E L S C C 浦东空港物流园区建设和发展行动方案 上海社科院经济、法律、社会咨询中心
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2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
PEST分析方法 PEST分析方法 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。 提示： A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？ B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？ C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。PEST模型简介 PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：
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中国企业走向世界
如何在全球市场获得成功
张海鹏 (henry_zhang@https://www.doczj.com/doc/2e1189475.html,) 麦肯锡公司
2008年9月, 上海
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主要观点
? “走出去” 是中国及其他亚洲国家优秀企业在一定发展阶段一个必然的战
略步骤, 略步骤, 我们看到一些中国优秀企业已经建立了全球性的架构, 我们看到一些中国优秀企业已经建立了全球性的架构, 而对于中 国大部分企业而言， 国大部分企业而言，如何加快成功的全球化进程是目前面临的一个重大 挑战
? 走向世界的中国企业要关注很多问题， 走向世界的中国企业要关注很多问题，主要表现在如下三个方面: 主要表现在如下三个方面:
– 设计可持续的全球化发展战略 – 执行全球化扩张行动， 执行全球化扩张行动，取得早期成功 – 管理一个全球化企业的不断增长的复杂性
? 学习一些先行者的经验教训有助于中国大多数企业降低风险
1
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中国及其他亚洲领先企业正走向世界 中国及其他亚洲领先企业正走向世界
对外直接投资有所上升 亿美元 +77% CAGR 已宣布的大型交易 亿美元 30 161 23 2006 44
中国
29 2003 55 04
122
05
印度
19 2003
+68% CAGR 90 22 04 25 05 2006
129 14 11
韩国
34 2003
+28% CAGR 47 04 43 05 71 2006
8 5 1
Northern Copper Industrial
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资料来源： MOFCOM, EIU Wprld data, Dealogic and 文献检索
麦肯锡金字塔原理读后感 导读：金字塔原理介绍了一种处理写作中文笔不清问题的新方法。的麦肯锡金字塔原理读后感，希望大家前来查阅！ 在写作过程中，你的思维清楚吗我们往往会因为文章或表述上的条理不清而被扣上“思维混乱”的帽子。如何避免思维混乱，保持一个理性的正确思考读完《金字塔原理》一书，茅塞顿开。 《金字塔原理》介绍了一种处理写作中文笔不清问题的新方法。思考和写作其实是一码事，写作的过程就是思维的过程，一旦掌握这个原理，你的写作能力肯定能够得到惊人的改善。 这本书用清晰地脉络，告诉人们写作的过程是如何完成的，它总结概况了写作的要领，让人们相对轻松的掌握写作的基本技能。它把写作的整个过程概况为四部分：思考的逻辑、写作的逻辑、解决问题的逻辑和演示的逻辑。利用归纳的方法，我们很容易看出来这本书是介绍逻辑学在一些实际问题上的应用。 书中通过生动的举例，详实的介绍了整个写作过程是怎样产生的，写作的目的是什么，为达到写作的目的我们应该如何去做。 书中告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。书中引用了米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4—5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。这个
理论在现实中是非常实用的，告诉我们在发言或写文章时，尽量将要点归纳成三条是最让人容易记住的。 其次，书中“自上而下”的文章结构，告诉我们如何通过对事项的表述，使读者能够更容易地理解作者所表达的思想。书面文章要有“金字塔结构”，最顶部就是文章想表达的思想，最底层的就是由句子组成的段落，每个段落只包含一个思想，几个段落形成一个章节，若干个章节就形成一篇文章。 世界上最遥远的距离不是我说还是没说，而是我说了什么你却没明白是怎么回事。 “金字塔原理”认为如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问题的看法，那么他面临的是一项复杂的任务。因为即使你的文章篇幅很短，譬如只有两页纸，文章中也会包括大约100个句子。读者必须阅读每一句话、理解每一句话，并且将每一句话互相关联，融会贯通。如果你的文章结构呈金字塔形，文章的思路自金字塔顶部开始逐渐向下展开，那么读者肯定会发现你的文章比较容易读懂。这一结论反映了作者芭芭拉明托对思维工作方式的一些基本发现：大脑自动将信息归到金字塔结构的不同分组中，以便于理解。 任何预先归到金字塔结构中的思想组都更加易于理解。 这说明任何书面文书都应有意地将其思想组织成金字塔结构。先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想控制你表达思想的顺序是做到清晰写作的唯一最重要的行为，而最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想。
篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 Posted on 2015年03月3日by 翠花in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费 者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。 这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。 一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。 二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上
麦肯锡模型合集 出自MBA智库百科 (麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了
麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势 2008年9 月16 日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成熟和精明的消费群体的崛起，调查还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。 一、地区差异日趋重要 现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿时依然有效。但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正变得比城市级别差异重要得多。例如，中国西南地区的消费者在购买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%) 要远远高于国内平均水平的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。 过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场，即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市化的
持续进展( 到2030 年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比城市等级差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时，城市等级依然十分重要。因此，企业需要重新考虑战略选择，重新评估地域扩张、资源配置所采用的标准，投资开发满足不同顾客需求的新产品，完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高，这些消费者正表现出对高端商品的购买倾向。这些消费者中的15% 表示，他们愿意花高出商品平均价格一倍以上的钱来购买很多产品，包括牙膏、剃须刀等，商品包括手机、电视及电子产品。 在某些极端案例中，高收入个人甚至愿意花平均价格 3 倍以上的钱，来购买个人护理产品。这些高端消费者并没有被限制在中国的一、二线城市，即使在三线城市，高收入者甚至愿意支付相当于平均价格4.5 倍的价格购买某些个人护理产品。 事实上，当被问及什么促使消费者购买一款新的面霜时，有近2/3 的受访者表示，亲友的推荐起到决定作用，而这一比例在美国和英国则仅为38%。相反，英国和美国的消费者会有2/3 被免费发放的试用装所左右，而在中国这一比例仅为1/5。
8、麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 麦肯锡三层面理论 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 [编辑] 与增长三层面有关的一些因素
[编辑] 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长
麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最16年9月2008新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成 熟和精明的消费群体的崛起，调查还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。
一、地区差异日趋重要 现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全 国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一 趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿 时依然有效。但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正 变得比城市级别差异重要得多。例如，中国西南地区的消费者在购 买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%)要远远高于国内平均水平 的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购 买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。 过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场， 即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市．
化的持续进展(到2030年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更 为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比 城市等级差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品 接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时，城市等级依 然十分重要。因此，企业需要重新考虑战略选择，重新评估地域扩 张、资源配置所采用的标准，投资开发满足不同顾客需求的新产 品，完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高，这些消费者正表现出对高
■ 国际咨询公司部分成果汇总 卜?00_麦肯锡 I 卜 2.rar I 卜6 b 绿带培训.ppt I 卜麦肯锡方法电子书.exe I 卜麦肯锡自我全面介绍.ppt I 卜?00_咨询相关（战略、营销等） I |卜Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt I | 卜 Micromarket Analysis How-to-Guide.ppt I I 卜标准项目建议书模板.ppt I I 卜麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会 .ppt I I 卜麦肯锡-供应链管理-流程与绩效ppt28.ppt I I 卜麦肯锡公司价值评估详细教学 .rar I I 卜麦肯锡美国分公司资料（胶片制作参考） .ppt I I 卜麦肯锡市场研究方法.ppt I I 卜麦肯锡战略讲稿.ppt I I 卜麦肯锡战略制定流程 ppt25.PPT I I 卜麦肯锡战略咨询培训.ppt I I 卜市场营销战略.ppt I I 卜战略规划制定及实施 ppt66.PPT I 麦肯锡九大手册 I I 卜麦肯锡 团队的智慧 理念与框架.ppt I I 卜麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt 营销 概述与基本框架 .ppt 战略 概述与基本框架 .ppt 组织 概述与基本框架 .ppt 工具与方法 概述与基本框架 .ppt I 卜?01_观点文章 I I 卜 83_831637_42138.DOC I I 卜 Consulting is more than giving advice.pdf I I 卜 DoesQualityPay.pdf I I 卜 going mobile.pdf I I 卜 part1 In search of good advice.pdf I I 卜 part2 17 ways to a better consulting experience.pdf I I 卜 WhyValueValue.pdf I I 卜不确定性下的战略.pdf I I 卜定价策略.pdf I I 卜公司分解.pdf I I 卜 聚焦经营vs 多角化.pdf I I 卜离岸经营 ---- 双赢之举？ .pdf I I 卜麦肯锡03?04两年中文季刊.doc I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半 I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半 I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 我们解决问题的方法和途径 .ppt 我们如何开展项目 .ppt .ppt I I 卜麦肯锡 I I 卜麦肯锡 I I 卜麦肯锡 I I L 麦肯锡
SCOR模型7 SFO模型14 SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 16 安索夫矩阵19 三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）20 ADL矩阵22 安迪?格鲁夫的六力分析模型24 标杆分析25 SERVQUAL模型28 鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 30 头脑风暴法32 PDCA循环36 帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) 39 SMART原则41 ABC分类法(Activity Based Classification) 42 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 46 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）57 波特竞争战略轮盘模型59 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 60 二元核心模式（dual-core approach）63 服务金三角(Service Triangle) 64 福克纳和鲍曼的顾客矩阵65 服务质量(Quality of Service,QoF) 73 全面质量管理81 朱兰的质量三元论82 DMAIC模型83 六西格玛(Six Sigma) 85 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）88 CSP模型89 QSPM矩阵93 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95 波士顿矩阵(BCG Matrix) 97 BCG三四规则矩阵101 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）103 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) 107
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡三层面理论简介 ? 2 与增长三层面有关的一些因素 ? 3 三层面增长理论的主要观点 ? 4 三层面理论对企业增长的启示 ? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 [编辑] 与增长三层面有关的一些因素
[编辑] 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并
QFD法（Quality F unction D eployment，质量功能展开），也称质量功能配置、质量机能展开、质量功能部署 目录 [隐藏] 1 Q FD法简介 2 质量功能展开(QFD)的起源、历史 3 质量功能展开(QFD)的优势和局限 4 质量功能展开(QFD)的步骤 5 质量功能展开(QFD)的原理和方法 6 Q FD方法的功效 7 Q FD法的运用 8 Q FD法案例分析 o8.1 案例一：QFD法在家具新产品开发中的运用[1] o8.2 案例二：雷兹—卡尔通旅店公司应用QFD提高服务质量 [3] o8.3 案例三：某餐馆应用QFD提高服务质量 [3] 9 参考文献 [编辑] 您的公司在引进一项对于公司的生存和发展至关紧要的新产品或新服务时，是否面临战略性的选择问题?可以设想有一种方法，在您尝试之前就能告诉您该项目的潜在功能，能够帮助你降低从开发设计到正式生产的30%时间，而且能够提高产品质量和降低项目投入成本。这种方法就叫做Quality(质量)、Function(功能)与Deployment(展开)，简称QFD。 质量功能展开是一种在设计阶段应用的系统方法，它采用一定的方法保证将来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术和措施中去。 质量功能展开于20世纪70年代初起源于日本的三菱重工，由日本质量管理大师赤尾洋二(Yoji A kao)和水野滋(Shigeru M izuno)提出，旨在时刻确保产品设计满足顾客需求和价值。后来被日本其他公司广泛采用，现己成为一种重要的质量设计技术，得到世界各国的普遍重视，认为它是满足顾客要求、赢得市场竟争、提高企业经济效益的有效技术。质量功能展开首先成功地应用于船舶设计与制造，现在已扩展到汽车、家电、服装、集成电路、建筑机械、农业机械等行业。 传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查--用观察与测试的手段来取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石，所有在设计阶段，QFD早在产品或服务设计成为蓝图之前就已经引进了许多无形的要素，使质量融入生产和服务及其工程的设计之中。
内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt
3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model） 目录 [隐藏] ? 1 3C战略三角模型简介 2 公司战略 o 2.1 战略规划单位 o 2.2 战略规划单位的确定 ? 3 顾客战略 ? 4 竞争者战略 ? 5 决策检验 6 3C战略三角模型案例分析 o 6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌 重塑[1] ?7 参考文献 [编辑] 3C战略三角模型简介 3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 ?公司自身（Corporation）。 ?公司顾客（Customer）。 ?竞争对手（Competition）。 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。 公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。 任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。 从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。 但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
麦肯锡项目建议书 篇一：麦肯锡,建议书 篇一：麦肯锡案例分析全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡kpi资料.ppt 麦肯锡tcl股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法.exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt
麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.rar 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.rar 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.rar 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3.ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt
核心竞争力分析模型 核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具 目录 [隐藏] ? 1 什么是核心竞争力分析模型？ ? 2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） ? 3 核心竞争力的识别标准 ? 4 识别核心竞争力的三个测试 ? 5 构建核心竞争力 ? 6 核心僵化？ ?7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1] ?8 核心竞争力分析模型案例分析 o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2] o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模 型 ?9 相关条目 ?10 参考文献 [编辑] 什么是核心竞争力分析模型？ 1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 [编辑]
自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） 传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 （The Core Competence of the Corporation，Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》 1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。
标杆分析法 出自MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/2e1189475.html,/) (重定向自标杆管理) 标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 目录 [隐藏] ? 1 标杆分析法的定义 ? 2 Benchmarking的分类 ? 3 Benchmarking的类型[1] ? 4 Benchmarking的主要内容 ? 5 Benchmarking的对象和学习的主题 ? 6 Benchmarking的主要步骤 ?7 标杆分析的使用时机 ?8 标杆分析的执行步骤 ?9 标杆分析的关键所在 10 标杆分析法在图书馆的应用[1] o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可 能性 o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过 程 o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关 键因素 o10.4 进行标杆分析应注意的事项 ?11 参考文献 [编辑] 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门