸审计其他年度。 三、审计依据 1.《中华人民共和国审计法》 2.《审计署关于内部审计工作的规定》 3.《内部审计基本准则》 四、审计内容及重点 在了解企业财务管理现状的基础上，重点关注预算管理、
成本管理、资金管理、资产管理、对外投资、融资等方面的内控制度的建立及执行情况。 （一）预算管理 1.预算管理制度建设：企业是否制定预算管理的相关制度，制定的管理制度是否科学、可行，是否与上级管理部门的预算管理方面的要求一致； 2.预算编制和审核：预算编制是否遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审批”的程序；预算是否涵盖被审计单位的所有经营业务活动，重点关注除电费收入外的其他收入是否纳入预算管理；预算审核是否有专业人员的参加；预算项目是否细化，是否存在预算项目过粗，不利于执行和考核的情况（如其他费用支出过大）；是否根据年度预算编制月份预算或季度预算；预算审核时是否考虑公司发展目标和资产经营目标。 3.预算执行和调整：经审核批准的预算是否进一步分解细化到各部门（单位），并形成预算责任体系；是否按照预算目标，并结合实际业务活动逐月编制月度资金预算；是否建立预算管理台账；是否按资金预算严格控制各项费用支出，预算外支出是否按照制度规定履行相应的审批程序。预算调整是否经过上级预算管理部门审批。 4.预算分析和考核：是否定期召开预算分析会，对月度
预算管理细则 第一章总则 第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发挥资金的使用效益，促进我院教育事业稳步发展，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》（财政部[1997]第280号）等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。 第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分发挥资金的使用效益。 第三条预算每年编制一次，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。 第四条预算收入和支出以人民币元为计量单位。 第二章预算编制 第五条财务处负责我院的预算编制。在制定预算草案前先征求主管领导及各部门的意见，然后根据财力和事业发展计划，编制预算草案。 第六条预算编制原则：学院年度预算遵循“量入为出、收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则，首先确保人员经费，优先安排学院重点工作对资金的需求，并向教学、科研倾斜。 第七条预算编制方法步骤 第一步： (一)分析上年度预算执行情况，通过实际与预算对比分析，掌握收支规律，为新年度的预算编制打下可靠基础； （二）收集、整理、记录各用款单位的年度事业计划及经费预算申请； （三）归集各种资金并按照不同资金来源渠道和用途将全部收入和支出项目进行“预算收入”和“预算支出”测算。 第二步：综合运用定额法、因素分析法和零基预算法对预算项目进行具体测算和编制 (一)收入预算按新的高校会计制度所反映的资金来源渠道列示，具体组成： 1、上年结转：指上年结转“事业基金”和“专用基金”中可列入本年度预算的余额。 2、本期收入包括： （1）教育事业费拨款：按照教委核拨款项和数额列示； （2）教育事业收入：按照学费、住宿费等不同收入项目的当年收入数列示； （3）其他收入：按照利息收入、其他收入等明细项目的当年收入数列示。 (二)支出预算的组成： 1、弥补上年因超支挤占的专用经费和专项经费； 2、按总经费的2％预留当年预备费，用于学院当年预算执行中难以预见的特殊开支； 3、人员经费的测算：人员经费包括在职人员经费、离退人员经费、学生助学金。 对人员经费的安排正确体现和贯彻国家有关方针、政策和制度。按实际需要数充分考虑增资因素进行安排； 4、学院专用经费只安排当年党政工作要点已确定的、非办不可的项目。具体安排办法按第二章第五条的要求办理； 5、公用经费的测算分两部分即基本保障费和正常维持费。基本保障费按本年的事业计划采用零基法安排支出，正常维持费按一定比例分为教学经费和行政后勤经费包干使用。 第三章预算审批程序 第八条为使我院预算更科学、更合理、更切实际，具有较强的可操作性，我院预算审批程序为：
财务管理纲要 一、预算管理 1.预算控制 预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。 （1 ）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。 （2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。 （3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财会人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。 2.主要预处内容 （1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。 （2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。 （3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。 ---收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。 - 支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。 （5 ）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。 （6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。 （7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况，所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。 3.预算管理重点 （1）对母公司分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。 （2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。 （3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。 4.预算编制方法视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。 （1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。 ---特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。 ---适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。 ---生产部门可采用标准成本法。 （2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%?110%范围的几个不同水准的预算 方案。 ---具体可用列表法、图示法、公式法。 ---适用于市场变化快、前景不明朗的情况。 （3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预处算从零开始，推倒重来。
公司项目预结算管理规定及实施细则精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
XX公司 项目预结算管理办法及实施细则
1、 目录 总 则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2、组织机构与职 责 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3、项目预结算管理策 划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4、工程总包预结算管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 5、工程分包结算管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 6 6、工程签证（索赔）管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 1 7、奖 惩 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 8、附 则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 7
1 总则 1. 1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序， 维护企业 合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特 制定本办法及实施细则。 1. 2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目 预结算管 理。 1. 3 相关定义 1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。 2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认 可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。 3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。 4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件
规模导向下的预算管理模式 含义：企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。适用范围：企业的初创及成长阶段。 分类：以资本支出为核心的预算管理模式。 以销售为核心的预算管理模式。 一. 以资本支出为起点的预算管理模式 （一）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分，它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择，即通 常所指的投资预算。 （二）适用范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。 （三）优点： 1.能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行 跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。 2.能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组 织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。 缺点： 1.投资金额大 2．投资周期长 3．投资风险高 4．投资见效慢 （四）以资本支出为起点的预算编制模式 以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括： 1.投资项目的总预算 2.项目的可行性分析和决策过程 3.资本支出预算 4.资本筹集预算 5.资本预算制度 其中，资本支出预算的基本方法有： 静态投资回收期法 绝对指标法：动态投资回收期法 净现值法 投资收益率法 相对指标法：净现值指数法 获利指数法 内含报酬率法 （五）案例--株州冶炼厂 株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属
酒店预算编制管理
酒店预算编制管理 酒店的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。 (1)预算的种类、内容及编制分工按照预算的不同内容，预算分为运营预算、非运营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，运营预算即GOP前的运营利润预算，酒店业主批准后执行。 A、运营预算。是指酒店日常发生的各项基本运营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分别编制。预算主要内容及编制分工如下：a、销售收入预算。由销售部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。 b、营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食品、成本、商品成本。 c、营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在运营中发生的各项费用。 d、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费用。 e、教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训费用。 f、销售费用预算。由销售部会同各营业部门编制，主要是销售策划费用，广告宣传费用、促销费用等。 g、管理费用预算。由部门编制，主要是各部门为组织和管理运营活动而发生的各项费用。 h、能源消耗预算。由工程部编制，主要是水、电、煤气、燃油、汽油等费用。 i、采购预算。由财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。 j、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
B、非运营性费用预算。由财务部在总经理的指导下编制，它主要包括固定资产折旧、房产税、财产保险、无形资产、大修准备摊销、货款利息支出等各项支出预算。 C、投资预算。是固定资产的购置、扩建、改造、更新及其他投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。 D、财务预算。是指酒店在计划期内反映的有关预计现金收支、运营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。 (2)预算编制的程序 A、总经理召集酒店预算管理委员会会议，根据酒店的运营方针、计划及设计思想，提出预算大纲及指导思想。 B、酒店预算工作小组根据预算管理委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解下达给各有关部门。 C、销售部根据市场预测及运营目标会同各营业部门编制酒店销售收入预算;财务部根据运营业务情况编制其他业务收入预算;分别报酒店预算工作小组。 D、各有关部门根据销售预算编制专业预算和部门预算报酒店预算工作小组。 a、人力资源部会同各有关部门根据销售预算和人工成本控制目标编制酒店各部门人工成本和员工福利费用预算报酒店预算工作小组。 b、工程部会同各营业部门根据销售预算和能源，维修类控制目标编制能源消耗和维修费，预算报酒店预算工作小组。 c、各营业部门根据销售预算和部门成本费用控制目标编制营业成本，部门费用和部门运营利润预算报酒店预算工作小组。
“全面预算管理”案例 案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制 企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
预算管理办法实施细则 为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。 一、预算编制的范围 公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。 二、预算内容 1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算； 工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。 销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。 固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。 三、预算的执行和控制 预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下： 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超
预算管理案例资料预算管理相关案例 预算管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想,这看起来更富于理想化而非商业化。他相信,享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。 试分析: 1.对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报?它们可能会怎样影响企业的成功? 答:其预期回报有:获得成功的满足感;更高的利润;独立自主、按照自己的意愿行动;灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠,他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术,他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量,如果他再掌握一些预算管理方面的知识,就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗? 答:他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想,他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划,缺乏长远的打算,所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 预算管理案例资料2:购买一家现存企业
创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的,因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营,已经相当成功,收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休,并认为这个企业是一个好机会。 预算管理案例资料资料案例试分析: 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业,为什么? 答:如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息,采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难,也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息?需要做出哪些调整? 答:会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。 3.老张应评价哪些有效的信息? 答:老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的,还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦,所有这些因素都影响到购买谈判。另外,还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况,有哪些文化变迁可能影响销售量,以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外,应该分析周围邻里关系,来评价对其未来发展是否有负面影响。 案例3:“格兰仕”的竞争优势 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面: 第一,它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二,它通过将国外生产线搬进来,做“世界制造中心”的OEM模式。
---------------------------------------------------------精品 文 档 --------------------------------------------------------------------- 酒店管理架构（人员编制）与管理成本预算 一、 人员编制（薪酬） 人员架构：共28人 店长：1人（8000元/月）：全面负责宾馆的事务（包括：客房、前台、销售、推广、统计每天的营业额）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 1、店长助理：1人（3500—4000元/月）：全面负责客房的事务（包 店长 店长助理 客房主管/或领班 前台服务员 客房服务员 公共区服务员 秩序服务员 工程维修员 会计/出纳员 公司与酒店双重领导
括：客房业务培训和对客服务、查房、控制房态及时与前台沟通、各岗位工作质量检查、统计服务员提成）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 2、领班（主管）：2人（2500—3000元/月）：负责客房卫生的检查、仓库管理、布草的盘点、工作安排（包括总台公共区卫生）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 3、财务：1人（2500—3000元/月）负责计算工资、提成，一性用品申购。（8：00—12：00 14：30—17：30） 4、出纳：1人（2000—2500元/月）负责现金保管、存款、员工社保、工资发放。 5、总台服务员：4人（1800—2000元/月，另加提成）：负责接待办理客房的入住和退房，及时把情况通知客房服务员、同时可兼任客房服务员工作。早班1人：7：30—15：30 中班1人15：30—23：30 夜班：1人23:30—7:30 15：30—23：30 注：轮休岗位无休时值早班。 6、客房服务员：6人（1600—1800元/月，另加提成）：负责客房的清洁，执行计件的方法（每天固定清洁15—18间客房清洁任务，其余的按间数计算（退房：3—4元/间，住房：2—3元/间，空房维护：1.5—2元/月）；实行两个班制（早班：3—4人8：00—16：00，中班：2人15：30—23：30） 7、工程、保安：10人（2000—2500元/月）：负责宾馆的工程、安保、---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------
云南省乡镇财政预算管理方式改革实施细则 发文单位：云南省财政厅 发布日期：2008-7-1 执行日期：2008-7-1 第一条为确保全省乡镇财政预算管理方式改革全面推进，根据《云南省人民政府关于深化乡镇财政预算管理方式改革的意见》（云政发（2008）69号），特制定本细则。 第二条实行乡镇财政预算管理方式改革，坚持乡镇资金所有权、使用权和财务审批权不变，债权债务主体不变，独立核算责任主体不变的原则。 第三条本实施细则适用于全省129个县（市、区）（下同）所辖乡（镇）所属的行政、事业单位。乡镇站所已上划县级管理，其工作经费原委托乡镇财政所代管的，维持原管理方式不变。 第四条乡镇财政预算管理方式改革实行“预算县编、账户统设、集中收付、采购统办、票据统管”的预算管理方式，在资金所有权和使用权不变的前提下，由县财政局直接管理乡镇财政收支。 第二章岗位职责 第五条乡镇财政所作为县财政局的派出机构，代行县财政的相关职能。主要职能：
（一）承担乡镇财务收支计划、决算编制和预算执行、预算调整、预算内外资金收支管理的具体工作； （二）负责乡镇所属预算单位财务核算和监督； （三）负责乡镇财政票据的申购、领发、缴销以及资金的解缴； （四）负责财政支农资金的监管，各项农民补贴的核定兑付； （五）负责农村社会保障资金的管理； （六）负责村级资金的专户存储、核拨和监督管理； （七）负责乡镇国有资产管理； （八）负责乡镇政府性债权债务的管理； （九）负责财经法律法规及相关政策的执行。 第六条县财政局预算股和国库股的主要职责： （一）预算股的主要职责：1.负责指导乡镇编制年度财务综合收支计划，审核乡镇财务收支计划，统编县乡财政收支预算；2.管理乡镇项目支出预算项目库；3.制定乡镇人员经费、公用经费、会议费、业务费等支出的标准和定额；4.审查和批复乡镇部门预算及政府采购预算；5.提出乡镇发展经济、节约支出和化解债务的政策措施和建议；6.统一办理乡镇预算调整事宜；7.审核乡镇用款计划（含政府采购）及工资统发数据；8.监督检查乡镇财务收支执行情况。 （二）国库股的主要职责：1.负责根据审核后的用款计划及时拨付资金；2.指导乡镇财政所会计业务；3.统一管理乡镇各类资金的
酒店经营收入数据模型估算及财务预算的编制 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
酒店经营收入数据模型估算代社会经济的发展，促进了酒店业的投资热潮，投资者投资一个酒店，必须在投资前对若干经营数据进行科学预测与分析，对酒店可能形成的收入成本水平进行估算，从而对投资的风险进行有效预测。 中国酒店管理者在借鉴西方发达国家经验数据的基础上，在星级酒店的具体运营过程中，通过反复验证和探讨，推演出了一批符合中国国情的经验数据，在此以较为常用的计算模块对酒店的运营数据模型进行阐述，并以北京一个在建的五星级商务酒店 A 为例，作应用实例分析。 A 酒店总投资 8 亿元（其中土地成本 4 亿元），资金来源为资本金 4 亿元，银行贷款 4 亿元。酒店建筑面积万 M 2 ，共有客房 400 间，配套会议、餐饮、娱乐和商业等经营项目，其中餐饮、娱乐和商业出租经营，拟 2008 年 6 月正式营业。 一、收入数据模型的应用 酒店经营收入数据模型估算 酒店正常经营收入的估算方法：可以用酒店有效投资（不含土地成本） *38% 来估算，或用酒店每平方米建筑面积产生大约 2000 元的经营收入来估算，这个估算值可以用来修正评价收入预测数。按此估算， A 酒店的营业收入应在15200 万元（扣除土地成本后的有效投资 4 亿元 *38% ）至 12400 万元 ( 建筑面积万 M 2 *2000 元 ) 。
酒店平均房价的估算方法：一般用当地房地产的平均房价进行推算，五星级酒店平均房价相当于当地房地产最高平均房价的 10% ，四星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以 80% ，三星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以 60% 。按此估算， A 酒店的平均房价应在 1000-1200 元之间。按当地经营情况测算经营收入 经营收入 = 客房收入 + 餐饮收入 + 其他收入 本案例选用的几个经营数据：按当地经营情况估算淡季客房出租率 60 ％，旺季客房出租率 80 ％，淡季平均房价 600 元 / 天，旺季平均房价 800 元 / 天，淡旺季餐饮上座率经验数值 ( 本案例餐饮为出租经营 , 为简化计算 , 不估算餐饮经营收入 ) 。 按当地经营情况测算收入为 10320 万元，详见下表：
{财务管理预算编制}预 算 管理原则
课程主要内容： 一、什么是全面预算管理 1、预算,您的直觉是什么？ 2、什么是预算？ 3、什么是预算管理 4、什么是全面预算管理 ?如何理解全方位？ ?如何理解全过程？ ?如何理解全员？ 5、全面预算管理不同于传统计划管理 6、全面预算管理不同于传统财务预算 7、全面预算管理不同于经济责任承包 二、为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 ?战略目标落地化 ?经济活动目标化 ?管理方式精细化 ?经营活动受控化 ?资金控制提前化 ?绩效管理依据化 ?成本控制约束化 4、中国企业预算管理现状 ?对预算管理的认识误区 ?加强预算管理的紧迫性 三、企业如何搭建全面预算管理体系 1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程 2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 ?经营预算的主要内容 ?资本预算的主要内容 ?资金预算的主要内容 ?财务预算的主要内容 3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 ?年度预算的效用和流程 ?季度预算的效用和流程 ?月度预算的效用和流程 ?周计划的效用和流程 4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织 四、如何确定预算目标 1、企业年度目标确定的“理念转换” 2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 ?财务与非财务思维 ?平衡积分卡的思维——国际企业的运用
?改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践 3、如何测算和确定年度目标 ?年度目标测算思路 ?三年历史数据分析 ?经营性质类目标测算 ?管理性质类目标测算 ?非量化的重要管理工作确定 ?如何召开战略研讨会 4、年度目标的分解 ?年度目标的横向分解 ?年度目标的纵向分解 ?某集团年度目标分解示例 5、各部门 KPI 表格的设计 6、员工 PBC 的设计 五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍 4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例） 5.经营预算的编制 ?销售预算的编制 ?生产预算的编制 ?采购预算的编制 ?成本预算的编制 ?日常费用的预算编制 ?固定费用的预算编制 ?变动费用的预算编制 ?项目费用的预算编制 6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递 六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账 3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效交流与管理改进 8.预算追加 9.预算调整 10.绩效考核如何和薪酬体系对接 七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境,合理选择预算模式
中国建筑第六工程局有限公司 项目预结算管理办法及实施细则 (2012) 中国建筑第六工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION SIXTH ENGINEERING DIVISION CORP LTD
目 录 1、 总 则 (1) 2、 组织机构与职责 (2) 3、 项目预结算策划管理 (5) 4、 工程总包预结算管理 (11) 5、 工程分包结算管理 (16) 6、 工程签证（索赔）管理 (21) 7、 奖惩 (24) 8、 附 则 (27)
1 总 则 1.1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序，维护企业合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特制定本办法及实施细则。 1.2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目预结算管理。 1.3 相关定义 1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。 2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。 3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。 4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。 5）工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。 6）工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受
规模导向下地预算管理模式 含义：企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求，因此，我们称其为规模导向下地预算管理模式” 适用范围：企业地初创及成长阶段. 分类：以资本支出为核心地预算管理模式. 以销售为核心地预算管理模式. 一. 以资本支出为起点地预算管理模式 （-）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分，它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择，即通常所指地投 资预算.文档收集自网络，仅用于个人学习 （二）适用范围：处于初创期间或产品地开发投产期地企业. （三）优点： 1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别；在预算执行过程中进行跟 踪、控制；在预算执行过程中进行跟踪、控制. 2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织， 使预算较为客观，能较好地发挥计划地作用. 缺点： 1. 投资金额大 2 ?投资周期长 3 ?投资风险高 4 ?投资见效慢 （四）以资本支出为起点地预算编制模式 以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止.以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习 1■投资项目地总预算 2. 项目地可行性分析和决策过程 3. 资本支出预算 4. 资本筹集预算 5. 资本预算制度 其中，资本支出预算地基本方法有： r静态投资回收期法 绝对指标法：J 动态投资回收期法 | 净现值法 I 投资收益率法 相对指标法：「净现值指数法 < 获利指数法 I 内含报酬率法 （五）案例--株州冶炼厂 株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，