保利地产突围养老与商业地产遇挑战
作者：赵思茵 | 发表时间：2015.05.11
刊发于总2109期《中国经营报》[房地产]版
房地产业告别黄金年代，行业利润率持续下滑，赚钱越来越难，这俨然已成为共识。而这也促使各大房企开始进行内部改革。最近动作频频的保利地产，先以董事长宋广菊的一句“保利是个P”公布自己的新方向，随后紧锣密鼓地公布其商用物业近期计划以及一季度业绩。
在这些接连的动作中，依稀可见保利的突围方向似乎正是养老地产和商业地产，但这两个长产业链的环节，一直是公认的难题。
一季度销售下滑30.5%
4月30日，保利地产公布的2015年一季度业绩显示，该公司实现签约金额195.05亿元、签约面积158.17万平方米，同比分别减少30.5%和27.4%；实现认购金额239.24亿元、认购面积218.04万平方米，同比分别减少23.9%和13.8%。与此同时，保利地产实现营业收入133.07亿元，归属上市公司股东的净利润12.93亿元，同比分别增长44.10%和58.63%；毛利率为42.35%，同比提高8.22个百分点。
在销售下降的同时，保利地产在一季度新开工与拿地仍趋于保守，公司新开工面积422.5万平米，同比仅小幅上升1.5%。拿地也较审慎，期内共拓展9个新项目，全口径土地投资70亿元，同比下滑47%，土地投资/销售金额的比为36%。新增土地建面249.4万平方米，平均楼面价2779元/平方米。
对于一季度销售业绩下降三成，保利地产方面表示，一季度业绩下滑的主要原因是，受假期等因素影响，公司整体新推货量不足，全新开盘项目和集中推货的项目占比较低。因此，预计二季度伴随推货节奏的加快及全新开盘项目数量的提升，公司未来销售业绩将逐步改善。
对于接下来的销售计划，保利地产董秘黄海曾在股东会议上向投资者透露，保利全年推货将集中去库存，如果市场趋好，可能全年总推货值达2000亿元门槛，推货弹性很大。而推货窗口期上半年是五六月份，下半年则是九十月份。
虽然全年总推货值可能高达2000亿元，但摆在保利地产面前的库存却不是个乐观的数字。截至2014年底，保利地产的库存规模已经达到2672亿元，相较于2013年底约2399亿元增长了273亿元，增幅为11.38%，库存余额是其2014年合同销售额的2倍，是所有龙头企业中库存压力最大的房企。同期碧桂园的存货水平只有1000亿元左右，而万科的存货估计也不会超过其同期销售额的1.5倍。“在房地产白银时代，过多的存货，将不是财富而是负担，鲁莽的投资，将不是机会而是风险。”在去年底的万科投资者交流会上，万科总裁郁亮曾发出这样的警示，其认为“现金回款才是真正的销售”。毫无疑问，今年的库存将是悬在包括保利在内的地产商头上的达摩克利斯之剑。
养老与商业的突围
显然已经意识到单纯的“卖房”角色不足以支撑企业长远发展，保利地产除了去库存的想法之外，也开始着手埋下住宅地产之外的业绩增长点。
4月底，保利地产董事长宋广菊的一句“保利是个P”带出了该公司近期的发展5P战略。据悉，该5P战略聚焦养老地产、全生命周期绿色建筑、社区O2O、
保利地产APP、海外地产五方面。其中，基于全国245个社区5000万平方米物业基础上的“若比邻”商业品牌打造社区O2O即将推出，保利地产APP计划6月推出。
继“5P战略”发布之后，保利地产还在4月23日进一步发布其商办平台。该商办平台覆盖了北京保利旗下保利国际广场、保利大都汇等所有商办物业，平台通过对公司资源进行全方位整合，进而形成联动保障的“资产长城战略平台”。值得注意的是，在保利地产大张旗鼓的商业和养老计划下，这两类型物业的规模都不大。单以养老地产为例，保利地产在2012启动其首个北京养老地产项目，2014年10月该公司第二个养老公寓上海“西塘-和熹会”也投入使用。目前，保利地产在各地建设了6个养老地产项目。
事实上，保利地产并非首个介入养老地产的开发商。早在2010年，万科宣布将推行住宅产业化、商业地产、养老地产三大战略。随即，万科就在北京房山窦店试点了养老地产项目“万科幸福汇”，采用租售并举的模式，为其养老地产开发铺路。除万科外，中铁、莱蒙、越秀等房企以及泰康人寿等保险行业先后进入了养老地产。
虽然数据显示，《中国老龄产业发展报告（2014）》称，中国老年人口的消费潜力将从4万亿元左右增长到106万亿元左右，占GDP的比例将从8%增长到33%。老龄金融业和老龄房地产业将是增长的两大亮点。到2025年和2034年，中国老龄人口将分别突破3亿和4亿，中国将拥有全球最大的老龄房地产业市场。
但是，即便是最早进入养老地产的万科，也曾公开对媒体表示：“如果用养老地产这个思维想养老这个事情，那是错误的。万科的养老项目房子卖出去了，但买的人都不是老年人”。
而多位业内人士也不约而同地指出，除了国内养老地产投资热潮外，与投资热潮相反的是国内养老消费能力目前尚未形成气候。
倘若以目前购买养老项目的需求及结构分布来看，70%高净值人群目前正处于40~60岁。伴随这群人逐步老龄化，养老产业的黄金时代将有望在2035年左右到来。因此，甚至有人悲观地预测：“由于产业投资早于消费能力崛起前进入市场，未来五年内或有一批有部分盲目进场的养老产业公司濒临倒闭。对于产业链公司来说，不断清晰化养老产业的盈利模式和完善养老产业的结构设计是现阶段最需要重视的问题。”
据调查，当前养老地产主流的盈利模式主要是会员制、押金制、租售并举制等几种模式。在这些模式之下，养老地产高额的开放成本和长期的运营成本根本无法回收，基本上处于“全行业”亏损的状态。而保利地产在2012年就已启动的北京“和熹会”目前入住率仅为7成，运营近3年后方基本实现收支平衡。
持有型商业的痛
与此同时，保利地产另一个想要突围的持有商业也有其心中难以言说的痛。早在2002年，保利地产就开启了商业地产之路。在保利地产当时制定的“十二五”规划中，将“商业地产与住宅地产相结合”作为公司“三个结合”核心战略之一，把商业提升到与住宅并行的战略高度，并在当时计划于“十二五”期间商业地产年经营收入达到20亿元以上。
然而，商业地产发展并不如保利最初想的那般迅猛，截至去年年底，保利地产营业收入1091亿元，商业地产仅为10.03亿元，占比不足百分之一。
其中，保利正持有运营中的购物中心仅有佛山保利水城和广州保利中环广场两个，全年营收仅1.8亿元。保利广州中环广场的总建筑面积为5.9万平方米，出
租率由此前的99%降至96%，2014年全年经营收入为10311万元；佛山保利水城项目的总建筑面积为11.6万平方米，出租率为99%，全年经营收入为8327万元。酒店则仅有佛山保利洲际酒店、成都保利公园皇冠假日酒店、广州保利山庄酒店、阳江海陵岛保利皇冠假日酒店、重庆皇冠假日酒店和广州科学城皇冠假日酒店6家酒店，全年酒店经营收入3.25亿元。
即便持有商业的基数如此低，保利地产对此领域依旧不愿放弃，屡屡公开提起其开发计划。2014年12月9日消息，保利商业副总经理方长斌在接受访问时透露，公司将立足以往获取的商业用地，按照26个月开业一个购物中心的速度，2015年至2018年每年将开业2~3个购物中心，到2018年，保利地产将新开业11个购物中心。
方长斌列举的未来4年即将开业的11个项目包含：浙江慈溪保利滨湖天地、上海徐汇滨江项目、合肥瑶海项目、石家庄保利花园、长沙县项目、中山保利国际广场、江门滨江新城项目，湛江原点广场项目、韶关芙蓉新城项目、广州保利克洛维项目和广州琶洲地块三项目。上述持有型集中式商业总建筑面积约为82.5万平方米，均由保利商投公司统一招商管理。
“未来公司将结合市场需求形成自主品牌的酒店、商场的产品系列；在培育成熟、经营收益率达到一定标准后，通过REITs等工具实现证券化，引进创新和激励机制等。”保利地产副总经理刘平如是称。
值得注意的是，与现在不少新推出的购物中心动辄都是20万平方米甚至以上的大规模相比，保利地产规划的购物中心规模在8万平方米左右，均为面积小、体量小的小盘。
虽然在中国的商业地产有过剩的危机以及电商兴起的情况下，保利地产选择体量小的项目可以有效地降低风险。但实际上，小的项目难以形成规模效应、对商业品牌的塑造并没有太大的帮助。
“倘若保利地产真的想要在商业运营能力上有所突破的话，具有代表性的大体量的商场必不可少。”一位专门从事地产研究的人士称，“地产商是习惯于赚快钱的，房子盖好了卖出去，生意就算做完了，而养老地产和商业地产的产业链比住宅要长，建完房子只是完成了一部分，更关键的是后续的运营和管理。”“开发商变成了管理者，卖房子的变成了护工和运营者，这将会是不小的挑战。”对此，方长斌亦坦承：“从战略的角度上看，保利商业地产开发量的加大，已经成为能与住宅开发并驾齐驱的另一个主营业务之一。但从经营数据上来看，保利的商业地产还需加大马力才能与住宅开发并驾齐驱。”
某某集团信息化整体建设方案 （草案） 前言 某某集团通过前瞻性的战略布署，以“创新、高效”的企业精神理念和强调责任和执力的工作作风，取得了业务上的迅速发展，企业已从单一以房地产开发，发展成为以高品质城市多元复合地产开发为主，以装饰设计、科技教育、物业管理、体育运动、医疗健康等多行业组成的多元化发展的大型集团化企业。下属九个子公司，员工近千人。随着公司的不断发展创新，原有的管理模式管理方法已不能适应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的管理方法、管理模式已势在必行。 借助计算信息系统进行企业的管理，以求一种建立在信息技术基础上以系统化的管理思想为企业决策及员工提供决策应用的手段的管理平台是我们信息化的目标。 我们公司的信息化建设要充分利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力。它主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。
我们要从根本上改变并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。简言之，我们最终要实现公司的管理者能够通过互联网(internet)即时的掌握公司的动态，以便做到事前预测有充足的数据依据，事中及时把控、提出意见，事后有效地总结。 第一部分信息化建设的原则 目前，国内外各行各业无不受到“信息化”大潮的冲击，“信息化”成为人们谈论的热点。如何开展信息化建设，是许多IT产业界和企业界非常关注的。谁抓住了信息，谁就抓住了企业生存的命脉。随着世界经济向一体化和全球化方向迈进，哪个企业能在第一时间获取、处理和反馈信息，哪个企业就能在白热化的竞争中立于不败之地。因此说信息化建设是企业走向胜利的必由之路。 一、企业信息化建设的主要责任人要定位在企业的决策者和管理者 之所以这样说，是因为决策者和管理者是企业的核心，也就是企业的灵魂。企业发展的方针目标和远景规划，无不反映出决策者的管理才能和知识水平。企业间的竞争，其根本就是决策者之间的竞争。企业决策者和管理人员水平的提高，直接影响着企业的命运，企业信息化的根本正在于此。提高管理人员对信息化建设的认识，尤其是主观思想上的认识，是企业信息化建设成败的关键。只有让企业的管理人
商业地产发展九个模式 产权酒店只管投资 很多开发商看到商业地产是一块“肥肉”,都竞相介入,但又不愿和商铺正面较量,于是另辟蹊径,在风景区或城市繁华地段修建类似于酒店的房子卖给购房者(即投资者),再由专门的管理公司或有品牌的酒店管理公司来进行统一管理、经营。 点评:投资者只管投资,当跷脚老板,到时候分钱。安逸是安逸,但回报或折旧率如何实现是关键。 分时度假居住投资两相宜 又有一些开发商认为,产权酒店模式呆板,不灵活。于是费尽心机想出了一种新的模式———分时度假,投资者买下酒店或类似于酒店的房子以后,可以选定一年之中一定时间自己居住,同时还可以到其他城市相互联姻的开发商开发的酒店居住而不需付费用,其余时间由管理公司按酒店的模式进行统一管理和经营,购房者不参与管理和经营,只得到固定的有一定年限的折旧率。 点评:这种模式有二大好处:一,房子是按套数卖,在面积上不会被欺骗;二,经营方式灵活,自用投资两相宜。但值得关注的是固定的回报式折旧率最终如何兑现,特别是经营不善时。所以选择景点应是关键,游人多的地方好经营。 认购建筑面积挖掘中小客户 这种模式在欧美一些发达地区非常盛行,成都目前只有万国熊猫城在执行这种模式,有业内人士指出,这种模式必将是商业地产未来的发展趋势。认购建筑面积具体的操作方法是,地产商把位于黄金地带的商场或写字楼,划成几大区域,每个区域再划成若干份,每个购房者可购买其中的一份或几份,所有购房者共同拥有这个区域的产权,每个人可执有共有产权证。 点评:这种模式有二大特点:一,一般都是价格昂贵的商场或写字楼由于面积大、价格贵才用这种模式;二,本钱少的中小投资者也可以购买,实际上是产权证券化的前奏。 银行担保保障回报 一些商业地产项目都作出了不得低于8%的投资回报承诺,针对这种现象,一些开发商推出了银行担保模式,给投资者吃了定心丸,这种模式即使后期经营不善,达不到这个最低标准就由银行来为购房者付清。 点评:值得提醒的是银行的投资担保一般只有几年期限,几年以后呢?谁承担责任。毕竟购买物业寻求回报是较长期的投资行为。 投资保障招揽顾客 投资本身就是风险和收益并行,收益又是一个未来的不确定的预期值,谁敢对这个预期值做出承诺?而在电讯广场、世都大厦,开发商都给出了不少于8%的投资回报承诺。开发商表示,在一定期限内,如果低于这个最低标准将由他们自掏腰包补上。 点评:这种模式确实能给投资者一定的信心,但如果达不到这个标准开发商能否兑现还得让时间去检验。 产权商场两权分离 所有权与经营权相分离的房地产商铺投资形式,在蓉城悄然走俏。商铺业主出于投资目的,将产权商铺通过发展商和第三方公司整体委托品牌经营商进行统一经营,商铺业主获得定期的投资回报。 点评:这种模式主要避免了以前一些开发商把商铺卖完以后一拍屁股走人的毛病。再加上统一经营和管理,避免了以前一些商场各自为政的现象,对品牌经营确实大有裨益。 商企联姻巨头摇旗
保利XX项目年底营销方案 第一部分营销组织调整 彻底改变目前销售案场疲惫状态，招募狼性十足的业务员，重新组织销售架构，为项目注入激情血液，是目前迫在眉睫的任务！ （一）、营销组织框架 经项目组研究决定，对本项目销售团队做出如下调整、补充！ （二）、人员构成 （三）、实施步骤
内部竞聘→外部竞聘→整合到位 1、 内部竞聘 时间：11月26日 （周三） 人员：目前保利芙蓉售楼处置业顾问及销售经理全部参与内部竞聘 1）、从11位竞聘者中选出6名优秀人员组成接待1组； 2）、剩余5名进入第二轮竞聘； 2、外部竞聘 时间：11月29日 （周六） 1）、内部筛选出来的5位工作人员连同代理公司自愿报名且筛选出的4名优秀置业顾问进行第二轮竞聘； 2）、在此次9位竞聘人员中选出6位优秀工作人员组成接待2组； 3）、第二轮淘汰的3名置业顾问连同文员（共4人）共同组成客服组；客服组由项目经理直接管理； （四）、淘汰制度 1）、接待组组员若一周内零成交，立即淘汰至客服组，不再允许接待正常到访客户； 2）、客服组组员如果有成交且接待组有空余名额的情况下可直接进入接待组； 若客服组组员有成交，但是接待组没有空余名额，那么客服组组员与接待组组员的最后 一名进行业绩比较，如果业绩高于最后一名，则此客服组组员直接进入接待组，接待组业绩最差的组员淘汰至客服组； 注：以上所有业绩均按成交套数计算；
但是，如果客服组成交组员当周成交套数和接待组最后一名套数相同，二者根据成交金额的大小比较，成交金额小的被淘汰至客服组； （五）、奖励机制 第（一）部分：置业顾问的奖励机制 ?接待组 1、以周为单位的额外奖励 ?当天第一个开单组奖励50元作为该组活动资金； ?当周业绩第一（以套数为标准）的销售组奖励200元作为该组活动资金； ?当周项目销售冠军（以套数为标准），即成交套数最多的人员可获200元奖金； 2、以周为单位的佣金激励 一周成交1 套，则佣金点数为1‰ 一周成交 2 套，则佣金点数为2‰ 一周成交3 套，则佣金点数为3‰ 一周成交 4 套，则佣金点数为4‰ 一周成交 5 套，则佣金点数为4‰（4‰封顶！） 注：复式成交按2套计算业绩。 ?客服组 客服组每周评选一次“服务明星”该星可获得100元奖金 客服组员工成交的佣金点数，计算方式与接待组相同； 第（二）部分销售主管奖励机制 ?以周为单位的激列竞争 根据组建的销售组织及本项目剩余房源数量确定2个接待组每组每周任务量为9套；1）、完成9套周任务的组，销售主管按照100元/套的幅度进行奖励即大于等于900元；2）、未完成周销售任务的组，销售主管无任何奖金； ?以月为单位的激励和竞争 月底根据两个组任务的完成情况进行2位销售主管的评比；
商业地产成功运营的十大要素 第一，理念决定成败 目前，国内商业地产开发商大部分都是由房地产商转化而来，很多人缺乏现代商业地产经营运作理念，往往只重选址和招商，但轻布局和开业。套用房地产思路开发商业地产，以物管方式管理活生生的商场，缺乏专业化开发技能。尽管商场选址好却回报差，招商火爆、炒作轰动，开业却很冷清，往往赚了楼市(或写字楼)却亏了商场。 第二，要规划更要策划 从前期选址、定位、规划布局，到中期招商、租售，再到后期的竞争力经营管理、物业增值等，都离不开整体精心策划的环环紧扣。 俗话说"三军未动，粮草先行"，商业地产同样要项目未动，策划先行。整体策划在商业地产运作中是整个项目的灵魂，好策划往往事半功倍，缺乏整体商业形象的商业地产很难开发成功，有了一个好的策划往往就成功了一半。 第三，整体布局事关开发成败 商业地产的整体规划与住宅的规划有着根本不同，布局时理应先商业后地产，而当前国内开发商业地产却往往先地产后商业，一味套用房地产模式搞规划、搞布局。 商业地产必须要有突出商业主题，突出现代商业运作规律的整体规划布局。重选址招商，轻规划布局已成为商业地产的误区之一。由于缺乏商业地产基本概念，缺乏现代商业经营实践，房产专家设计出来的商场往往好看不中用，最终变成"死"场一个，无法后续经营。
目前国内约有70%的商业地产项目就是因为整体布局先天不足造成失误或失败的，"整体布局事关商业地产的开发成败，绝非危言耸听!" 第四，招商成功不等于万事成功 不少开发商认为，商业地产开发的重中之重就是招商。因此往往对商业地产的前期选址、定位、规划布局少做论证分析，一味只重招商，甚至急功近利，商场各种软硬件设施未完善就带"病"招商，以房地产模式搞招商，以求早日回笼资金获得回报。 商业地产开发以经营效益论成败，招商顺利并不代表今后一切都顺利。现实中宣传炒作越轰动，招商租售越火爆的商业地产，开业后往往并不成功，效益差、失败收场都有可能。 有的开发商招商时只顾眼前利益，一味追求招商率，缺乏全盘统筹规划。许多商家不管理主力店、次主力店、小摊档，也很少顾及功能区域、布局位置、经营业态。只要有人租赁商铺就放租出去，套用房地产模式搞商业地产招商，势必会埋下重重隐患。 第五，商业地产开业需要好策略 开发商普遍认为，招商成功后，只要通知客户按时开业就是了，却从根本上忽视商业地产开业需要好策略，缺乏营造一个热闹兴旺的商业氛围的能力。有的甚至不惜孤注一掷，缺乏开业运作资金，负债也开业，如此一来，往往造成开业"开坏头"，场面冷清，难以为继，失败也是迟早的事。 开业必须讲究策略和时机，急于求成的结果往往是欲速则不达。好的开业策略需要审时度势，做到知彼知己，因市制宜，因时制宜，因地制宜，因人制宜，以求得天时、得地利、得人和。
商业地产经营与管理信息化 ◆商业地产的概念 商业地产（Business Real Estate），简单地说就是为一切商业活动提供场所的产业。人们习惯上将商业物业叫商铺或商业用房，商业物业的功能多样化，既有能满足市民购物、饮食、娱乐、休闲等需求的社会功能，又有能满足商家经营、商务活动、市民投资等需要的经济功能。 它由房地产开发商作为投资主体直接参与，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和营运管理等环节按一定的次序作为一个整体流程来运作，它包括商场、购物中心、写字楼、专业市场、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的物业开发与经营，进行策划、招商和日常营运管理，是多元化、多层次、多业态、大跨度的经济活动，是商业与地产业紧密结合的复合型产业。 中国的房地产业经过多年的发展，竞争日趋白热化。其中住宅地产的开发已经相当成熟，利润空间也不断缩小，越来越多的地产商将目光和资源投向了商业地产，以期获得持续的利润增长。目前全国商业地产的开发正进入了高速发展的轨道，成为地产界的新热点。 发展商对住宅的开发，是将房屋销售作为目标，售出房屋即可回笼资金，赚取利润。由于住宅是用于居住的场所，绝大部分购买者是有居住的需要而购买，本身既是投资者，又是使用者，购买后都会居住，使住宅的实用价值得到发挥。楼盘只要销售得好，项目就成功，很多发展商已经获利颇丰。 将住宅的开发模式套用到商业地产的开发是比较普遍的现象。发展商开发商业物业的时候，将销售获利作为最终目标，一切以销售为出发点，如果商铺销售不好就会想尽办法促销，为了销售，发展商也会在商场的经营管理方面作出很多承诺，一旦商铺销售完成，产权转移到中小投资者身上，在经营管理方面就不再继续投入，商场并没有兴旺起来，甚至开业都困难，带来了一系列的问题。对发展商而言，项目的声誉和形象都会大打折扣，剩余商铺的销售会面临很大的压力，进而给发展商的声誉造成不良影响，损害企业的公共形象和美誉度；对中小投资者而言，本身投资失败，利益受损，特别是采取按揭贷款方式投资的业主，直接影响到还贷能力，引发银行、发展商和业主三方面的资金纠纷。这样的例子实在不胜枚举。 那么，商业地产项目如何才算成功呢？商铺销售出去并不等于项目成功，销售只是意味着产权的转移，与物业本身是否发挥了作用并没有必然联系。商业地产必须使其价值得到充分发挥才算成功，其价值不在于用来居住，而在于能为商业经营带来利润，商业利润是通过商品交易来实现，要求商业活动频繁、交易畅旺，也就是通俗所说的“人气”旺盛，才能为经营者带来丰厚的利润，这样的商业地产项目才是真正成功的项目。
对商业地产的认识和理解 一、对商业地产概念的认识和理解 商业地产，顾名思义，作为商业用途的地产。以区别于以居住功能为主的住宅房地产，以工业生产功能为主的工业地产等。商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。 一、对商业地产模式的认知 第一类“沃尔玛”模式。 这种模式比较典型的是业内所谓大腕“万达”模式，这种模式在不同的城市郊区，进行大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，基本上是围着城市的白领阶层和一些中青年购物打造的，体制上也采取一个强制控制，并且有计划的在郊区进行开发。和提到沃尔玛一样，沃尔玛是全球最大的连锁商店，万科作为住宅代表性企业，走的也是这个模式，这是第一类。 第二类百货公司模式 谈到百货公司模式，即在同一个地域各种产品同时做，产品也多样化，就像一个百货公司的高中低档产品，什么都有，包括商户、写字楼、住宅、酒店、公寓都在整个盘子里都体现出来，这种百货公司的模式比较多的，一般在过去有一个城建系统，每个城市都有城建系统，城建系统转制过来开发公司，包括很多大型的开发公司都在走这种模式，这是第二类。 第三类是精品店的模式。 这类模式像万通一直在拼命的推行这个“美国模式”，它这种模式主要干什么呢?主要在少数高端的市场进行精品店的经营，假如卖的劳斯莱斯，可能一天就卖三辆，但是精品店的总营业额和利润是最高的，所以是走高端路线。 二、对商业地产模式的认知
第一种是“只租不售”。 这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是什么呢?是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资，这个金融市场一般来说有多次融资，第一次通常都是我们讲的银行的抵押融资;第二次经济评估会是我们讲的基金会、信用凭证等等这些融资，以后每次经过价值不断包装以后，融资不断的缩短，这是第一种模式。 第二种是“出售”。 这种模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐的火爆，单纯的出售开始不再适应商业地产的发展。由于商业地产具有“总价高、利润率及开发风险较高、投资回收期长”等特点，使有能力全额购买商业地产的投资者实在少而甚少;即使有能力购买，理性的投资者也不愿将大笔资金积压在投资回收期如此漫长的项目上。这使得开发商在开发商业地产时不免会面临两难局面。一难是，开发的商业地产用于整体出售时，难找到买家，开发资金无法回笼;二难是，自己经营时，不得不由于投资回收期过长而承受巨大的资金压力，无法尽快回收资金投入其他项目的开发，影响整体运作。开发商为了解决自身的困境，不得不想办法在开发经营模式上有所创新。于是大部分高档写字楼都采用只租不售或租售并举的方式入市。 第三种“租售结合”。 这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租;另一方面销售，也有两种方式，一种是底层销售，最典型的就是大连万达，把一楼留下来，二楼三楼卖给沃尔玛，其实大连万达尝到很多的甜头，那一层销售价格通常是市场价的两到三倍，最高的卖到十九万一平米，沃尔玛主力店起了很重要的作用。这个作用我信它为“拖”，这个“拖”实际上当的好，为了沃尔玛价值的提升，它是主力店，或者是远期的回报起了决定性的作用。为什么租售结合呢?大多数是迫于资金的
笔试 题型一：（市场研究，） ●10个行测题(3分/个) ●基本分析题（40） 1、保利地产在某地要拿一块地，要先进行项目调研，假设你作为项目调研负责人，该如何安排你的计划？（20） 2、某10月房地产成交套数与推广费用的详单（见下，记不太清了）。然后给出11月份计划66套，50万推广费用，试分析。（20） ●综合分析题（30） 材料1：08年国家刺激计划，放松信贷等，房地产迎来繁荣；国家“限购”、“ 限买“，房地产市场交易量萎缩。 材料2：房地产政策宏观微调，趋紧趋严 材料3：温家宝等人有关房地产政策的讲话 1、论述房地产市场走势与宏观经济形势的关系？ 2、尝试对当前（还是未来，记不清了）房地产市场的前景进行研判 题型二：（营销，/） ●名词解释 市场营销、4P，品牌定位，定价方法，SWOT，整合营销传播 ●材料分析 强生纸尿裤研发生产的营销案例： 1.从营销的角度分析 2.市场调查的意义、你对市场调研的看法论述 ●品牌价值 举一个你最印象深刻的品牌营销案例，分析品牌形象、定位等：怎样进行品牌形象传播 ●创新题 1.中国好声音的营销 2.如果收视率下降，怎么提高 题型三：（土建类，） ●选择题（10题，每题2分） 第一题印象深刻，是压杆的临界力在什么杆端支承条件下最大。 ●简答题（5题，每题10分） a、框架结构抗震构造措施 b、四控两管一协调 后面三题都是写些关于对保利企业理念看法之类的，你进入保利要如何发展，优秀管理人员具备什么素质等等 ●案例分析（3题，共50分）） a、关于工期、费用补偿的（20分） b、模板施工方案的，跟预留洞口有关，还有三宝、四口（20分） c、构造柱的作用，和两个施工单位的比较，哪个合适？（10分） 题型四：（建筑岗，）
【康养】十个最值得借鉴的中国养老地产项目开发模式 2015-04-08 国内的地产商进入养老地产时虽然颇为高调，但在实际运营中，却又小心翼翼。由于养老产品的复杂性和多样性，即使是同一个企业，也不一定只选择一种模式，而是多方面试水，试图寻找出最合适的盈利模式。 本文分享十个最值得借鉴的中国养老地产项目开发模式。 一、高端会员制养老第一家——上海亲和源老年公寓 亲和源老年公寓是一个以会员制为主要形式，以实现健康、快乐的老年新生活为目标，融居家养老和机构养老优化为一体的与上海国际大都市相匹配的中、高档的养老社区。坐落于上海南汇区康桥镇，占地8.4公顷，建筑面积十万平米。 整体规划 社区沿街分布餐厅、老年度假酒店、健康会所、商业、老年大学、医院等公共建筑物业，社区内部是居住型物业，与外部有一定距离，保证了私密性。社区内适老硬件配套完备，包括配餐中心、医院、颐养院、商业街，亲和学院、健康会所、老年度假酒店、MINI高尔夫球场、活动广场、门球场、舞蹈广场、茶室等功能活动区，生活、健康、快乐三大服务体系使得适老设置完善，满足各年龄段老年生活需要。 项目特色 整个社区全部采用无障碍化设计+“生活、快乐、健康”管家式的服务，不同于传统意义上的养老院，是个不脱离社会，又独立又开放的老年生活社区。 社区内含12幢多层电梯住宅楼，共计838套居室，可入住1600位老人。公寓内全装修全配置，柜橱床椅和家用电器俱全，有线电视+宽带网络+电话，全部开通，冷暖水24小时供应。老人拎包可入住。亲和源同国内外多家知名品牌企业结成战略联盟关系，建立专业化养老服务平台——曙光医院亲和分院、上海老年大学、美格菲会所、索迪斯餐厅、爱玛客物业。 经营模式 亲和源采用会员制运营模式，通过会员制的运营构建俱乐部服务模式。 项目配套 1.颐养院 建筑面积9736.1平方米，设300余张床位。共9层，1-4层为门诊部门，5层为样板间，6-9层为护理区。 与上海市三级甲等医院对接，又专业医疗机构派出团队进行管理。颐养院只为亲和源内部老人提供护理服务，外部人员暂不接待。 房内配备有独立洗手间、冰霜、电视、谨记呼叫器。 2.健康会所 会所接待亲和源内老人，也对外开放 3.亲和学院 引进上海老年大学，使老年人拓展深化资深兴趣爱好，增加与群体交流的机会，丰富生活。 与上海老年大学合作，由上海老年大学总部派出师资且提供课程； 开设英语、电脑、音乐、艺术、运动等6大类15个学习班。 4.配餐中心 与索迪斯餐厅合作，打造总面积2574平方米的养生餐厅；由专业餐厅管理公司管理，按营业额与亲和源分成； 餐厅只为护理和疗养人员提供送餐，公寓内老人需自行前往餐厅用餐。 5.度假酒店 酒店内设有74套客房，公寓式配置，酒店式管理。
万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期确是一个影响极大创新，其最明显优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划不足，导致出现人气冷热两种不同场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。商铺业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定代价，以减少双方冲突进一步加剧。 其实，商业地产出现这种问题是很正常，事物发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版、适应我国国情又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议： 第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。 第二，对出售商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理方向进行。具体办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理主力店。 第四，要重视商业人才引进工作。开发商往往拥有大量开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺商业专才。万达具备良好工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手加盟。
保利地产2018年经营成果报告 一、实现利润分析 1、利润总额 2018年实现利润为3,578,030.01万元，与2017年的2,569,944.93万元相比有较大增长，增长39.23%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 2、营业利润 2018年营业利润为3,559,263.58万元，与2017年的2,552,691.97万元相比有较大增长，增长39.43%。以下项目的变动使营业利润增加：营业收入增加4,820,760.73万元，公允价值变动收益增加19,101.09万元，共计增加4,839,861.83万元；以下项目的变动使营业利润减少：营业成本增加3,046,638.2万元，营业税金及附加增加366,569.78万元，资产减值损失增加228,491.97万元，销售费用增加204,599.37万元，管理费用增加 65,060.96万元，财务费用增加19,288.77万元，共计减少3,930,649.05万元。增加项与减少项相抵，使营业利润增长909,212.78万元。
3、投资收益 2018年投资收益为268,974.85万元，与2017年的168,042.61万元相比有较大增长，增长60.06%。 4、营业外利润 2018年营业外利润为18,766.43万元，与2017年的17,252.96万元相比有所增长，增长8.77%。 5、经营业务的盈利能力 从营业收入和成本的变化情况来看，2018年的营业收入为
19,451,384.25万元，比2017年的14,630,623.52万元增长32.95%，营业成本为13,133,879.83万元，比2017年的10,087,241.63万元增加30.20%，营业收入和营业成本同时增长，但营业收入增长幅度大于营业成本，表明企业经营业务盈利能力提高。 实现利润增减变化表 二、成本费用分析 1、成本构成情况 2018年保利地产成本费用总额为16,180,451.03万元，其中：营业成本为13,133,879.83万元，占成本总额的81.17%；销售费用为591,220.73万元，占成本总额的3.65%；管理费用为349,544.76万元，占成本总额的2.16%；财务费用为258,465.03万元，占成本总额的1.6%；营业税金及附加为 1,612,236.79万元，占成本总额的9.96%。
商业地产招商工作流程 1.市场调查----出市场调查报告 2.招商人员邀约客户---来项目考察 3.接待客户----招商中心做好全方位接待工作 4.意向客户登记表 5.签意向书（协议） 6.签认租书（定金协议） 7.签正式合同---包括物业管理公约，经营管理协议，消防协议等 8.商家进场装修 商业地产项目招商流程 一、邀请相关咨询顾问公司协助进行商业测算和市场调研 邀请顾问公司进行前期的商业调查，也可能在项目拿地前，也可能在拿地之后，但都需要解决以下3个问题。 1、市场条件成熟度调查 项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。该判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性，对该项目的定位有个宏观的思考。因为商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题。 2、项目位置可发展调查 商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。 一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增或锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。 3、可发展规模调查判断 在完成商业房地产项目选址工作后，需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础，周边商圈覆盖人口的情况，可能的客户流量，客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。 例：位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米，二期可出租面积达43000平方米，一期1998年投入运营后，生意兴隆，但二期2000年开业后，二期长期经营状况不佳，管理商开始认为是因为商品组合不同的原因，但一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近，二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确：崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业，这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。 在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但需要做初步确定，同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。 二、依据市场调研确定商业类型及详细定位方案 商业房地产按照行业类型可以分为批发物流功能房产、零售功能房地产、娱乐功能房地产、餐饮功能房地产、健身服务及休闲功能房地产等。零售功能房地产又可以分为诸如百货商场、超市、家居建材、商业街房地产、商品批发商业房地产等功能房地产，以及将上述多
15种养老地产开发模式分析
[转] 转载：15种养老地产开发模式分析2013-11-8 11:58阅读(4)转载自默默走下去?赞(664) ?评论 ?转载(4340) ?分享(2334) ?复制地址 ?收藏夹按钮收藏 ?更多 已经是第一篇 | 下一篇：2013-11-2 我国正值养老地产开发热潮，各大房地产企业、保险业等纷纷试水养老地产，但具体到落实层面往往会面临许多实际问题，例如应当采用何种方式进行开
发建设，产品类型和建筑形式应怎样选择等等。 近年来，清华大学建筑学院对于养老地产的开发模式也在不断地研究和探索，尝试提出了15种适应于当前国内市场的养老地产开发模式。为便于说明，我们将这15种开发模式划分为五个类别，分别进行阐述。 第一类：与社区共同建设 在目前国内的养老地产项目中，较为常见的一类开发形式是建设养老社区，或依托社区建设各类养老居住产品。例如专门建设大型养老社区，在普通社区中配建养老组团或养老公寓等。具体来讲，可分为以下4种模式： 模式1：专门建设综合型养老社区 综合型养老社区是指为老年人提供的，包含养老住宅、养老公寓、养老设施等多种居住类型的居住社区。社区中除了有为老人提供的居住建筑之外，还
会有老年活动中心、康体中心、医疗服务中心、老年大学等各类配套设施。其开发主体可以是多种多样的，既可以是民营企业，也可以是由政府投资进行建设。 综合型养老社区的规划设计应考虑老人在居住过程中会不断老化这一因素——老人最初入住时可能身体较为健康，但随着年龄的增长，老人会逐渐产生护理需求。因此在开发建设时，应充分考虑这些因素，设计出相应形式的居住产品，以满足老人从自理到不能自理各阶段身体状况下的居住需求。例如当老人健康自理时，可以居住在一般的养老住宅中；当需要较为全面的护理时，可以选择入住护理型养老公寓或养老设施。
浅谈房地产信息化的建设及发展趋势 文/肖鸣随着计算机及网络通信技术与信息网络的飞速发展，企业面临着知识化、数字化、虚拟化、网络化、敏捷化、全球化变革。企业的竞争力日益与企业信息化程度密切相关。信息技术、信息系统和信息作为一种资源，已不仅仅是支撑企业战略的工具，而是演变为决定企业战略的核心系统。信息战略成为企业战略不可分割的一部分；竞争优势也不再仅限于成本、差异性和目标集聚三种形式。企业信息化形成的独特竞争优势——知识优势逐渐成为企业竞争的优先级优势，这是不可阻挡的必然趋势。随着新经济的发展，信息技术与传统产业的融合对我国房地产企业的生产经营提出了更高要求。事实表明，信息化建设不再是房地产企业的效益工程，而是生存工程。 一、房地产企业信息化的现状及特点 房地产是典型的资金密集型行业，具有投资大、周期长、风险高、项目地域性强与政策性强等特点。随着国家宏观经济的调控和住房商品化的改革，房地产企业和房地产市场向有序化、规模化、品牌化、规范运作方向转型。 房地产开发商是建设链的龙头，管理贯穿项目全生命周期：投资可研、项目立项、前期预备、招投标、项目施工、竣工验收、项目销售、物业治理等。但开发企业并不是直接生产企业，需要在开发过程中联合本行业中其他优秀的上下游企业，建立业务关系紧密、经济利益相连的资源联盟，从而实现优势互补，适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力，达到多赢的目标。
所以协同建设是房地产开发的行业特征。房地产项目治理也不是狭义的企业内部业务流程，而是扩展为广义的企业间业务协作。这种经济资源联盟体是具有社会协作关系的企业群体形态，由规划、设计、施工等过程形成房地产产品，随后由社会部门再按业务关系构成经济信息和经济交易网络提供服务。 二、房地产企业信息化的解决方案 从房地产的企业的特点和应用体系结构方面来分，信息化解决方案可以规划为：协同建设管理解决方案、企业经营管理解决方案、电子商务解决方案、决策支持解决方案。面向各大中小型房地产公司主要包括：投资型房地产公司、房地产项目管理公司、集团级房地产公司、售楼公司、地产公司、物业管理公司、房地产中介公司等。 1、企业协同办公 主要包括：办公自动化、人力资源管理、档案管理、知识中心、财务管理等，是企业管理的系统组成，其中办公自动化系统主要针对企业在日常办公、协同工作等的信息化应用，在整个信息系统建设规划中既是相对独立的应用之一，同时又为其他信息系统的建立提供平台上的支持。其他信息系统的建立也有对交流、协作、协同方面的需求，可以利用办公自动化信息系统的协作平台，建立新型的、面向网络的新型应用，提高信息传递与共享，对办公和日常事务（行政、业务）信息的广泛集成和充分运用；按个人、部门、事项进行自动分类管理，对日常工作及各项事务进行详细地记录与统计，从而提高管理水平，为公司决策提出信息支持。 2、生命周期项目管理 项目管理系统基于进度计划为主线、合同为约束、成本控制为目标的项目管理思想，采用项目管理循环体系为管理控制模型，以解决
商业地产3种销售模式有哪些？ 概念解释： “分割出售”作为商业地产开发经营的一种模式，是将商业产权大商场分割成一块块小面积商铺出售给买者。开发商一般不涉及商业项目后期经营管理，往往为日后的经营种下了“不治之症”，不仅损害了投资者的利益，带来较大的投资风险，还会损害开发商的形象，对城市社会经济的发展造成不利影响。目前，大商场的产权分割已基本被禁止。 优点： 商业地产3种销售模式有哪些？ 1、“分割出售” 快速回笼资金、减轻开发公司财务压力，有利于开发商资金运作。 缺点： 单纯的“分割出售”使业主产权多元化，难以实行统一经营。 商业地产一旦被分割出售，就意味着一个完整的商业设施在所有权和经营权上都被彻底分割，失去了它的整体性。 难以引进主力店、品牌店，最后成为街头“大排档”的结局，实际回报与预期收益相差甚远。 小业主购买后，开业日期不统一，商业规划缺乏整体性，导致商场经营杂乱，容易出现经营惨淡的局面。 2、“售后返租” 概念解释： 不同于“分割出售”模式，开发商将商铺出售后，提出统一返租、统一招商经营、统一管理，这就是所谓的“售后返租”模式。售后返租有多种形式，包括返租回报、带租约销售、利润共享、保底分红。
优点： 解决销售问题，快速回笼资金。 使商业整体经营权得到统一，达到商业聚集效应。 缺点： 现金流量的考验。商业一般需要经过2－3年的整合调整期，这期间，经营情况相对不理想，经营者轮换较为频繁；而开发商每年要向投资者发出固定租金，加上经营团队的管理费，对于开发商来说，这期间的资金压力相当大。 合同到期后面临再次选择的问题。“售后返租”模式虽然解决所有权被分割的缺陷，但当返租合同到期时，将再次面临选择经营方式、经营公司的问题。到时的经营情况未知，风险较大，有可能出现返租期满后小业主自行出租或经营。 案例：XX城 因招商能力不足，经营者经营惨淡而集体停止营业，要求物业公司退还租金。 3、“地产大鳄+商业巨头” 概念解释： “地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营中一种较新的模式，这种模式与前几种模式不同，房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些零售企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态商业地产3种销售模式有哪些？1、“分割出售”
我国正值养老地产开发热潮，各大房地产企业、保险业等纷纷试水养老地产，但具体到落实层面往往会面临许多实际问题，例如应当采用何种方式进行开发建设，产品类型和建筑形式应怎样选择等等。 近年来，清华大学建筑学院对于养老地产的开发模式也在不断地研究和探索，尝试提出了15 种适应于当前国内市场的养老地产开发模式。为便于说明，远景设计院将这15 种开发模式划分为五个类别，分别进行阐述。 第一类：与社区共同建设 在目前国内的养老地产项目中，较为常见的一类开发形式是建设养老社区，或依托社区建设各类养老居住产品。例如专门建设大型养老社区，在普通社区中配建养老组团或养老公寓等。具体来讲，可分为以下4 种模式： 模式1：专门建设综合型养老社区 综合型养老社区是指为老年人提供的，包含养老住宅、养老公寓、养老设施等多种居住类型的居住社区。社区中除了有为老人提供的居住建筑之外，还会有老年活动中心、康体中心、医疗服务中心、老年大学等各类配套设施。其开发主体可以是多种多样的，既可以是民营企业，也可以是由政府投资进行建设。 综合型养老社区的规划设计应考虑老人在居住过程中会不断老化这一因素——老人最初入住时可能身体较为健康，但随着年龄的增长，老人会逐渐产生护理需求。因此在开发建设时，应充分考虑这些因素，设计出相应形式的居住产品，以满足老人从自理到不能自理各阶段身体状况下的居住需求。例如当老人健康自理时，可以居住在一般的养老住宅中; 当需要较为全面的护理时，可以选择入住护理型养老公寓或养老设施。 通常来讲，由于城市土地资源紧张，一些较大规模的养老社区会选在城市近郊或郊外。此时可以选择低密度的开发形式，实现与郊外的环境协调。在规划设计时，应注意将不同类型的居住产品合理分区，保证各自的独立性，避免相互干扰。开发大规模综合型养老社区时，可考虑分期建设，例如先建设自理型养老住宅和部分服务设施，预留出一定的发展用地，等到一段时期后，再建设护理型养老公寓及相应的配套设施等等。 模式2：新建大型社区的同时开发养老组团 一些房地产开发企业在开发大型居住区楼盘时，会考虑划分出一部分区域专门建设养老组团。这种开发模式有利于带动企业转向新的客户群，走产品差异化路线。养老组团与社区其他组团能够共享配套服务资源，降低配套设施的建设量。 开发时一方面应注意将老年人的比例控制在适当的范围内，不宜过少也不宜过多; 另一方面要控制养老组团的规模，尽量划分为一个个小型居住组团，以营造社区的归属感。 以广东惠州某项目为例，其总用地面积约2 万亩，总建筑面积720万平方米，开发
**地产集团信息化建设规划 信息化建设目标：通过3年（2011-2013）左右时间的建设，使公司整体信息化水平达到区域内地产公司领先水平，以及基本符合公司上市对信息化的规范要求。全面提升信息化对公司管理与发展的支持保障能力，逐步建成功能齐全、定位清晰、系统完善、信息安全、结构灵活的应用体系架构和“信息驱动管理、管理带动效益”的现代信息科技模式，满足集团整体发展战略对信息化工作的要求。 主要内容包括： (一)集团信息化建设现状 (二)集团信息化建设规划 (三)信息化建设发展策略 (四)房地产标杆企业信息化建设介绍 (五)知名地产公司信息化实施一览 一、信息化建设现状 我们集团信息化建设起步较晚，目前上线使用的系统主要有**财务系统、OA 办公系统、邮件系统、**售楼软件、考勤管理等，和行业标杆企业还存在较大差距。建议对国内知名房地产企业信息化建设情况进行考察，为公司信息化建设提供借鉴和参考意见。 已完成的信息化项目： ●2009.10 集团OA办公系统上线（继续推进流程上线及功能应用）； ●2009.10 全员邮件系统开通，终止外部企业邮局租用协议； ●2010.01 会议室灯光改造及视频会议系统安装调试完成； ●2010.02 VPN网络搭建，完成集团及各地区公司之间VPN网络连接； ●2010.05 **售楼系统上线，可以满足异地售楼处使用需求； ●2010.08 总部、**、**上网管理，规范上网行为及保证办公效率； ●2010.10 考勤管理系统启用，实现区域内考勤系统联网及统一查询；
2010.12总部机房及网络建设完成，为信息化建设打下坚实基础。 二、信息化建设规划 根据集团的快速发展以及项目的逐渐增加的需要，构建能支撑相应公司规模的信息管理平台是必然趋势，借鉴国内知名地产企业信息化建设经验，对现有系统进行完善、升级，并逐步增加新的信息系统，同时进行安全体系的建设。对集团信息化建设进行规划，分步实施： 1.完善网络基础平台建设，包括域管理、文件共享、数据备份存储、防病 毒系统、反垃圾邮件、统一威胁管理（UTM）的部署和实施。 2.推进OA系统流程审批，包括总部和地区公司行政类、人资类流程，以 及深化档案管理、会议管理、考勤管理等模块的功能应用。 3.财务系统的升级改造，使其能满足复杂的集团组织架构应用需求，满足 集团决策层管理需要，更加强调监督、管控、风险控制、资源调配和信 息分析等管理需求。 4.实施项目管理系统，主要包括合同/成本管理、招投标管理、项目进度 计划管理等。结合公司的实际情况，可考虑优先部署合同/成本管理系 统，并和财务系统进行数据对接和交互，实现合同结算、成本控制、资 金管理和财务核算一体化。 5.实施人力资源管理系统，建立人才资料库，实现人员信息、劳动合同、 薪酬、培训等方面的信息化管理。 6.根据信息化建设进程的开展，逐步满足集团高层的决策需要。 集团应用系统上线情况及分层规划：
一、四种赢利模式运作商业地产项目，第一位工作就是从四种基本赢利模式中进行优化组合。第一种基本赢利模式是通过销售直接出让产权，快速回收资金。如山东淄博王府井广场，发展商将项目全部销售，在项目开盘当天销售就超过80%以上，回笼资金逾二亿元。第二种基本赢利模式是只租不售，如广西北海和安商港。这种模式对发展商的资金要求高，但也有很多的利处：1. 2. 能为公司带来稳定的资金流，而且经营良好的物业如果再出售，价格更理想。产权先掌握在开发商手里，可抵押再贷款，还可坐待物业增值，甚至可将商业物业投入资本运作。 第三种基本赢利模式是不租不售，开发商自己做商业经营，或以物业为股本，成立专业商业经营公司，与知名商家合作或合伙经营，赚取商业经营利润。第四种基本赢利模式是分割产权商铺进行出售，然后从投资者手中取得经营权，对购物中心进行统一经营和管理。好处是可以收回部分投资，而且能掌握经营权。四种基本模式进行合理搭配，将组合成为多种赢利模式，而且每种模式在整体物业中所在的比例又有许多变数，每一种选择都将为发展商带来不同的资金回笼，也意味着不同的市场风险。如大连海昌名城（总建筑面积八万平方），沈阳五洲商业广场（总建筑面积二十万平方）就同时选择前三种模式，既租又售同时又与主力商家合作，多种方式的共同采用保证商场销售、招商、经营三赢，令开发商有效兼顾眼前利益和长远利益。选择赢利模式需要把握以下几点：一是做好市场研究，不要盲目跟风；商业项目烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还
是开发商市场定位不准；二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定赢利方式的选择；三是需要运作商业地产的人才团队，不能以住宅开发的习惯性思维搞商业地产；四是投资回报的期望值要设定合理，切勿贪婪； 200612 P. 1 商业地产赢利模式研究商业地产赢利模式研究 五是要有后备方案，能够在市场变化时有相应的应变措施。总之，在商业地产项目具体操作之前，对各种赢利模式进行深度思考和可行性研究对比，绝对非常重要。 “四赢三统一” 二、四赢三统一”概念商业地产，尤其是规模相对较大的商业地产，其牵涉到的利益面相对住宅等传统地产项目而言更为广泛，其中包括：开发商，业主，经营商家，目标消费群等最基本的四个方面，仅仅一个“双赢”远远不能够满足各利益主体的要求，而必须向着“四赢”的目标挺进，才能够更好的促进商业地产自身的发展，为了达到这一目标，“三统一”——统一招商，统一销售，统一管理将逐渐成为商业地产在未来实际操作过程中的基本操作模式。四赢的具体内容包括： 1.发展商通过租售结合实现自身效益的最大化；2.业主通过所投资的商业物业的增值和租金回报取得投资收益； 3.商家通过入场经营取得经营利润； 4.消费者在消费中得到体验和一定的满足；以上几点构成了商业地产中最基本的四赢格局。这四个方面即相互独立又有一定的内在联系，任何一个想要真正取得成功的商业地产项目都必须满足这一基本格局的要求。为达到这一目