集团公司对各下属公司财务管理制度
为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。
第一章管理原则
第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；
第二章下属公司设立
第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。
第四章财务人员管理
第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。
第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。
第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。
第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
驻公司设有董事会的，履行董事会审批流程）。
第五章相关财务制度管理
第十二条各下属公司适用集团公司制定的各项财务管理制度，为保证下属公司财务各项工作规范有序开展，在不违背集团公司财务制度前提下，下属公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报集团公司审批并备案。
第十三条下属公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循集团公司的财务会计制度及其有关规定。
第十四条为了更大限度提高公司资金利用效益，各下属公司所有收入的资金统一汇入集团公司指定账户，由集团公司直接管理、规划、调配（出纳统一由总部管理）。（方案二：资金存入各下属公司账户，超过资金计划的部分打回总部）方案三：资金存入集团公司指定账户，每月按资金计划打回下属公司）在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报集团公司审批，其他情况无集团公司授权的，下属公司不得挪用资金。
第十五条集团公司有权在各下属公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划。资金内部拆借，遵循资金有偿使用原则，按 %年利率计算资金利息。
第六章财务预（决）算管理
第十六条下属公司年度财务预（决）算内容、格式等，须符合集团的要求，财务预（决）算（草案）须报集团核准、下属公司股东会审批通过。
第十七条下属公司负责人组织实施所在公司的财务预、决算方案，组织实施各项经营计划，在权限范围内日常财务收支及重大财务收支的审批；
（资金计划内，审批到下属公司负责人）。
第七章财务报告管理
第十八条各下属公司会计机构接受集团公司财政管理中心的业务指导和监督，除须按国家有关部门规定编制、报送本公司财务报告（会计报表及会计报表说明）外，应按照要求及时报送相关财务类报表和资料。下属公司向集团公司报送的会计报表和财务报告必须经下属公司财务负责人和总经理审查确认后上报。下属公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。
第十九条集团内部定期财务报告包括现金日报表、月份财务报告、年度（会计年度。下同）财务报告。下属公司应于每日下班前向集团报送现金日报表；于每月初5日前（遇法定节假日另行通知）向集团报送月份内部财务报告；于每会计年度第1个月10日前向集团报送上年度内部财务报告。
第二十条内部月份财务报告包括月份利润表（含报表说明或备注）、月份资金计划表（含报表说明或备注），以及月份经营分析报告（4、7、9月份增加资产负债表）。
第二十一条内部年度财务报告包括年末资产负债表、年度利润表、年度现金流量表、年度会计报表说明、年度财务决算报告（草案）。
第二十二条集团可根据实际需要，要求下属公司编制、报送临时财务报告。临时财务报告的内容、格式等，由集团根据届时情况确定。
第八章印章管理
第二十三条公章、合同章由集团统一管理，需要盖章，按流程提交申请盖章。财务专用章、发票专用章由子公司财务负责管理，按相关用章管理制度执行。
第九章审计监督
第二十四条各下属公司接受集团公司的审计监督,积极配合集团公司审计部门完成集团公司指令的各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍集团公司审计人员依法执行审计任务。
第二十五条下属公司财务审计主要分为经营成果审计、财务收支审计、内控制度设计、高管人员离任审计和专项审计五大类。集团公司审计部门每年定期或不定期的对各下属公司进行审计。以便于集团公司对下属公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估,并及时了解下属公司的重大事项。审计结果作为下属公司财务决算报告及管理层年度绩效评估的主要依据。
第二十六条各下属公司的总经理及财务负责人离任,须由集团公司对离任的经理或财务负责人在任职期间的工作情况进行全面审计。
第十章重大事项报告、审议制度
第二十七条各下属公司应建立重大事项报告制度和审议程序,及时向集团公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项、管理层办公会决议等重要文件,以及其他可能对公司产生重大影响的信息;
下属公司对以下重大事项应当在发生后及时报告:
1、重大诉讼、仲裁事项；
2、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等)的订立、变更和终止；
3、重大行政处罚
4、重大经营性或非经营性亏损；
5、遭受重大损失(包括产品质量,生产安全事故)；
6、关联交易
第二十八条各下属公司对外洽谈重大经济合同必须报备股东会通过后实施,未经确认的重大经济合同不得洽谈、签约。重大经济合同包括(但不限于)以下几个方面:
1、固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；
2、对外投资(包括股权投资和债权投资)合同；
3、与其他投资人合作项目；
4、借款及其他方式融资合同；
5、任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；
6、重大资产处置合同,包括重大财产转让、租赁等合同。
7、重大股权处置权、重大资产处置权
附件：
1、餐饮账务处理指引
2、教育项目账务处理指引
3、固定资产管理制度
4、存货管理制度
5、资金管理制度
6、
第一篇 一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性 集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及 时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升 财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团 公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。 二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位 目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公 司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求 不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同， 不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善 集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资 金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制 约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没 有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏 财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财 务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学 习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
公司财务管理制度 第一章总则 第一条爲加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。 第三条财务管理的基本任务和方法： （一）筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。 （二）做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。 （三）加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。 （四）监督公司财産的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财産清查。 （五）按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。 第四条财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。 第二章财务管理的基础工作 第五条加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。 第六条公司应根据审核无误的原始凭证编制记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖章。 第七条健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计帐簿。会计核算应以实际发生的经济业务爲依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致，相互可比和会计处理方法前後相一致。 第八条做好会计审核工作，经办财会人员应认真审核每项业务的合法性、真实性、手续完整性和资料的准确性。编制会计凭证、报表时应经专人复核，重大事项应由财务负责人复核。
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及
监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人
从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢! 集团公司对分子公司的财务管控【会计实务经验之谈】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。 财务管控体系 财务管控体系 一、管人 这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。集团财务部对子公司财务人员有四种管法： 1．放羊型，子公司财务总监与财务人员完全属地管理。 2．集团委派财务总监，这是最常见的模式。 3．财务垂直管理，子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团。 4．子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。 这四种管理方式，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。委派财务总监的方式，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。这种递进，本身就是集团财务集权的体现。 二、管财 但凡集团公司都会自觉地做到资金集中管理。小一点的集团公司可以通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。 大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补短，协调使用资金。 资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。 资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把职工也看作是一种资源，职工能否做到
H集团公司财务管理制度-制度大全 H集团公司财务管理制度之相关制度和职责，公司财务部基本职责概括的讲是反映、监督、纳税,财务部在公司起着关键性的作用,下面企业管理网提供的集团公司财务管理制度,仅供参考。一、总则1.依据《中华人民共和国会计法》、《企... 公司财务部基本职责概括的讲是反映、监督、纳税,财务部在公司起着关键性的作用,下面企业管理网提供的集团公司财务管理制度,仅供参考。 一、总则 1.依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《股份公司会计制度》制定本制度; 2.本制度适用于________各分子公司; 3.为规范公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督,同时进一步完善公司财务管理制度,维护公司及员工相关的合法权益,制定本制度; 4.本制度的解释权在________财务中心。 财务管理细则 一、总原则 1.公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制:属已经总经理审批的计划内的支付,由相关事业部总经理的书面授权,财务负责人监核即可办理;属计划外的,必须有公司总经理的书面授权。 2.严格执行《会计法》和相关的财务会计制度,接受财政、税务、审计等部门的检查、监督,保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。 二、财务工作岗位职责 大区财务实行分级管理、分工负责的管理制度,各分公司财务人员接受本公司财务主管的领导,各财务主管对大区财务经理负责,财务经理对集团财务中心和大区总裁负责。财务人员设会计、出纳岗位,实行岗位责任制,做到钱帐分开,各负其责。 (一)财务经理职责 1.组建大区财务机构,对大区财务机构和岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。
小企业财务管理制度 财务管理制度 一、总则 1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度； 2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度； 财务管理细则 一、总原则 1、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。 二、财务工作岗位职责 （一）财务经理职责 1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。 2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。 3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 4、其他相关工作。 （二）财务主管职责 1、负责管理公司的日常财务工作。 2、负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。 3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。 4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。 5、严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。 6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。 7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。 10、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。 11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。 12、完成领导交办的其他工作。 （三）会计职责 1、按照国家会计制度的规定记账、复帐、报账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时； 2、发票开具和审核，各项业务款项发生、回收的监督，业务报表的整理、审核、汇总，业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报；
集团有限公司财务管理制度汇编二〇一三年十月
目录 第一章总则................................................ 第二章财务管理机构设立及管理职责.......................... 第三章主要制度与办法及其修订.............................. 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督...................................... 第六章附则 (4) 附件5 附件1集团有限公司会计核算制度 (6) 第一章总则6 第二章中国会计准则下的主要会计政策6 第三章美国公认会计准则下的主要会计政策7 第四章会计科目的设置12 第五章会计凭证和账簿12 第六章资产14 第七章负债21 第八章所有者权益22 第九章收入23 第十章成本费用管理26 第十一章利润及利润分配28 第十二章财务报告29 第十三章附则30 附件2集团有限公司集团财务人员管理办法 (32) 第一章总则32 第二章财务人员的任命、聘用与培养32 第三章财务人员的培训与考核33 第四章财务人员的轮岗34 第五章财务人员的工作交接34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时间安排35 第七章附则38 附件3集团有限公司预算管理及控制办法 (40) 第一章总则40
第二章编制预算的原则40 第三章预算的编制41 第四章预算的内容43 第五章预算的执行和控制44 第六章预算的调整46 第七章预算的反馈、分析和预测47 第八章附则48 附件4集团有限公司销售收款管理办法 (49) 第一章总则49 第二章认筹、退筹49 第三章解筹、下大定、退大定与换定50 第四章现场财务操作流程51 第五章应收款和违约金收取53 第六章退房、换房、合同变更56 第七章销售现场工作管理58 第八章销售合同的管理60 附件5集团有限公司资金调配与管控办法 (62) 第一章银行账户管理62 第二章银行账户管理62 第三章资金调度63 第四章附则66 附件5集团有限公司货币资金管理办法 (67) 第一章总则67 第二章现金的管理和监督67 第三章银行存款的管理和监督69 第四章备用金和业务借支的管理70 第五章监督和考核71 第六章附则71 附件7集团有限公司财务分析管理办法 (72) 第一章总则72 第二章财务分析的内容和方法72 第三章财务分析的上报73 第四章附则74 附件8集团有限公司财务档案管理办法 (75) 第一章总则75 第二章会计档案的分类和归集75 第三章会计档案的整理装订76 第四章会计档案的排列编目77 第五章会计档案的归档79
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
企业财务管理制度范本 第一章总则 第一条爲加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。 第三条财务管理的基本任务和方法： 筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。 做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。 加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。 监督公司财産的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财産清查。 按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。 第四条财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。
第二章财务管理的基础工作 第五条加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。 第六条公司应根据审核无误的原始凭证编制记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖章。 第七条健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计帐簿。会计核算应以实际发生的经济业务爲依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致，相互可比和会计处理方法前後相一致。 第八条做好会计审核工作，经办财会人员应认真审核每项业务的合法性、真实性、手续完整性和资料的准确性。编制会计凭证、报表时应经专人复核，重大事项应由财务负责人复核。 第九条会计人员根据不同的帐务内容采用定期对会计帐簿记录的有关数位与库存实物、货币资金、有价证券、往来单位或个人等进行相互核对，保证帐证相符、帐实相符、帐表相符。 第十条建立会计档案，包括对会计凭证、会计帐簿、
集团公司如何选择对控股子公司的管理模式 上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲 控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
集团公司财务管理办法 第一章总则 1.1 集团公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称公司)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。 1.3各公司按照本办法规定执行集团公司统一制定的财务管理办法和实施细则。 第二章财务管理组织机构 2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。 集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。但经营、财务上实行统一管理。 2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级公司承担。 2.3公司财务人员在财务会计管理上的权责是： 1、主持财务部的工作,完成各项会计业务工作；
2、对集团公司财务部门下达的财务、费用、利润等考核指标落实并完成。； 3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见； 4、负责编制会计报表，组织清产核资； 5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支； 7、接受财政、税务、审计机关的监督。 8、调各单位、各部门与财务部门的关系。 2.4公司财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是： 1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向集团财务负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充； 2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向集团财务负责人报告，请求查明原因，作出处理； 3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。公司的资金不得以个人名义开立帐户存储； 公司财务部门应对本公司的支款与用款，包括费用支出的用款进行全过程监管：
集团资金管理制度 第一章资金管理原则 第一条资金管理是指所有与资金有关的管理活动，包括库存现金、银行关系管理、银行帐户及存款、银行付款、对外融资、内部存贷、内部项目资金往来、外汇等。 第二条集团财务部负责根据公司董事会批准的资金管理政策，制订、监督、解释及修改本资金管理制度，本制度适用于集团及各子公司资金的管理。 第三条公司实行资金计划管理，通过编制和执行各项资金计划（包括月度资金计划和周资金申请等），对融资、付款等各项资金活动进行有序安排以控制资金成本。 第四条由集团财务部进行资金集中管理和统一支付。各子公司财务部根据集团财务部要求对本公司各部门及所属油站资金和收款工作进行管理。公司所有现金收入必须及时缴存公司的银行帐户，公司任何人不得侵占、挪用、坐支公司现金或有价票卡。 第五条公司对外融资、担保、抵押等资金业务由集团财务部统一管理，各子公司不得擅自进行上述活动。 第二章银行帐户和资金集中管理第六条集团及各子公司单位银行帐户的开立、变更、撤销,申请购买、保管支票等银行支付票据,申请开通和使用网银等，必须报经集团财务部资金经理审核、财务总监批准后，按照公司资金政策办理。公司的会计账户设置应一一对应各银行账户，公司会计应每月出具银行余额调节表以监控银行未达账项。 第七条银行帐户预留印鉴原则上为法人公司财务专用章和总经理私章、副总经理私章，特殊情况必须报经集团财务部审核、集团副总经理及总经理批准。财务专用章和总经理私章的使用遵循公司相关印章管理流程，副总经理私章由副总经理本人保管。 第八条公司的银行账户按照账户性质和用途分为基本户（支付和报销专用）、收入户（收入专用）、税务专户（税务和扣款专用）、资金池专户（资金池调拨专用）、贷款专户（贷款放款及还款专用）、其他专户（根据具体业务设置）。 第九条集团设立一级收入帐户，集团及所属油站，所有收入资金全部及时归集至该帐户。 第十条集团下属子公司设立一级收入帐户，子公司及其下属油站所有收入资金全部及
企业财务管理制度范本新通用版 New general version of enterprise financial management syste m model
企业财务管理制度范本新通用版 前言：规章制度是指用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。本文档根据规则制度书写要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 第一章总则 第一条为加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。 第三条财务管理的基本任务和方法： （一）筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。 （二）做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。 （三）加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。
（四）监督公司财产的购建、保管和使用，配合综合管 理部定期进行财产清查。 （五）按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。 第四条财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公 司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。 第二章财务管理的基础工作 第五条加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原 始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。 第六条公司应根据审核无误的原始凭证编制记账凭证。记账凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记账凭证还应当由出纳人员签名或盖章。 第七条健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定 和会计业务的需要设置会计账簿。会计核算应以实际发生的经
集团公司财务管控职能 集团公司对成员企业的财务管控的目的是通过财务控制以更好地实现对成员企业的管理与支持，上下统一思想，发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。 集团公司对成员企业的财务管控具有两大主要功能：“监督管理”与“服务支持”。根据两大功能我们确定未来集团公司财务支持中心的财务管控职能主要有以下几个方面： 一、组织规划管控 集团财务中心对成员企业的财务管理组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的管控；协助确定企业经营活动授权模式；确定财务职能分工。 二、会计核算系统 集团财务中心建立完善的会计核算系统，要求成员企业必须根据国家统一的会计制度或公司注册、上市地相关会计准则要求，制定适合本公司的会计核算系统，并对成员企业进行监督与支持。 三、税务筹划与研究
集团财务中心研究税务政策，根据成员企业所在地或国家税收优惠政策协助成员企业制定合理的税收筹划方案；通过税务政策培训指导以及税源过程控制以减少成员企业税务风险 四、全面预算管理 集团财务中心作为成员企业全面预算管理统筹、整合与汇总部门，协助成员企业确定全面预算体系的建立，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。 全面预算应注意的环节：（1）预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。（2）预算的编制和审定。（3）预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。（4）预算执行的授权。（5）预算执行过程的监控。（6）预算差异的分析与调整。（7）预算业绩的考核。 五、人力资源支持 成员企业财务负责人由集团财务中心委派，对成员企业财务负责人及财务关键岗位人员由集团财务支持中心进行培训、监督与考核，包括财务、税务政策培训还包括职业道德、业务技能等方面的培训与支持 六、风险控制体系
集团有限公司财务管理制度汇编 二〇一三年十月
目录 集团有限公司财务管理制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章财务管理机构设立及管理职责 (1) 第三章主要制度与办法及其修订 (3) 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督 (4) 第六章附则 (4) 附件 5 附件1 集团有限公司会计核算制度 (6) 第一章总则 6 第二章中国会计准则下的主要会计政策 6 第三章美国公认会计准则下的主要会计政策 7 第四章会计科目的设置 12 第五章会计凭证和账簿 12 第六章资产 14 第七章负债 21 第八章所有者权益 22 第九章收入 23 第十章成本费用管理 26 第十一章利润及利润分配 28 第十二章财务报告 29 第十三章附则 30 附件2 集团有限公司集团财务人员管理办法 (32) 第一章总则 32 第二章财务人员的任命、聘用与培养 32 第三章财务人员的培训与考核 33 第四章财务人员的轮岗 34 第五章财务人员的工作交接 34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时间安排 35 第七章附则 38
附件3 集团有限公司预算管理及控制办法 (40) 第一章总则 40 第二章编制预算的原则 40 第三章预算的编制 41 第四章预算的内容 43 第五章预算的执行和控制 44 第六章预算的调整 46 第七章预算的反馈、分析和预测 47 第八章附则 48 附件4 集团有限公司销售收款管理办法 (49) 第一章总则 49 第二章认筹、退筹 49 第三章解筹、下大定、退大定与换定 50 第四章现场财务操作流程 51 第五章应收款和违约金收取 53 第六章退房、换房、合同变更 56 第七章销售现场工作管理 58 第八章销售合同的管理 60 附件5 集团有限公司资金调配与管控办法 (62) 第一章银行账户管理 62 第二章银行账户管理 62 第三章资金调度 63 第四章附则 66 附件5 集团有限公司货币资金管理办法 (67) 第一章总则 67 第二章现金的管理和监督 67 第三章银行存款的管理和监督 69 第四章备用金和业务借支的管理 70 第五章监督和考核 71 第六章附则 71 附件7 集团有限公司财务分析管理办法 (72) 第一章总则 72 第二章财务分析的内容和方法 72 第三章财务分析的上报 73 第四章附则 74 附件8 集团有限公司财务档案管理办法 (75) 第一章总则 75 第二章会计档案的分类和归集 75
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
商贸公司财务管理制度范本1 商贸公司财务管理制度范本 一.资金管理制度 1、现金管理 1.1、现金科目设两个子目---货款户和费用户，具体核算见第二章。 1.2、出纳应保证库存现金的日清日结，月末应编制银行存款余额调整表，以保证银行日记账账实相符。货款现金必须送存银行，不准坐支。 1.3、库存现金定额核定为5000元，如有多余费用现金应该及时送存银行，保证现金安全。 1.4、会计应定期、不定期对库存现金进行监盘，每月至少监盘三次，编制"库存现金盘点表"；审核出纳编制的"银行余额调整表"，对未达事项进行落实。 2、银行存款管理 2.1、销售分公司资金实行收支两条线的原则。各销售分公司必须开设收支两个银行账户，即货款户和费用户；账户资料交股份公司财务部备案。货款账户只收不支，所有货款回笼到该账户；费用账户用于销售分公司的各项费用、税金等支出结算。 2.2、新开账户。销售分公司不得随意开设银行账户，若因业务
需要而必须开设新的银行账户，需报告股份公司财务部同意。银行账户要及时进行清理，对于用途不大的银行账户要及时消户，并报股份公司财务部备案。 2.3、回款。对于销售回款要及时汇入总部银行账户，销售分公司的货款账户余额达到2万元时，或货款停留达一周以上，必须即时汇入股份公司总部指定账户，每月25号前必须把所有货款账户的余额汇入总部账户。 2.4、费用账户。销售分公司的费用开支等所需资金由股份公司财务部根据月度预算下拨至各分公司的支出账户，具体办法详见《费用管理制度》。 2.5、支票管理。凡不能用现金收付款的各项业务，一律应通过银行转帐进行结算。 （1）公司支票的购买由出纳员负责，并填写支票备查簿，支票备查簿由销售公司财务经理保管。 （2）空白支票由出纳员负责保管，签发支票所需的财务章由财务经理保管，人名章由出纳保管。 （3）现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的经济业务往来，一律使用转帐支票。 （4）各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由部门经理和财务部门经理审核签字，并报分公司总经理批准后，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务部办理
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
集团公司 财务管理制度
为了强化财务管理，规范会计核算，保证会计信息的质量，充分发挥会计核算和财务管理的职能作用，公司集团财务部对全公司的财务管理实行统一指挥、调度、分级核算，分层实施的管理模式，既体现了分级核算、统一调度，又实现了经营与核算相互配合、相互监督；为公司的科学管理，全面快速发展，发挥积极的作用。为了保证全公司这一管理体制的顺利实施，特制定如下财务管理制度。 第一章财务工作职责、岗位分工与职责 第一条财务工作职责 1、严格执行《会计法》、《财务通则》、《会计准则》和本公司财务制度，坚持原则、恪尽职守、秉公办事，不出现违法、违纪行为。 2、财务人员按照岗位分工，各负其责，相互配合、监督，严格财务制度，确保各项经济业务开展全面、及时、准确。 3、严格财务档案管理，及时汇总编报各类报表及附注。 4、主动向上级主管部门汇报请示工作，接受上级有关部门的检查、监督。 第二条财务部门的人员设置 各子公司财务人员由集团财务统一垂直管理，各子公司财务部由财务经理、主管会计、核算会计、出纳等人员组成，也可根据实际业务需要，增设岗位。 第三条公司财务部门人员的岗位分工与职责 1、财务经理负责组织本公司的下列工作： (一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金； (二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；
(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析； (四)协助集团财务总监建立健全财务制度； (五)合理安排纳税工作,做好税收筹划。 (六)承办公司领导交办的其他工作； 2、主管会计、核算会计的主要工作职责是： (一)按照国家会计制度的规定，记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。 (二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向财务经理提出合理化建议，当好公司参谋。 (三)按时编报各类财务报表及附注；妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)完成公司领导交付的其他工作。 3、出纳的主要工作职责是： (一)认真执行现金管理制度。 (二)严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不准白条抵库。 (三)建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。 (四)严格支票管理制度，编制支票使用手册，使用支票时须财务负责人、总经理签字后，方可办理支出。 (五)积极配合银行做好对帐、报帐工作。 (六)配合会计做好各种帐务处理。 (七)完成公司领导交付的其他工作。