《知识管理》复习提纲
第一章知识管理的基本理论
1.1知识的定义与分类（了解）
1、知识的定义：《关于知识经济与国家只是基础设施的研究报告》版说法：“知识是经过人的思维整理
过的信息、数据、形象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中的重要部分，还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常活动和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题做出判断和提出解决方法的知识。”
2、知识的分类：
第一，根据知识的可沟通程度，知识可分为显性知识、隐形知识和分析知识。
第二，根据知识的产生、使用的情境，知识可分为通用知识和专门知识。
第三，根据知识的拥有者，知识可分为个人知识和集体知识，或为专有知识和公共知识。
第四，根据其载体的不同，知识可分为主观知识和客观知识。
第五，从知识的范围来看，知识可分为内部知识和外部知识。
第六，根据知识表达的内容，知识可分为事实知识、原理知识、技能知识、人力知识。
1.2六种类型的知识管理定义：
一、面向知识生命周期、功能或过程的定义：这种定义视知识管理为一种生命周期或一种复杂的
组织“功能”、“任务”或“过程”，然后把它分解成一些子任务、子功能、子过程事务。知识管理的目标是改进这些子任务，大多数情况下即为知识的创造或生产、采购、识别或获取、确认与评价、转化、组织与连接、定型或储存、提炼或开发、分发、传播、传递或共享、表示或格式化、应用与发展。
二、面向战略或管理的定义：这种定义从管理角度详细说明知识管理，集中关注知识管理先导计
划、程序或议程的战略相关性。
三、面向信息或技术的定义：这种定义建立在数据与信息管理的基础上，是一种管理信息系统的
观点。（信息管理对象扩展到知识，既包括利用信息与通讯技术储存与传播更有价值的或语境丰富的信息，也包括人们头脑中的知识）
四、面向集体或组织知识的定义：这种定义视集体或组织为一个社会系统，并把集体或组织知识
作为知识管理的主要对象。
五、面向个人/集体无形资产或知识资产的定义：这种定义认为知识管理主要是对人的智力/智慧
的管理，开发与共享个人的隐性知识，提高个人与集体智慧，壮大个人或集体的无形资产或知识资产是知识管理的目标与任务。
六、综合论观点：这种定义对与知识的生产、传播、利用过程相关的技术、人员及管理问题作综
合性的概括。
七、本书认为：知识管理是指通过对组织内知识及其相关无形资产的审计、获取、生产、吸收、
应用和保护等过程的系统管理来达到提高组织知识创新能力、增强组织核心竞争力和实现组织可持续发展的目的。
1.6 知识管理的关键成功因素：（6个）P25
一、高层管理者的领导与支持（高层管理者的价值观影响组织价值观）
二、企业文化（是指一个公司的价值观、理念、商业原则、传统、经营方式和内部工作环境，其主要根基是企业如何处理其事务的理念和哲学。一般支持知识管理的企业文化至少包括合作、信任与激励三方面内容）
三、信息技术设施（促进知识共享）
四、培训（学习）（帮助员工认清执行知识型工作任务所需的新职责，使员工掌握必备的技能来促进知识创造、知识创新与知识共享）
五、知识结构(内部知识库结构，外部客户与供应商知识共享结构)
六、绩效测评（评价知识管理是为了确保组织预期目标正在或已经得到实现）
第二章知识管理战略与模式
2.1
1、☆（6个）目前知识管理战略主要包括知识编码化战略、知识人格化战略、知识创新战略、知识转移战略、知识保护战略、知识经营战略。
2、知识管理战略的基本目标（2个）：
一、创造一种有利于知识生产与共享的环境，通过组织安排和制度安排保证个人有价值知识的最大化和个人知识转化为组织知识的最大化
二、促进更多的组织知识转化为有市场价值的产品和服务，提高组织的核心竞争力。
3、知识管理战略的最终目标（从企业战略的角度出发）：是帮助企业获取连续的竞争优势，实现企业目标。
2.2 知识编码化战略的含义
1、含义：是指借助计算机对知识进行编码，储存在数据库中，组织中的任何员工都可以容易地访问与利用这些知识。知识编码是利用“从人到文档”的途径，即从知识创造者提取知识后，知识就独立于原有创造者，可以反复用于各种目的。
2、优势：
①这种方法允许许多人查找与检索编码化知识而无需接触最初开发这种知识的人，这样就开创了一种实现规模知识再利用和由此促进组织发展的可能性。
②可通过多种方式的编码化来获得竞争优势，如内联网、共享数据库、专家系统、电子邮件、快速原型设计技术等
③现代方式的编码化提供了跨地理、社会与组织边界的知识的快速与可靠存取，能够促进个人知识与组织知识之间的双向传递。
3、弊端：
①编码组织知识需要承担相当大的成本
②编码化知识的更新成本也是相当大的（知识信息时效性、有效性）
2.4 知识创新战略
1．含义：知识创新战略是为了塑造组织核心竞争力和获得战略竞争优势所选择和执行的一系列整合的知识创新目标和行动。
2．知识创新战略的形成和实现是一个由：
①确立知识创新愿景——②战略分析——③战略选择——④战略实施——⑤战略控制五阶段组成的管理
过程【见P40：图2-1】。
（1）确立知识创新愿景
需要处理好组织知识创新战略与组织整体战略的关系。
（2）知识创新战略分析
三方面：①外部宏观环境；②竞争环境；③内部环境。
（3）知识创新战略选择
——是在…分析的基础上寻找和选择最终的知识创新战略。
（4）知识创新战略的实施
——主要任务是把创新思想转化为创新行为、产品和绩效。
（5）知识创新战略控制
——是对知识创新活动与过程的控制。
2.5知识转移战略
依据知识转移方向，企业知识转移战略模式可分为：（P47）
①横向知识转移模式
——是指在企业内部员工之间、部门之间、子公司或分公司之间以及企业同外部供应商、客户、合作
伙伴、竞争对手、其他利益相关者和社会大众之间所进行的知识转移。
②纵向知识转移模式
根据知识转移的路径分为：
自上而下——指知识从企业决策者向管理者、再向执行者转移。它是最
普及、最自然和最有效的知识转移模式。
自下而上——指知识从企业执行者向管理者再向决策者转移。
自中而上而下——指由居于中层的管理者发起、经上层的决策者认可并
向基层的执行者转移知识。
③沉淀式知识转移模式
——是指把源自企业内外部的知识转化为管理者和员工的知识，并经他们的各种活动而沉淀下来并固化到企业的产品、服务、品牌、业务流程、技术系统、管理系统、企业文化和企业形象等之中。
2.7 知识经营战略
1、知识经营战略的含义：
一、含义：把知识管理作为组织的经营战略来看待，这是一种最全面的和最广泛的知识管理途径。主要包括知识价值转移战略、知识价值增值战略、知识联盟战略。（组织认为知识管理是组织发展和竞争力的关键，他们通常把知识视为产品，确信知识管理对组织的赢利甚至生存产生深远与直接的影响，）
①知识价值转移战略：组织将内部生产的知识转移到外部客户的价值活动中，通过支持或带动客户的业务和管理活动，进而实现客户价值最大化和自身利润最大化的一系列承诺和行动。（核心目标：实现客户价值最大化和企业利润最大化）
②知识价值增值战略：组织利用内部生产的知识来满足自身的知识需求的一系列承诺和行动。战略核心是：全面提升组织的智力资产价值，通过智力资产的流转和应用，提高组织有形产品的知识含量，增加有形产品与服务的差异性，提高组织人力资源的素质，塑造和强化组织核心能力，同时积累更多的智力资产。（核心目标：实现智力资产价值最大化，支持组织有形产品的差异化战略，提高组织声誉与市值）
③知识联盟战略：组织利用外部联盟伙伴生产的知识以满足组织本身及其客户的知识需求的一系列承诺与行动。（核心目标：实现组织价值最大化，提升组织核心竞争力，实现知识联盟价值最大化）
第三章知识管理的主要活动
3.1 知识审计
1、定义：知识审计是对公司隐形与显性知识进行系统的、科学的考察与评估，调查与分析当今企业的知识环境与状况，提出反映公司现有“知识财富”的诊断性与预测性的审计报告。
2、目的（为什么要进行，要知道能说出几种）
①提高企业对知识管理的关注程度
②深入洞察企业知识的范围、特征与结构，为知识管理战略计划和控制知识管理活动提供有用的数据
③识别相关的企业知识库，科学评估特定知识库知识的质量与数量特征
④分析知识管理的环境、障碍和促进因素
⑤揭示企业知识管理的优势与劣势
⑥设计未来知识管理方法路线图
3、利益：（要能说出几种）P80
①识别核心知识资产和流程
②识别有效管理企业所需的信息与知识差距
③识别减少信息处理成本的机会
④帮助企业识别支持整个组织目标和个人与团队活动所需的知识
⑤为那些正在得到有效管理与需要改善的知识提供有力的证据
⑥提出对现有流程的改进，致命企业用哪种方式可以改善企业知识的管理
⑦为形成更有效的知识管理方案与计划提供重要信息
4、系统化知识审计方法与步骤：
第一阶段：导向与背景研究（应全面了解将要审计的某个企业，并确定该企业的知识管理目标以便定
制知识审计程序，可交付知识审计计划）
第二阶段：知识准备评估（为知识管理的实施测评企业的准备情况，也旨在研究企业文化对知识共享、管理激励、交流选择、组织学习能力和相关组织障碍等问题的理解，问卷调查形式）第三阶段：执行调查与会见：（目的是收集更详细和定性的信息，提供一种中心观点，以确保公司集中于关键知识的收集。会见需经过三个轮回：先导访谈、详细的当面访谈、追踪访谈。）第四阶段：建立知识清单（知识清单是一种识别和定位组织内知识资产或资源的目录，它对公司内的知识进行了分类。）
第五阶段：制作知识地图（即组织知识的可视化表示，两种方法：一、简单地把知识资源与资产绘制出来，使之能够显示组织内有什么样的知识以及可以在何处找到它们；二、还包括知识流，能够显示知识如何在组织内从其所在位置转移到需求处。）
第六阶段：知识审计结果分析（评价知识管理系统在何种程度上有效促进了知识流程和把人员与知识及其他需要访问的员工联系起来）
第七阶段：形成知识审计报告（对现有知识管理战略提出建议，完善、创新。）
第八阶段：持续知识审计（周期性地，以便对知识清单、知识地图、知识流和知识过程的任何改变进行更新。）
3.2 整体知识获取
1、整体知识获取的途径：战略联盟、收购和兼并。
2、战略联盟：
（1）定义：所谓企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。
（2）联盟合作方式：许可证协议、特许专营协议、单方控股、互相持股及合资办厂
（3）影响战略联盟知识获取的因素：（6个）
①联盟伙伴是否高度保护他们的知识
②联盟伙伴之间的信任氛围
③联盟知识的隐性属性
④联盟知识的相关性（差异性，关联性紧密与否）
⑤联盟伙伴过去的共事经历
⑥公司与联盟之间的知识联结。（联盟与母公司之间的人事调动、技术共享、联盟与母公司的交互、母公司与联盟战略的联结）
（4）战略联盟知识获取的方式（3个）
①产品和开发协议（相比“许可协议”和“营销或销售协议”更注重物质与知识资源上的有效整合。）
②少数股权投资（创新知识需求）
③合资
3.3 知识转化模型
1、知识转化的定义：知识转化是指隐性知识与显性知识在个人、团队和组织层次之间相互转化，包括知识的社会化、外部化、组合化和内部化。
2、模型：P112
一、社会化：指隐性知识到新隐性知识的转化。是通过共享经验来创造新隐性知识的过程。
模式：①学徒模式：个体之间隐性知识的共同分享。
②权威模式：个体隐性知识向团队或组织隐性知识转化的过程。
③感觉模式：团队或组织的隐性知识向个体隐性知识的转化过程。
④伙伴模式：团队或组织之间共享隐性知识的过程。
二、外部化：指隐性知识表述为显性知识的过程。它采用比喻、类比、概念、假设或模型等形式将隐性知识明示化，知识由此被确定下来，并允许与他人共享，这种知识即成为新知识的基础。
模式：①总结模式：个体隐性知识向个体显性知识的转化过程。（自己写或接收者记）
②专家模式：个体隐性知识向本团队或组织的显性知识转化（条例、管理制度）
③惯例模式：团队或组织的隐性知识向个体显性知识的转化过程（工作守则）
④文件模式：团队或组织的隐性知识转化为团队或组织的显性知识（概括总结）
三、组合化：指把显性知识转化为更加复杂和系统化的显性知识的过程。组合不同方式和来源的显性知识。
模式：①辅导模式：个体显性知识向另外的个体或团队的显性知识转化的过程（授课）
②咨询模式：团队或组织间的显性知识共享的过程（咨询公司以报告或文档的形式提供给企
业，使企业形成自己的显性知识）
四、内部化：指使显性知识转化为组织中其他成员的隐性知识的过程。即所创建的显性知识可以在组织上下得到共享，并转化为个人所有的隐性知识。
模式：①培训模式：帮助受训者了解组织与自身，使显性知识变成自我知识的一部分来增强他们的隐性知识。
②同化模式：组织的技术手册、管理规范经过深入学习和讨论后，在员工中形成自觉的行动
指南。
3.4 知识共享障碍
1、知识共享障碍主要来自于知识拥有者、知识需求者、知识本身。
2、几种知识共享障碍：
一、知识拥有者的障碍：
①知识私有的价值观
②缺乏足够的经济激励
③害怕丧失知识垄断优势
④表达障碍
⑤缺乏自信
二、知识需求者的障碍
①认知障碍
②心理障碍
③就近求助
④共享成本
三、知识本身的障碍
①知识公共性的相对性
②隐性知识的难以编码
③知识存在无形损耗
第四章知识管理的辅助活动
4.1 知识领导
1、知识领导者的角色：
①知识协调人
②知识项目经理
③知识管理工作者
④知识型贡献者
2、知识主管的职责☆（4个方面）：知识主管是一位负责确保组织通过利用其最重要的资产——知识来实现价值最大化的高级管理人员。
①影响技术基础设施来更好地管理显性知识资产的传递和流动
②培育和开发能够促进隐性诀窍与技能交流的社会机制
③管理组织及其业务伙伴之间的知识流
④使知识管理成为组织文化、常规、流程和日常工作的内在部分。
3、☆☆☆知识主管的素质要求
①人际交往能力
②热情的、梦幻般的领导能力
③敏锐的商业洞察力
④战略思维能力
⑤变革创新能力
⑥合作能力
⑦对企业信息技术、法律、参考咨询、培训与开发等综合运用能力
能力可概括为以下四种角色：
一、技术专家
二、环境专家
三、企业的战略家
四、企业的顾问
4.2 知识协调活动
1、知识协调活动包括设计与使用组织战略来控制组织内的知识分发和传播、为执行各种知识活动汇集足够的技能、及时安排知识活动以及把知识处理与组织业务综合起来。
2、知识协调活动的类型：一、结构化知识协调。二、保证性知识协调 P170
一、结构化知识协调：（涉及建立实施知识管理的结构）
①建立交流方式（确定合适的知识交流渠道）
②构建基础设施
③结构化知识工作
④分配知识工作者
二、保证性知识协调：（涉及管理与员工激励）
①向员工解释知识管理
②建立激励机制与激励员工
③获取赞助（获取高层的理解和支持）
3、知识协调中的知识激励：（要理解到底是怎么一回事）
所谓知识激励，是指组织通过制定一系列行为规范或制度来鼓励员工参与知识管理活动和从事知识工作。企业知识激励涉及建立知识激励机制与兑现知识激励承诺两方面，核心是建立知识激励机制。
方法：（4种）①知识明晰机制：将企业知识管理的目标和员工知识成果明晰化。
②知识绩效评价机制：对员工所从事的知识工作或申报的知识成果进行审查和评定，以确
定其业绩和效果的一套程序与制度。（员工知识成果稽核制度、知识成果评价制度）
③知识奖惩机制：对员工知识工作绩效的好坏或大小根据知识绩效评价标准进行相应的奖
励或处罚的一系列制度和方法（知识奖励机制、知识惩罚机制）
④知识激励方法：金钱激励、权利激励、物质激励、荣誉激励、地位激励、培训激励、职
务激励、股权期权激励、参与激励、休闲激励。
4.3 知识控制活动
1、含义：知识控制是确保企业知识资源（包括知识管理程序）得到高效与安全利用所采取的措施与行动。
2、分类（3类）：
①知识管理资源控制：1）控制知识管理可利用的财政资源，确保知识管理的财源。
2）控制知识管理加工程序，涉及人员及计算机加工程序。
3）控制质量，它要确保组织内的知识是准确的和最新的。
②知识过程管理：1）保护/提供存取控制，它要决定什么样的知识流是可能的，以及组织需要的是哪
种知识流。
2）使用风险管理标准，包括确定与资产相关的风险的可能性、结果、水平。
3）管理/监控知识管理，包括建立或加强知识管理活动绩效的控制和改进缺陷分析
与客户服务。
③知识保护
4.4 知识的组织
1、开发知识地图（概念）
知识地图是一种利用定义节点属性的双向连接来描述不同节点之间的关系的形象化图形表示。
从形式上看，它是一个导航或者目录，并不是知识集合本身。
从内容上看，它指向的知识源不仅包含已经固化于一定载体上的各种形式的文献、数据库，还包括知识丰富的专家和其他员工。
第五章客户知识管理
5.1 客户知识的定义与分类
1、客户知识的定义：客户知识是关于客户的对组织有价值的知识。
2、客户知识的分类（4类）：
①“有关客户的知识”：是传统客户关系管理和数据挖掘的领域，是一种加工过的人文统计、心理方式和行为信息，这类知识是企业进行客户分析的重要基础，它能帮助企业准确地分析和定位客户资源，了解客户需求，并据此为客户制定个性化的营销策略，提高吸引潜在客户的效率。该知识可直接转化为竞争优势。
几种知识管理工具：客户服务工作台、客户工作室、全球客户知识。
②“客户需要的知识”：是指企业提供给客户的产品、服务及市场情况等，旨在帮助客户更好的理解企业的产品和服务，从而使客户的需求与企业的产品有效地匹配。
③“来自于客户的知识”：它指企业从客户那里接受到的见解、观念、思想和信息，尤其是与企业产品或服务相关的知识，包括使用产品或服务的方法、程序、经验，对产品或服务的简介、评价、意见和建议，客户趋势和未来需求，客户间的矛盾与协作等。了解客户所知道的，可以帮助公司持续改进产品与服务，更有效地划分市场，开发成功的经营战略和生产创新产品与服务。
④“合作创造的知识”：它是企业与客户在充分沟通、共同合作基础上新创造的知识，来源于客户与企业的双向关系。企业需要采取包括对话在内的交互方式，与客户开展真实的合作，实施知识创新。
5.2 客户知识管理与客户关系管理、知识管理的比较
第六章智力资本管理
6.1 智力资本
1、智力资本的概念：一个组织在获得竞争优势的创业过程中能够发挥杠杆作用的所有知识总和。智力资本不仅包括知识产权，还包括公司多年来开发和积累的所有有形与无形方面的智力知识。
2、智力资本的分类：人力资本、结构资本和关系资本是最常见的智力资本要素。
（1）艾德文森的分类：分为人力资本与结构资本。
人力资本定义为员工实现目标的知识、技术、创新和能力的总和
结构资本是公司开发的以实现人力资本商品化的基础设施，可分为直接支持与间接支持。即结构资本提供了鼓励人力资源创造和应用知识的环境。
（2）戈兰·罗斯等人的分类：分为人力资本、组织资本、客户与关系资本。
人力资本包括知识资本、技能资本、动机资本和任务资本
组织资本指储存在数据库、常规、专利、手册、结构等之中的机构化知识与编码化经验
客户与关系资本又称社会资本，是一种由团体与网络成员知识组成的中介方式的智力资本，包括客户关系资本、供应商关系资本、网络伙伴关系资本、投资者关系资本。
（3）安妮·布鲁金认为：“智力资本是使公司得以运行的所有无形资产的总称”，具体包括市场资产、知识产权资产、人才资产和基础结构资产四大类。
6.2 智力资本要素的特征
1、人力资本的特征
（1）什么是人力资本：人力资本是通过一定得投资形成的存在于人体中的能力和知识资本形式，强调以某种代价获得能力，而付出的代价会在人力资本的使用中以更大的价值得到回报。
（2）人力资本的特征：可从客体和主体两方面来分析
从客体看：①弹缩性②主动性③积累性④时效性⑤难易度量性
从主体看：①私利性②有限理性③合作性④契约性⑤流动性⑥竞争性
3、智力资本、人力资本和智力资产的比较
智力资本不同于人力资源（P252）
公司人力资源——员工解决客户问题的集体能力。公司范围内的人力资本资源是关于公司重要事务的技术诀窍和制度化记忆。它包括共同经验、技能以及公司全体人员的一般技术诀窍。
智力资本与人力资源的主要区别在于：
人力资源强调拥有知识的劳动者的数量和结构以及如何开发与管理这些劳动者内在的知识；而智力资本不仅强调劳动者拥有的知识的大小与知识的流量——即技能与知识的增加，而且强调实现这些知识价值所必需的其他资本。
智力资本不同于人力资本
人力资本是指凝结在人体之中，投入到生产与工作中的知识、技术、能力、健康和努力程度等因素的价值总和。
智力资本不仅包括人力资本，而且包括为实现人力资本价值所必需的其他资本；人力资本属于经济学范畴，是体现组织竞争力的标志；智力资本更强调企业层次的研究，是企业竞争力的标志。
智力资本也不同于智力资产
智力资产是公司专有知识的编码化、有形或实物描述，公司对它们拥有产权，可以用无形方式交易。
从会计角度来讲，智力资产是“借方”——单个资产如专利或知识产权；而智力资本是“贷方余额”或投
资于所有智力资产的总财富。得到法律保护的智力资产就是知识产权。智力资产是构成智力资本的第二大要素，但并非全部。
智力资本包括知识产权，有形资产和无形资产。
6.3 开发公司智力资本
1、人力资本开发策略：①“购买”人才策略②“培养”人才策略③“借用”人才策略
④“解雇”非达标员工⑤“保留”员工（识别关键员工以增强智力资本）
2、关系资本开发：分为两种：内部关系资本开发和外部关系资本开发。
（1
业与其员工之间新关系的建立。（现代企业开始采用协作参与型组织体系和扁平化组织结构，使企业能够对环境变化作出灵敏快速反应，提高运作效率和企业能力）
补充：为开发内部关系资本，企业需要注意：
①要在企业内形成科学的价值观，用它来指导内部关系的资本建设
②企业领导要以身作则，发扬指导、示范、带头作用
③要建立配套的激励与约束机制，鼓励企业上下重视内部关系建设
④要充分利用现代技术的支撑作用，构建能够促进内部交流、知识共享、问题解决的平台或系统，
使员工能够及时地找到他所需要的资源或方案。
（2
资本开发、企业与供应商之间的关系资本开发、企业与政府之间的关系资本开发。
①企业与竞争者之间的关系资本开发：为维持自己的市场地位，可借助合资企业、战略联盟、合作协
议以及交叉股权等手段形成一些稳定的合作关系，通过整合外部资源与关系来开发与竞争者之间的关系资本，最终达到提高竞争力和竞争优势的目的。
②企业与顾客之间的关系资本开发：企业以顾客需求为导向，设计、生产和提供能够满足客户现实或
潜在需求的产品或服务，以取得竞争优势。
③企业与供应商之间的关系资本开发：把供应商视为合作者，通过与供应商建立合作伙伴关系来解决
诸如供货质量、可靠性和按时性等问题。
④企业与政府之间的关系资本开发：与政府管理部门建立良好关系，争取在政策上的最大支持和扶助，
还要充分利用政府机关权威性的社会影响力，扩大企业声誉，从而为企业发展争取最好的外部政策资源和建立最佳的外部政策环境。（海尔“三只眼”理念）
3、结构资本开发
结构资本是企业所拥有的一种组织能力，其价值在于把人力资源凝聚起来，使人力资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用。
结构资本将个体的人力资本转化成组织资本，是人力资本转化成组织财富的基础，人力资本只有经过结构资本的整合才能上升为有效的智力资本。
第七章知识管理绩效
7.2知识管理对企业的影响（P301）
1．对人员的影响
一可以改进员工学习，使员工接受专业领域的最新知识
二可以提高员工的适应性
三可以提高员工的工作满意度和保持力
2．对流程的影响
流程效力上，一方面有助于组织选择所需信息来监控外部事件，帮助组织选择和执行最适合的流程，减少某些有效性不高的计划与安排
流程效率方面，有效管理知识可提高组织的生产能力和效率
流程创新方面，组织日益依赖于员工间的知识共享来形成创新的问题解决方案、组织流程和各种新知识3．对产品的影响
见之于增值产品和知识型产品中
4．对企业整体绩效的影响
直接影响：知识被用来开发可以创造收入与利润的创新产品，或当知识管理战略与企业战略结盟
间接影响：体现在与组织目标、战略、收入或成本没有直接关联的活动中
知识管理对员工影响，对流程影响评估指标详见课本P305
7.3 两种重要的知识管理绩效评估方法
1
能提供公司内部业务流程和外部成果的反馈信息以便持续改进战略绩效和结果。
（1）该方法从四个维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：
①财务维度：目的反映公司股东、投资者最关注的公司绩效（包括收入增长指标、成本降低或生产提高指标、资产利用或资产战略指标）
②客户维度：目的在于从客户的角度为企业设定目标，以保证企业经营更有成效（市场份额、客户保
持率、新客户取得率、客户满意率、从客户获得的利润率等）
③内部业务流程维度：目的在于公司的自我反思和自我认识（业绩指标、经营过程指标、经营业绩指标、售后服务指标等）
④学习和成长维度：目的在于衡量管理者和员工在追求经济效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了员工竞争力（包括员工能力、信息系统能力、创新能力、协作能力等）
（2）平衡记分卡优点：
①能够直接把学习与流程绩效联结起来，进而与整个企业绩效联结起来
②能及时向公司提供任意时刻知识状况瞬态图
③能将个人目标与企业整体知识战略挂钩，利用将个人业务整合成企业整体战略
④能够在企业长期知识和能力目标与年度预算之间建立直接联系
⑤能够就知识对无形资产的贡献实施客观的测算（顾客满意度、员工技能、组织能力）
⑥能够将处于极高层次的企业愿景解释为切实可行的、可管理的具体经营目标。
2
从四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长来测评。
具体内容参见课本P310 表格