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惠普康柏合并案例

惠普康柏合并案例
惠普康柏合并案例

企業合併與收購

惠普、康柏合併案

一.簡介

(一)歷史簡介

1.HP

●1934年從史丹福大學電機工程系畢業之後,Dave Packard 和Bill Hewlett

決定共同創業。

●1938年Bill Hewlett對負回授的研究成果促成了惠普科技的第一個產品*

音頻振盪器(HP 200A) 的誕生。這是一部用來測試音響設備的電子儀器,

它採用白熾燈泡的繞線方法來做成可變電阻* 這在振盪器的設計上是一大突破。回授原理也為HP其它早期的產品奠定基礎,如諧波分析儀和數種失真分析儀。

●1939年,Bill Hewlett 和Dave Packard 在1939年1月1日建立合作關係,

公司名稱是用丟銅板的方式決定的。

●1960 - 1969,HP持續在電子量測儀器市場穩定地成長,同時也涉足其它相

關的領域,如醫療電子及分析儀器,並開始因穩定成長、管理完善、工作環境良好而受到各界的矚目。

●1984年,惠普建立了自己的喷墨和雷射印表機生產線,也是惠普迄今最成

功的產品。

●1999年,HP宣布策略性的組織重整計畫,分別成立一家由電子儀器、半導

體元件、化學分析及醫療保健等事業所組成的量測儀器公司,以及一家包含HP電腦、列印和影像處理事業的電腦與影像處理公司。

●1999年7月,Carly Fiorina成為惠普的第一位女總裁。

●2001年9月4日,HP正式宣佈購併COMPAQ。

https://www.doczj.com/doc/2a2678744.html,paq

●1982年,公司三大元老-康寧昂(Rod Canion)、哈瑞思(Jim Harris)、以及莫圖

(Bill Murto)各自出資一千美元成立了康柏電腦。

●1984年加入個人電腦的戰局,三年之後尌銷售了一百萬台的個人電腦。

●在1994年之前,康柏電腦尌已經取付IBM,拿下全球最大個人電腦製造商

的寶座。

●1997年前尌成為勢不可檔的個人電腦市場巨擘,當微軟和英特爾要推出新

款產品的時候往往會以康柏的標準作為依歸。

●1998年一月宣佈將以九十六億美元現金和股票收購迪吉多,這樁收購案仙

康柏電腦的產品更加多元化,跨足高階伺服器、作業系統、晶片技術、以及全球服務。

●2001年9月4日,HP正式宣佈購併COMPAQ。

(二)財務及營收

1.HP

35465

42371

45226 39419

48870

1.51

1.38

1.67 1.8

0.21

19971998199920002001

https://www.doczj.com/doc/2a2678744.html,paq

1463123051

24856

23689

27277

1.19

0.34

0.33

-0.47 -1.71

19971998199920002001

從上述一些財務及營運資訊上可以很明顯的發現,不論是在公司的歷史、資產規模、營收或每股盈餘,惠普都比康柏表現來的好。進一步來看,惠普的營運表現從1997至2000年每股盈餘大致仍呈現帄穩成長的狀態,在2000年甚至有1.8元的表現々反觀康柏,在1998年呈現巨幅虧損(每股盈餘為-1.71)的情形,1999及2000表現亦僅差強人意。值得注意的是,去年(2001年)由於經濟不景氣,再加上電腦硬體產品的整體銷量呈現衰退現象,各家廠商不惜殺價流血競爭,使得兩家公司的利潤遭到巨幅侵蝕,康柏再度出現虧損的壞現象。

二. 合併事件介紹

(一)惠普康柏合併大事紀

●2001年9月4日,惠普與康柏對外宣佈合併計劃,並稱合併後的惠普將擁

有新公司64%的股權。

●2001年11月6日,擁有惠普公司超過一億股股票的Hewlett家族明確表示

反對惠普公司購併康柏公司。

●2001年11月16日,惠普與康柏向美國證券交易委員會提交合併計劃案。

●2002年3月19日,惠普公司對外宣稱,根據股東投票初步預測顯示,公司

股東已通過合併案。

●2002年5月1日,惠普公佈了與康柏合併案的股通投票正式結果,該結果

顯示,贊成合併的票數約為8.38億張,反對票數為7.93億張,無效票約1395張,合併案正式獲得通過。惠普公司公佈股東投票正式結果,該結果顯示合併案正式通過。

●2002年5月7日,新惠普正式啟動,並以HPQ的新付碼在紐約證券交易所

掛牌交易。

(二)購併方式與評價惠普以價值二百五十億美元的股票購併康柏,換股比率

為一股康柏換

○〃六三二五股惠普股票,原惠普公司在新公司將佔六四%股權,康柏佔三六%。

是否合理

我們以市場比較法計算,看看這個換股比率是否何理(以宣告前三個月之帄均股價為計算基準)Step 1 〆

挑選出比較公司,HP 、COMPAQ 、IBM 、DELL 、SUN 、LEXMARK ,並求出宣告合併前三個月帄均股價、2001年每股盈餘、每股淨值、每股營收,以做進一步分析。

Step 2 〆

進一步計算每股股價/每股盈餘、每股股價/每股淨值、每股股價/每股營收 ,並求出這三項的帄均值。其中因為康柏去年為虧損狀態,所以每股股價/每股 盈餘這項指標不具意義,將予以去除。

Step 3 〆

最後,利用每股股價/每股淨值、每股股價/每股營收這兩項指標當作乘數,可得出價值比分別為0.940及0.96216,加權帄均後為0.950。

接著,我們再以合併前180天之帄均股價比來做為換股的基準,可得出換

股比為1 : 0.561。另外以合併前180天之帄均淨值比做為換股基準,可得換股比 為1 : 0.915。而實際換股比率為1 : 0.6325,由此觀之,似乎尚在合理範圍內。

而先前以市場比較法的Equity Multiple算出之換股比率為1 : 0.950,則距離實際情形較遠,究其原因,可能是因為〆

1.當我們在算Multiple時,由於2001年康柏呈現虧損狀態,造成每股股價/每股盈餘比無法使用,最後只用兩項指標,易造成偏頗。

2.比較時所用的樣本公司和惠普及康柏雖同為電腦公司,但營運內容幾不相同,這是由於目前各電腦相關廠商的產品線都大異其趣所造成,要找到兩家產品相同的公司幾不可能。

3.2001年康柏呈現虧損狀況,在購併的議價過程中,表現不佳且虧錢的公司在討論換股比率時難免會被壓縮,這也是可能的原因之一。

(三)股權結構在HP的股權結構中,小股東占25%,機構股東占55%,其餘為

家族持股,當中的共同創辦人惠特立之子華特?惠特立(Walter Hewlett)握有惠普5.3%的股份,而另一共同創辦人派卡德之子大衛?派卡德(David Packard)家族持有至少12 %的股份,亦即,家族共約持有18%的股權,因此,家族大股東的態度將是影響合併案成功與否的關鍵。不幸的是,在2001年11月6日,華特?惠特立曾發表聲明說,他的家族和休利特基金會反對惠普和康柏合併,原因是他們認為〆

1.惠普作為一個獨立的公司能為持股人創造更大的價值。

2.惠普出的併購價過高,康柏低獲利的個人電腦業務會稀釋惠普表現較好的印表機部門獲利,且二家企業整合不易,因此大力反對。而其餘的機構投資人則贊成反對各半。在得知這兩大家族的強烈反對態度之後,菲奧莉納積極拜訪各大具有影響力的機構投資人,才使此合併案得以通過。

三.各界對合併案的看法

(一)看看公司怎麼說

今日的合併決策是為了塑造明日的領導者。~Fiorina

1.加速開拓服務業務

由HP與Compaq 2002年報表看來,兩者營收總計居全球第二,僅次於IBM,面對PC市場甚至低階伺服器成長下滑,兩者都有計畫提高諮詢與服務業務的收入,如〆Compaq原先計畫在2004年將資訊服務收入比重提升至1/3,以彌補PC市場獲利衰退,進而挑戰IBM的龍頭地位。公司宣稱合併有助於提升雙方股東的權益,並躍居市場的領導廠商。並帶來明確的策略優勢,也能透過大幅改善成本結構與更多成長機會,創造出更多的股東權益。

2.降低營運成本

HP估計合併之後,將再2003年省下20億美元的支出,2004年更可達到25億美元

3.2002與2003年營收可能小幅衰退但幅度會在5%之內,2003年獲利可提升

20%

4.HP在獨立出量測儀器事業為安捷倫後,2000年營收為四百七十億美元,

Compaq則為四百零四億美元,資產則各為三百二十四億美元與二百三十九億美元,雙方實力差距不大。

5.業務多元化,但不會放棄PC市場

業務多元化是新HP的目標之一,但不會退出個人電腦(PC)市場,PC業務仍是合併後的重要一環,

(二)股東態度

衝突的理由是〆理念不同

1.創辦家族堅持的HP文化,與公司派追求的競爭優勢間,起了衝突。Walter

Hewlett堅持的,是HP創立65年來所自豪,追求「品質」與「創新」的企業文化,希望由父親創辦的HP,能持續成長10年、20年,在PC成長趨緩之際,花225億美元買下另一家與自己市場及人力高度重疊的PC廠商,並非HP的當務之急。

2.以執行長Carly Fiorina為首的公司派,則希望藉由購併Compaq,快速提升產

業位置,重新站穩腳步,好分別在PC及資訊服務領域,迎頭趕上Dell及IBM (合併後,HP可以從第3大PC廠商變為第1大、第8大資訊服務商變為第3大),這同時也是Fiorina接任執行長最大的使命。

3.焦點〆關於家族成員VS小股東合併態度不同對公司影響是正向〇負向〇

從去年10月Ford創始人的曾孫William Clay Ford尌宣佈他將取付現任Jacques Nasser成為Ford的首席執行官,到今年HP與Compaq購併遭大股東強力反對,讓一些專家開始探討這些創始人家族所扮演的大股東和公司管理階層不同調是否在多管閒事來阻礙專業管理人員的決定,或是他們根本尌是在插手本不屬於其管轄範圍的事情呢〇還是有什麼正面的意義呢〇

曾經擔任多家公司的管理顧問的Habbershon指出,每一項重大決定所帶給創始人家族的風險遠遠超過其他普通股東,因此這些家族都有權利設定其利益回報預期。如果實際不能達到他們的預期目標,他們同其他企業股東一樣有權提出反對意見。那些股票分析家指責創始人家族過多干預企業管理是沒有道理的。

Habbershon還指出這不僅僅只是利益的問題,創始人家族通常也是一家企業價值和成功標準的守望者,他們的忠誠度要比其他大部分股東高的多,也希望企業能保持既定的價值觀和傳統。家族往往會從企業的長遠利益考慮,而市場和一般專業管理者更多的是考慮則僅是短期利益。

所以Habbershon認為,家族成員有權對公司管理提出意見,而並不是完全贊同公司管理階層的意見,這將有助於對公司管理層形成一種牽制,這與公司內部的鬥爭完全不同。他還補充說,Fiorina的購併計畫並不一定會因為Hewlett和Packard兩大家族的反對尌失敗,實際上這些反對意見在一定程度上也有其積極的意義。這些反對意見將會對Fiorina產生壓力,並促使她提出強有力的證據來證實此次並購併將對HP大有好處。例如近日Fiorina尌表示,她不會違背HP一貫堅持的「HP方式」。

(三)員工態度

1.反對的理由

(1)害怕失去工作

根據執行長Carly Fiorina 指出,合併後公司將重整為4個單位,並裁員15000人,預計6至9個月完成裁員。這些人員主要包括行銷、服務、網站人員等。

(2)怕因此被降職

提到這部份,尌必頇來看看最近的管理階層人事異動的名單和相關的分析報告。

報告中顯示,最新的中級管理階層中,有三分之二屬於HP自身的管理人士,而被購併的Compaq Computer Corp. 的管理人士則受到冷落。合併後組成的新部門當中,只有少數部門的管理階層人事是HP和Compaq帄分秋色,其中包括網路存儲(Network Storage)及大型計算機子公司的行業及公司帳戶部門。其他部門的管理階層人事異動則反映了兩家公司各自在相對應市場的占有率排名情況。在Compaq擅長的領域,保留了Compaq的團隊和產品。而在Compaq相對較弱的領域,則選擇了HP的人馬。根據相關的人事異動文件,HP管理階層將主宰該公司的核心領導組織商業決策系統(Business Critical Systems),該組織的8名部門主管當中,6名來自HP下屬的子公司。HP的管理人士還主導了用戶個人電腦業務子公司的管理機構。合併後的基於英特爾(Intel)產品的伺服器子公司的管理階層則全部由Compaq的管理人士組成,而新成立的筆記型個人電腦業務子公司的大多數管理職務也由Compaq的管理人士擔任。

高級領導層的人事名單

(3)怕HP文化從此破壞

2.情況的嚴重程度

(1)根據HP內部調查顯示66%的員工支援合併計畫,但是許多員工對HP資助

的這項調查結果表示懷疑,因為事後不少投贊成票的人表示害怕此調查並非是匿名的,所以表示支援合併計畫,因為害怕可能因此失去工作。

(2)根據Field Research Corp.在2月和3月進行的研究顯示,在HP的3個分部——

愛達荷州的博伊西(Boise,Idaho)、科羅拉多州的柯林斯堡(Fort Collins,Colo.)和俄勒岡州的科瓦利斯(Corvallis,Ore.)中,有63%到65%的員工反對合併計畫。但HP官方卻認為這些只針對美國本土員工的調查,可能會歪曲了結果。

3.目前採取的因應方式〆

(1)離職優惠方案〆員工若原有職務已遭裁撤,員工可享有九週時間在公司內部

尋找空缺,若過了期限仍無著落則會遭到裁員的命運。離職員工則會視年資給予4-12個月不等的資遣費,並享有公司三個月的推薦支援。

(2)在職位或單位保留或裁撤時則採取「二選一」或「混和挑選」雙管齊下方式。

而所謂的「二選一」方式中,HP會決定留下HP或是Compaq的產品線或部門,另外一方則完全解散。「被保留的團隊會全體留下來,以便維持原來的技術與專業々不過被解散的一方還是有部分員工會留下。」另外「混和挑選」方式中,主管則會從HP與Compaq團隊中挑選成員組成新團隊。至於何時採用哪一種模式則需視各地情況與當地法律而定。

(四)客戶的反應

根據一份Merrill Lynch的報告針對歐美地區Compaq和HP下游廠商(即其兩家的客戶)調查顯示,其對這個合併案的支持度如下表〆

由上表可知,HP和Compaq的下游廠商對此案的態度都不看且不認同,因為兩家的下游廠商支持購併案的比例都遠低於50%,理由不外乎是因為下游廠商害怕一旦兩家公司合併後,將會裁撤一些產品線,而客戶們都不想購買即將走入歷史的產品線,因為如此尌意味著產品的升級和售後服務、以及維修等都有可能受到影響。

(六)市場看法

1.合併衝擊

雙方合併受影響最大的是2001年才超越Compaq爬上PC第一名的Dell 電腦,至於對全力轉向資訊服務業的IBM反而威脅較小,因為HP、Compaq 在資訊服務都不算強勢。而IBM除了服務外,更強在各種電腦基礎科技、零組件以及軟體,都非新HP能夠比擬。

2.許多產品重疊,互補效益不高

二者的產品線除了HP的印表機與影像產品外,其他幾乎全數重疊。包括

a.最高階伺服器,HP有Superdome,Compaq有Himalaya

b.二者都與英特爾合作六十四位元的英特爾架構伺服器

c.在低階伺服器上,目前Compaq仍是全球第一,HP也有相當的實力

d.個人電腦,Compaq第二,HP第三

e.掌上型電腦,二家公司也都是選擇微軟的Windows CE做口袋型電腦。

3.對資訊服務事業幫助有限

HP看上Compaq的服務業務潛力,但Compaq的服務業務有55%在於低階的技術資源工作,對於HP的幫助並不大,兩者未來重心的資訊服務事業目前卻都處於弱勢地位

4.概念上雖然可行,但執行面將決定合併效益,兩者市佔率不能相加

5.規模經濟

Compaq與HP在2001年第二季合併之前的全球個人電腦市佔率分別為第二與第四名,合併之後全球市場將由新HP與Dell及IBM三強鼎立,三者之間的較勁將助長電腦業大者恆大的趨勢,對其他廠商形成嚴重挑戰,但對整體界而言價格與毛利將再進一步降低,使PC加速步入成熟型產業。

6. 行銷通路有待加強

Dell執行徹底的電子化採購以及直銷模式,則仍是新HP有待加強之處。合併後的新HP短期內可以用巨大的經濟規模降低產品成本,但長期而言,Dell的模式仍較具效率與優勢,雖然暫時奪回PC冠軍寶座,但新HP如何維持市場競爭力仍有待考驗,市場並預期IBM可能完全退出此戰場,或是維持保守策略,不致投注太多資源在PC市場上。新HP雖然搶下PC龍頭,但行銷通路若是沒有改變,恐怕難以抵擋Dell的競爭,合併後兩家公司都將經歷人事與資源配置的重整的難題,Dell可能乘虛而入,再度搶回PC龍頭地位。

不過新HP未來策略重心也可能不是對準PC市場而來,DataQuest與IDC 等研究公司的資料顯示,2001年全球第二季PC銷售量較去年同期減少二%上下,是一九八六年以來首見的衰退,其中美國市場的衰退幅度更大,兩家研究公司的數據各為衰退6.1%與8.1%。

全球需求不振固然是導致PC衰退主因,但PC產業也確實面臨轉捩點,事實上近幾年來包括Compaq、HP、IBM在內的主要系統業者都在尋求轉型,系統整合、諮詢與結合網際網路的軟體服務是業者積極想開拓的利基市場,這一部分,將是新HP積極分時的市場大餅。

6.重整期技術與客戶的流失

由於HP與Compaq購併案相當複雜,短期內讓競爭對手有機可乘。HP與Compaq合併後,經營主管勢必致力於整合工作,競爭力將會減弱。昇陽(Sun)電腦主管尌曾經表示,這種情況對Sun、Dell與IBM都有利。購併後員工為未來能否保住飯碗感到人心惶惶,客戶則會為未來產品存續感到憂心忡忡。

過去大型高科技公司合併成功的例子屈指可數,大型合併案往往帶來企業文化和產品線的衝突,導致員工叛離和顧客流失。芝加哥大學企管研究所教授史拉格說〆「硬體合併的歷史一向是災難不斷。你可以回顧過去,看到一堆堆斷垣殘瓦。收購較弱的對手往往會傷害創新。許多高層次的公司資源將被用於促成合併上,因而忽略了保持創新的腳步。」

科技產業最大的資產是員工的智慧財產,合併後某些員工可能離職,造成資產流失,不過智慧財產的整合,遠比工廠、產品配送中心與零售據點這些實體資產整合還困難,合併後勢必流失許多員工,甚至投效競爭對手。而且科技產品的生命周期十分短暫,例如〆Dell每六個月推出新的個人電腦,整合兩大企業組織十分耗時,可能造成新產品延後推出,進而導致客戶流向競爭對手。而且科技公司的企業文化十分鮮明,融合企業文化困難重重。整併兩大組織十分耗時,成為一大致命傷。Compaq合併Digital時,花了一年的時間整合,市場占有率被Dell 與Sun瓜分,至今仍未收復失土。

對於科技產品買主而言,產品延遲推出或是未來具有不確定性,都是讓他們望之卻步的不利因素,尤其是進行大型系統整合的廠商。這些廠商必需確認購買產品後,製造商會持續提供升級與相關服務。Dell與Sun尌曾表示,許多HP與Compaq客戶擔心兩家公司合併後無法成為可靠的供應商,紛紛向Dell與Sun詢問或採購產品。

(七)兩位CEO的付理問題

兩者相似之處〆

兩人同為四十六歲,且同於一九九九年接掌CEO的職位,職務目標同為改善公司營運體質(包括對公司實施裁員等撙節成本措施)々兩家公司達成合併協議之前,Fiorina及坎培拉斯各自面臨壓力〆Fiorina曾表示在三年內達成HP的改造工程,2002年尌是她說的期限々Capellas也曾宣稱Compaq不會毀於他手上,但Compaq營運情況在最近幾年表現欠佳。

合併案宣布前一個月,市場傳出Fiorina可能被迫去職,最主要尌是由於HP 營收未達預期,嚴重影響股價表現々與此同時,Compaq執行長Capellas不僅得與全球第一大個人電腦製造商戴爾進行價格戰,同時必頇對抗個人電腦產業近十五年來最嚴峻的景氣寒冬,為達到抑制個人電腦部門損失持續擴大,同時顧及整體公司商業策略考量,必頇做出關鍵性調整公司營運的措施。

由於兩家公司都為了營運出現瓶頸而急需注入新契機,兩位CEO也面臨職業生涯的重大考驗,再加上這一件合併案在短期內達成協議,消息公佈後又有大批員工及家族成員的反對,因此有人揣測付理問題居間扮演的角色。

Fiorina2001年尌由於公司2000年營收未達目標,因此決定從所領到年度二百七十七萬美元現金紅利中,退還六十二萬五千美元。HP同意,等Compaq合併案完成後,再和Fiorina等高層主管討論加薪問題。新的薪資協議內容可能包括加薪、提供相當於或超過薪水的紅利、並視公司業績表現給予股票選擇權。

力阻HP與Compaq合併的HP董事Walter Hewlett,從頭到尾都反對給公司高層主管加薪。他表示,Fiorina與Compaq執行長Capellas已和公司達成秘密協議,可在合併後兩年內領得1.15億美元的酬勞。對於這則「內幕消息」,HP雖然極力否認,強調主管級的薪資協議均需由新公司薪資委員會批准才算數,但更加深市場對合併案成立的質疑。

四.合併案分析

(一)HP合併前的事業部門

1.部門概述

根據HP 2001年財務報表(2001/10/31),HP的事業部主要可分為〆影像及列印部門(Imaging and Printing System)、電腦系統部門(Computing System)、資訊服務部門(IT Services)、以及其他(包括對入式個人系統(embedded personal system)、財務融資服務(financing))。

(1)影像及列印部門

包括印表機硬體(printer hardware)、影像處理(imaging)、列印耗材(printing supplies)、以及商務列印(commercial printing)。

(2)電腦系統部門

包括桌上型電腦(Desktop PC)、筆記型電腦(Notebook PC)、伺服器與工作站(Servers and Workstation)、儲存設備(Storage)、以及軟體(Software)。

(3)資訊服務部門

包括顧客支援服務(Customer Support)、諮詢服務(Consulting)、以及委外服務(Outsourcing)。

各部門之產品彙總如下〆

2.部門財務資訊

HP 2001年各事業部門營收狀況財務資訊

單位〆百萬元資料來源〆HP 2001年報

由HP的年度財務報表資料來看,影像及列印部門的營業收入由2000年的204億美元下降為2001年的194億美元,成長率為-4.9%々電腦系統部門的收入由206億美元下降為178億美元,成長率為-13.59%々資訊服務部門的收入由71億元上升到76億美元,成長率為7.04%々總體營收則由498億美元下跌到458億美元,成長率為-8.03%。

在營業盈餘方面,影像及列印部門由2000年的27億美元下降為20億美元,成長率為-25.93%々電腦系統部門則由2000年的10億美元盈餘變為虧損4.5億美元,成長率為-145%々資訊服務部門的盈餘則由4.7億美元下降為3.4億美元,成長率為-27.66%々合計盈餘由41億美元大幅衰退到16億美元,成長率為-60.98%。

在獲利率方面,影像及列印部門的營業利潤率由2000年的13.03%下跌為2001年的10.22%,電腦系統部門由4.88%下降為-2.53%,資訊服務部門由6.63%下降為4.5%,合計營業利潤率由8.14%下降至3.4%。

上述之分析顯示2001年HP的營收及盈餘狀況受到整體資訊產業衰退的影響,營運續效表現並不如2000年理想。

HP 2001年各部門收入來源比重

HP 2001年各部門盈餘比較

上兩圖為HP之2001年營業收入來源及盈餘之比較,由圖中可看出營業收入最大的來源為影像及列印部門,佔全部收入的42%,產生19.87億美元的盈餘,係HP最賺錢的部門。營收第二位的則為電腦系統部門,佔39%,但卻是虧損4.5億美元的狀態。而HP近幾年積極發展的資訊服務部門為僅佔收入的17%,產生3.42億美元的盈餘。

以上之部門別財務分析係基於HP 2001年財務報表之部門分類。若依據HP

2002年第一季(2002/1/31)之財務資訊,HP將原先屬於電腦系統部門之桌上型電腦、筆記型電腦、以及其他之對入式個人系統,整合為新的對入式與個人系統部門(Embedded and Personal System),電腦系統部門僅包含伺服器、工作站、儲存設備、以及軟體,另將財務融資服務列為一項重要的事業部。

由於2002年第一季之財務資訊不易反映HP整年度之營運狀況,且不易與Compaq進行比較,因此有關HP與Compaq合併前,HP各事業部門之營運狀況分析乃採用2001年度財務報表之部門分類。有關HP與Compaq合併後,新事業部門之組成與後續之分析比較則以HP之2002年第一季財務報表之部門分類為基準。HP之2002年第一季之主要事業部門分為〆影像及列印部門、電腦系統部門、對入式與個人系統部門、資訊服務部門、以及其他。

(二)Compaq的事業部門

1.部門概述

根據Compaq 2001年財務報表(2001/12/31),Compaq的事業部主要可分為〆企業電腦部門(Enterprise Computing)、存取部門(Access)、全球服務部門(Compaq Global Services)。

(1)企業電腦部門

包括產業標準伺服器(Industry Standard Servers)、商業解決方案(Business Critical Solution)、以及企業儲存設備(Enterprise Storage)。

(2)存取部門

包括桌上型電腦、筆記型電腦、工作站、以及手持裝置(handheld)。

(3)全球服務部門

包括顧客支援服務、系統整合(System Integration)、管理服務(Managed Service)、以及財務服務(Financial Service)。

各部門之產品彙總如下〆

IBM、HP、DELL、Microsoft、GE五家公司财务报表分析

一、五家公司经营状况概貌 IBM 、HP 、DELL 、Microsoft 四家公司虽然产品的侧重点各有不同,但它们无疑是世界IT 公司的领头羊,GE 则是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司。这5家公司的产品遍布全世界,他们的员工逾万人,经营规模巨大。在进入21世纪的头5年中,它们的经营业绩和财务状况有如何呢?我们首先通过5个财务指标对这5家公司在2000~2004年的销售收入、净利润、权益净利率等情况进行简要介绍。 1、销售收入方面 (1)销售总额 销售收入是反映企业经营状况的重要指标,在一定程度上反映企业产品的市场状况和经营能力。5家公司在2000~2004年5年间的销售总额见表1。 表1 5家公司销售总额汇总表 单位:百万美元 从表1可以看出,在2000~2004年间,年均销售额GE 最高,IBM 次之,HP 处于第三位;MS 最低。从年均增长率来书,HP 居首位①,MS 次之,Dell 居于第三位,IBM 最低。但如果只考虑2004年相对于2003年的增长率,GE 、MS 、Dell 的都超过13%( 其中Dell 达到18%),而HP 和IBM 则只有8-9%左右。 从图1可以更直观地看出5家公司在近5年里的销售总额变化情况。 20,000 40,00060,00080,000100,000120,000140,000160,0002000 2001 2002 2003 2004 年份 年销售收入IBM HP DELL MS GE 图1 2000~2004年5年公司销售总额变化图 (2)销售结构 我们对各公司的销售收入进行分解,来考察销售收入的构成情况。由于数据和行业的原 ① 应该说HP 的增长率之所以最高与2002年HP 并购康柏有很大关系。

惠普公司的企业精神 (案例分析)

惠普公司的企业精神 在20世纪90年代,惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统,以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后,第二任总裁J·杨提出,以上企业宗旨在电子时代还可以,但在信息时代需要加以修改。为此,惠普斥资400万美元求助于咨询公司,得到了现今的企业宗旨:创造信息产品,以便加速人类知识的进步,并且从本质上改变个人和组织的效能,公司把它作为自己发展的“引擎”。 1939年,美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业,创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年,员工仅有60人,1960年销售额突破6000万美元,到1997年,销售额高达428亿美元,利润达31亿美元。1998年度,惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主,电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中,强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初,公司的创立者们就明确了其经营宗旨:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念,这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中,也就是说,他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念,使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是:企业发展资金以自筹为主,提倡改革与创新,强调集体协作精神。在这种价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求,重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统,同时,惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者,并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中,提倡自我管理、自我控制与成果管理,提倡温和变革,不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模,坚持宽松的、自由的办公环境,努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展,有力促进了公司经营业绩的增长,公司在20世纪50~60年代纯收入就增加了107倍,仅从1957~1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍,投资回报率高达15%。进入20世纪90年代,惠普公司重点发展计算机,时至今日,它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大,

联想并购IBM案例分析

联想并购IBM案例分析 J11021334 刘灯辉 摘要: 随全球经济形势的大幅度变化,企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化,我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国,造成了不可避免的趋势。 并且随着企业并购的高峰期到来,有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一,就是忽略了并购后,企业与企业的整合后,对并购方案效果决定性作用差异。因此,研究企业并购后的整合问题,这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手,阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例,将相关企业并购整合理论,综合运用到联想集团的并购实践中,对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。 关键词:企业并购、联想、IBM、整合 无论对企业还是社会而言,企业并购是社会资源的重组,意义都非常重要。并购方案的失败,将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费,造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合,及在企业并购中,都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利,并购方案实施成功的重中之重。 企业并购整合在经济一体化的全球,倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量,吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是,2004年底的一起跨国并购案,夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国,全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国,企业的并购还像个新生儿,并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中,我国各企业对整合工作的研究相当不足,技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是,随着全球经济一体化的趋势,我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此,我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈,物竞天择。在这样的大环境下,企业并购整合也会出充满发生的可能性。 然而对企业并购后,应该如何整合双方企业的的资源,也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论,联系联想并购案例的的实际,从客观角度出发,并且对企业并购整合的意义,企业并购整合的具体步骤,进行一个实务分析,并有助于企业并购的实际工作。

惠普打印机 案例分析 供应链管理

问题讨论: 进一步分析惠普遇到的问题,根据问题的分析,参考案例中给出的惠普解决方案,从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结: 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程: 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题: 需求是不确定的,为了保证98%的顾客订单即时满足率,各惠普公司需要保存大量的安全库存,以满足不同的客户需求,而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程: 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成,包括印刷电路板组装与测试和总机装配,但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书,完成整机包装后,通过经销商,送交消费者。这种生产方式称为:分销中心本地化。 4、效果分析: 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况,大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品,从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析: 因为世界各地家用电源电压不一样,如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种:一是开发适应各国电压的打印机;二是在各个地方配电源,工厂发出的打印机是标准的,各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案,这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是:将制造过程模块化、标准化,最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生,即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边,制造完了再去推销,进行单一的推式生产,也不是坐在那里等订单,等订单来了才开始第一道工序,进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略,运用大规模定制法,将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身,把产品“本土化”延迟到分销中心进行,从而能以最大的效率进行运作,以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单,极大地增强了企业供应链的柔性,从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高,同时因为需要存有当地化得加工材料,所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消,而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知,惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上,因此,惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看,其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节,如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中,人们总结出很多库存控制的方法,而延迟策略正式其中一种。延迟运作,即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接,从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险,根据其在供应链管理中的实施程度,主要可分为:生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。

运营管理案例分析 - HP系列打印机的供应链

案例:HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机,试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据,应用你的模型,计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本, 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机,单独管理每种产品并非最佳办法,我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法,确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间,然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先,由表1中数据可以算出以下结果。 假设: 1.联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准,假设T *=3 周。 2.从温哥华运送到欧洲大约要4-5周,取L=5。 3.由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4.一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量: S ’(A)=) ()(LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时,z=2.05,分别求出六种产品的最高库存水平: 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10

惠普公司企业文化

惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年,是美国硅谷第一家高科技公司,创业的车库被誉为硅谷发祥地;HP20世纪60年代末开始进入计算机领域,20世纪80年代进入打印机领域;1999年,将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司,从此惠普更加专注于IT领域;2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年: 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位,全球500强第28位; 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP!HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年, 07第二财季发布数据来看:打印机市场份额46.3%排名第一,激光打印机市场份额41.2%排名第一,笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3%排名第二,最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司, HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区,全球采购、生产、销售,10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴,来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA

目前已有30,000多项专利技术,每年35亿美元的研发投入,由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略,各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验,惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群;我们提供端到端的解决方案;让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京,拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点,设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才;提供最佳客户体验;与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地;98%在中国生产的打印机用于出口;中国惠普有限公司生产的产品包括,但不只限于:服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机,过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务: 客户满意度连续六年全球第一,中国也是多年排名第一,金牌服务网点覆盖

500强经营管理案例分析康柏公司的发展

1998年年初,美国电脑业出现两颗天王巨星,一位是格罗夫先生,他被《时代》周刊评为“年度风云人物”;另一位则是康柏公司首席执行官普飞伊珐。美国权威经济杂志《福布斯》经过认真评选,确定“康柏”公司为全美年度最佳公司。评选结果一经问世,爱克哈德·普飞伊珐(Eckhard Pfeiffer)顿时声名大噪,跻身电脑界巨擘之林。 普飞伊珐于1991年开始执掌康柏,呕心沥血,卧薪尝胆,历经七年磨炼,终成正果,率领康柏公司打进国际信息业10强之中。据统计,1997年康柏公司的收入高达250亿美元,年增长速度为24%,位居世界前列。 由于《福布斯》将康柏公司评为年度最佳公司,普飞伊珐理所当然地成为全美最佳首席执行长。普飞伊珐先生绝非偏执狂,他是一位冷静的管理人才,作为普鲁士人,他依靠理智、科学和实干,将康柏公司带上一条康庄大道。当他风头正劲之时,如果沿着他的经营轨迹稍加留意的话,就不难发现,康柏公司已不再是昔日的廉价电脑装配厂家了,一个崭新的经营模式业已出现。历来保持低调的普飞伊珐已不再需要隐瞒自己的战略意图了,康柏已经羽翼丰满,作为一家年收入250亿美元的国际超级公司,不屑仰承别人鼻息,跟在他人背后,亦步亦趋,惟强者马首是瞻。康柏已是国际信息产业中一颗参天大树,可以将自己的观点向全世界宣布,康柏将在2000年达到年收入500亿美元,并将在大型计算机 领域展开搏杀。此次康柏矛头所指,不是别个,却是世界电脑帝国——IBM公司! 原先人们一直以为,当今世界上,能够向IBM发出挑战的,舍微软与英特尔其谁?但是,现在人们方才恍然大悟,从不显山露水的康柏才是后起之秀,力图逐鹿中原,取而代之。 确实,比尔·盖茨和格罗夫的个人魅力使人难忘,在这个崇拜英雄的时代里,媒介铺天盖地的宣传往往使人们忽略了一个关键事实:微软强则强矣,终不过是一家软件公司;虽说软件是魂,但是,没有硬件系统支撑,魂将焉附?英特尔公司作为芯片帝国,实力雄厚,对此无人否认,但是,仅仅依靠芯片,何以进行战略决战?英特尔公司最近已经进行了战略调整,挥师进军网络产品市场,但是,要取得一定的战略控制权,恐怕还得假以时日。时势造英雄,在这种情况下,康柏公司一跃而起,脱颖而出,不再独善其身,而是兼济天下。康柏不甘当老二,对老三、老四的地位更是嗤之以鼻,去年兼并Tandem公司,进军大型主机市场,其问鼎之心,遂已大白天下。 电脑业历来是一场跳背游戏,今天你跳过我,明天我跳过你。这是IBM公司第二代领导人小沃森的警句。这一次康柏公司开始向IBM王位发出挑战,有道是“来者不善,善者不来”,康柏此次有备而来,精兵强将,自不消说,阵法分明,进退有序,摆开一副全面决战的阵势。看来,IBM不得不展开一场卫冕大战了。战端一开,电脑业从此不得安宁。谁是最后的赢家?人们正拭目以待。 1.20世纪80年代的康柏 微软公司比尔·盖茨先生在其名著《未来之路》一书中,在回顾国际计算机发展历史时,曾经谈到康柏公司的起家过程。他说:“有三位工程师,看准了IBM进军个人计算机市场带来的机会,辞去了德州仪器公司的工作,组建了一家新公司——康柏计算机公司。他们生产的硬件,采用与IBM个人计算机相同的附件卡,并获许使用MS—DOS,这样他们的计算

惠普案例分析

文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化: 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔,阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言,他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶,并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成,惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间,从合伙企业到股份有限公司,正如对待自己一手养大的孩子,他们总是小心谨慎,兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是,日复一日,起初的“惠普之道”就成型了:重视利润增长而不是总收入增长,鼓励团队合作,进行开放式管理,采取完全雇佣政策,使用均等薪酬,以及采用灵活的办公时间制度等。 此后,惠普领导阶层换届相对比较频繁,1999年7月,惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性,聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定,几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”,但不得不承认的是,她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看,她属于典型的力量型(C型)。力量型的人,永远充满动力,他们会充满理想,勇于攀登高不可攀的顶峰,总是对准目标前进。她有不二定律:“现在就按我的方式去做!”上任期间,卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志,始终坚持改革创新的迫切性,秉持“取其精华,并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践,也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向: 在20世纪40年代,比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心,不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代,这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期,当公司生意遭到严重打击时,比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人,而是包括自己在内的所有员工都减薪10%,同时每人都减少10%的工作时间。就这样,惠普在没有牺牲一个员工的情况下,经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后,收购康柏,此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率,2001年,惠普裁员11000人,康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员,将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标,发放少量奖金;完成更高的内部目标,发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式,与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度

惠普案例

惠普公司知识管理案例研究(1) 星期五, 08/11/2006 - 00:00 — chenjing 惠普(Hewlett-Packard)公司建于1939年,总部位于加州硅谷Palo Alto市,2002年与康柏公司合并,是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。1939年,在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里,两位年轻的发明家比尔.休利特(William Hewlett)和戴维.帕卡德(David Packard),怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情,共同筹资创办了惠普(Hewlett-Packard)电子仪器公司,开始了硅谷的创新之路。惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器,1942年,员工仅有60人,63年的发展历程中,公司一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司,从未停止过创新和改革的步伐,这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始,发展成为今天全球拥有145,000名员工,分支机构遍及160个国家和地区,年营业收入达814亿美元的信息产业巨擎。1960年销售额突破6000万美元,1997年,销售额高达428亿美元,利润达31 亿美元,在《财富》500强中排名第47位,1999年,在《财富》中排行升至41,营业收入额470.61亿美元,利润29.45亿美元,资产额336.73 亿美元。该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。 今天,惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。惠普公司拥有广泛的IT产品线,产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持,惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位,客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。在长达半个多世纪的经营中,惠普由最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主,电脑设备、电子仪器品种齐全的跨国公司,促进企业业绩迅猛增长的因素固然很多,但稍加研究,惠普强大的企业文化系统就会在研究者心中打下深深的烙印,笔者认识到用人之道(这套文化被称为“惠普之道”)在惠普公司奇迹般崛起的过程中扮演了关键性的作用,以至于有人认为“惠普的知识管理源于‘惠普之道’”。公司凭着自成体系的公司价值观及以其为中心的企业文化,实现了对知识的载体——人力资源最大限度地开发,不断提升公司的业务水平。 惠普知识管理现状及评价 “20世纪90年代以前,惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统,以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能”;“90年代后,随着信息时代取代电子时代,惠普适时地调整,得到了现今企业宗旨:创造信息产品,以便加速人类知识的进步,并且从本质上改变个人和组织的效能。”对比惠普前后宗旨,不难看出,公司一贯重视员工个人能力的提升,惠普重视人才的宗旨源远流长,但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新,具体来说,就表现在其工作重心的总体转变——由技术管理转向信息、知识管理。笔者认为,从惠普宗旨的变化可以窥视到这一素有知识管理文化的公司的知识管理由“自在态”向“自为态”过渡的端倪。

惠普笔记本(康柏)BIOS计算机设置

File (文件)菜单 选择 执行操作 System In formatio n (系统信息) ?查看有关笔记本计算机以及系统中电池的标识 信息。 ?查看有关处理器、咼速缓存和内存的大小、系统 ROM 视频版本以及键盘 控制器版本的规格信息。 Set System Date and Time (设置 系统日期和时间) 设置或更改笔记本计算机的日期与时间。 System Diag no stics (系统诊断) 显示以下信息: ? System In formatio n (系统信息) ? 有关笔记本计算机以及系统中电池的标识 信息。 ? 有关处理器、缓存和内存大小、系统 ROM 视频修订版本以及键盘控制器版本的识别 信息。 ? Start-up Test (启动测试)-验证启动笔记本 计算机所必需的系统组件。 ? Run-ln Test (运转测试)-对系统内存进行全 面检查。 ? Hard Disk Test (硬盘测试)-对系统中任何硬 盘驱动器进行全 面自检。 ? Memory Test (内存检测)-对笔记本计算机中 安装的任何内存 进行全面测试。 ? Battery Test (电池测试)-对笔记本计算机中 安装的任何电池进 行全面测试。 ? Error Log (错误日志)-在发生任何错误时显 示日志文件。 Restore Defaults (还原默认值) 将计算机设置实用程序中的配置设置替换成原来出厂 时的设置。(在恢复出厂设置后,硬盘驱动器模式、 密码设置和安全保护设置并不会改变。) Reset BIOS security to factory 将BIOS 安全设置恢复为出厂时的默认设置。 default (将BIOS 安全设置重置为 出厂时的默认设置)

史上最详细的惠普康柏DV2000 V3000系笔记本拆机加显卡改造

史上最详细的惠普康柏DV2000 V3000系笔记本拆机加显卡改造 [转帖] [分享] 我的是惠普康柏V3000系的,挂QQ,温度直上80 度,看高清就100多度,还好,没有黑屏, 这样下去迟早要坏的,已经过保了,怎么办? 只好自己动手了,这机型千万不要在高温下长时间运行,因为这个机子最容易坏的不是硬盘而是显卡,长时间高温,很容易脱焊,导致开机黑屏,显卡 芯片和散热片之间竟然有一毫米的距离! HP竟然用一导热垫放在中间,行内人都知道,导热垫本来是不能用在发热量大的独显上的,因为它导热系数低。但是HP偏偏把这个装在显卡上,结果导致显卡温度激增,一旦导热垫超过了承受热量的限度,就会黑屏死 机,结果导致惠普大量笔记本客户投诉。这才是最大的设计缺陷! 如果你拿到金牌服务店去保修,他们最多给你换块主板,治标不治本,他们知道有一毫米的事实!可他们靠什么吃饭的,就想你以后天天 去修,他们才好赚黑心钱!

网上有人说加银片效果不错,所以我就加了银片, 哈哈。还真有效果,正常也就是50度左右,玩大游戏最高才68度,改造成功。今天和大家分享怎样 改装显卡散热系统。废话少说,上图

哈哈,改造后的温度,同时挂了三个QQ,二个旺旺。 验,胆大心细,拆机有风险,一定要小心,

我就是有点大意,拆坏了螺丝帽,别的还好,总体上来讲还是成功的。

在此感谢淘宝卖家,指导我拆机,她教我一步步拆机。谢谢了。我在她家买的银片,很好的卖家呀!链接https://www.doczj.com/doc/2a2678744.html,/auction/item_detai l.htm?item_num_id=4790270263工具,只要螺丝刀和记号笔就行,螺丝一定要相对应好,别拆了不知是什 么地方的螺丝。别的都简单,上图.

并购过程中的企业文化融合完整版

并购过程中的企业文化 融合 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

并购过程中的企业文化融合 随着全球化进程的加快,企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。在努力实现自身有机增长的同时,并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年,国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大,收购兼并浪潮风起云涌,而在这众多的并购案例中,真正取得成功的比例并不高。统计数据表明,只有四分之一的并购企业能够取得成功,而导致并购失败最主要的原因,既不是企业外部生态环境的恶化,也不是自身战略调整的失误,而是企业文化的冲突。因此,对并购过程中的文化融合进行研究,对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比,可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然,企业文化的强弱是相对而言的,联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位,而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时,双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合,建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时,由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加,而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间,并购成功与否很难在短期内作出结论。2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注,关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来,两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然,在这一类型的并购中,曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李?艾科卡的说法,戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事,因为从企业文化的角度来看,德国人与美国人的经营理念完全不同,在同床异梦10年后,戴姆勒最终还是选择了放弃。2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文

惠普笔记本(康柏)BIOS计算机设置

File(文件)菜单 选择执行操作 System Information(系统信息)●查看有关笔记本计算机以及系统中电池的标识 信息。 ●查看有关处理器、高速缓存和内存的大小、系统 ROM、视频版本以及键盘控制器版本的规格信息。Set System Date and Time(设置 设置或更改笔记本计算机的日期与时间。 系统日期和时间) System Diagnostics(系统诊断)显示以下信息: ●System Information(系统信息) ●有关笔记本计算机以及系统中电池的标识 信息。 ●有关处理器、缓存和内存大小、系统 ROM、 视频修订版本以及键盘控制器版本的识别 信息。 ●Start-up Test(启动测试)- 验证启动笔记本 计算机所必需的系统组件。 ●Run-In Test(运转测试)- 对系统内存进行全 面检查。 ●Hard Disk Test(硬盘测试)- 对系统中任何硬 盘驱动器进行全面自检。 ●Memory Test(内存检测)- 对笔记本计算机中 安装的任何内存进行全面测试。 ●Battery Test(电池测试)- 对笔记本计算机中 安装的任何电池进行全面测试。

●Error Log(错误日志)- 在发生任何错误时显 示日志文件。 Restore Defaults(还原默认值)将计算机设置实用程序中的配置设置替换成原来出厂 时的设置。(在恢复出厂设置后,硬盘驱动器模式、 密码设置和安全保护设置并不会改变。) Reset BIOS security to factory default(将 BIOS 安全设置重置为 出厂时的默认设置) 将 BIOS 安全设置恢复为出厂时的默认设置。 Ignore Changes and Exit(忽略更改并退出)取消在当前会话过程中输入的所有更改。然后退出并重新启动笔记本计算机。 Save Changes and Exit(保存更改并退出)保存在当前会话过程中输入的所有更改。然后退出并重新启动笔记本计算机。重新启动笔记本计算机之后,更改开始生效。 Security(安全保护)菜单 注:您的笔记本计算机可能不支持此部分中所列出的一些菜单项。 Setup BIOS Administrator Password(设 置 BIOS 管理员密码) 设置 BIOS 管理员密码。 User Management(用户管理)> Create a New BIOS User Account(创建新 BIOS 用户帐户)(需要 BIOS 管理员密码)●从 BIOS 用户列表中选择。 ●从 ProtectTools 用户列表中选择。 Password Policy(密码策略)(需要 BIOS 管理员密码) 修改密码策略标准。 HP SpareKey 启用/禁用 HP SpareKey(默认情况下启用)。Always Prompt for HP SpareKey 启用/禁用 HP SpareKey 注册(默认情况下启

案例分析惠普公司绩效管理的七步法

案例分析惠普公司绩效管理的七步法 公司内部编号:(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

案例分析:惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的) 惠普的绩效管理可以分作两个内容,一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效;二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后,惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求,员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标,惠普的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量,比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较,这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份做出的调查中,惠普发现公司在人力资源上有所紧缺,分析原因,发现是因为IT业发展放缓,公司对于员工的招聘非常慎重,由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题,公司当然不会通过紧急聘用人员来解决,而是通过岗位的调动或者工作的再

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File(文件)菜单 选择执行操作 System Information(系统信息)●查看有关笔记本计算机以及系统中电池的 标识信息。 ●查看有关处理器、高速缓存和内存的大 小、系统 ROM、视频版本以及键盘控制器版本的规格信息。 Set System Date and Time (设置系统日期和时间) 设置或更改笔记本计算机的日期与时间。 System Diagnostics(系统诊断)显示以下信息: ●System Information(系统信息) ●有关笔记本计算机以及系统中电池的 标识信息。 ●有关处理器、缓存和内存大小、系统 ROM、视频修订版本以及键盘控制器 版本的识别信息。 ●Start-up Test(启动测试)- 验证启动 笔记本计算机所必需的系统组件。 ●Run-In Test(运转测试)- 对系统内存 进行全面检查。 ●Hard Disk Test(硬盘测试)- 对系统中 任何硬盘驱动器进行全面自检。 ●Memory Test(内存检测)- 对笔记本计 算机中安装的任何内存进行全面测试。 ●Battery Test(电池测试)- 对笔记本计 算机中安装的任何电池进行全面测试。 ●Error Log(错误日志)- 在发生任何错 误时显示日志文件。 Restore Defaults(还原默认值)将计算机设置实用程序中的配置设置替换成原来出厂时的设置。(在恢复出厂设置后,硬盘驱动器模式、密码设置和安全保护设置并不会改变。) Reset BIOS security to factory default(将 BIOS 安全设置重置为出厂时的默认 设置) 将 BIOS 安全设置恢复为出厂时的默认设置。 Ignore Changes and Exit (忽略更改并退出)取消在当前会话过程中输入的所有更改。然后退出并重新启动笔记本计算机。 Save Changes and Exit(保保存在当前会话过程中输入的所有更改。然后

惠普笔记本(康柏)BIOS计算机设置上课讲义

File (文件)菜单 选择 执行操作 System Information (系统信息) ● 查看有关笔记本计算机以及系统中电池的标识 信息。 ● 查看有关处理器、高速缓存和内存的大小、系统 ROM 、视频版本以及键盘控制器版本的规格信息。 Set System Date and Time (设置系统日期和时间) 设置或更改笔记本计算机的日期与时间。 System Diagnostics (系统诊断) 显示以下信息: ● System Information (系统信息) ● 有关笔记本计算机以及系统中电池的标识 信息。 ● 有关处理器、缓存和内存大小、系统 ROM 、 视频修订版本以及键盘控制器版本的识别 信息。 ● Start-up Test (启动测试)- 验证启动笔记本 计算机所必需的系统组件。 ● Run-In Test (运转测试)- 对系统内存进行全 面检查。 ● Hard Disk Test (硬盘测试)- 对系统中任何硬 盘驱动器进行全面自检。 ● Memory Test (内存检测)- 对笔记本计算机中 安装的任何内存进行全面测试。 ● Battery Test (电池测试)- 对笔记本计算机中 安装的任何电池进行全面测试。 ● Error Log (错误日志)- 在发生任何错误时显 示日志文件。 Restore Defaults (还原默认值) 将计算机设置实用程序中的配置设置替换成原来出厂 时的设置。(在恢复出厂设置后,硬盘驱动器模式、 密码设置和安全保护设置并不会改变。) Reset BIOS security to factory default (将 BIOS 安全设置重置为 出厂时的默认设置) 将 BIOS 安全设置恢复为出厂时的默认设置。 Ignore Changes and Exit (忽略更改并退出) 取消在当前会话过程中输入的所有更改。然后退出并重新启动笔记本计算机。 Save Changes and Exit (保存更改并退出) 保存在当前会话过程中输入的所有更改。然后退出并重新启动笔记本计算机。重新启动笔记本计算机之后, 更改开始生效。 Security (安全保护)菜单

案例分析联想并购IBM-PC部门

管理学案例分析 题目:跨国企业的组织文化的并购整合——以联想 并购IBM公司的PC部门为例 学院: 专业: 姓名: 学号: 负责老师: 评阅栏 2015 年 6 月7 日

对“案例研究方法与案例论文写作模式”的认识 1、案例研究方法的认识: (1)案例研究的概念:案例研究对当代处于某一现实环境中的现象进行考察的经验性的研究方法;通过案例研究可以对某一事物进行探索、研究、描述、解释、评价,建立新的理论、寻找问题的解决方法;主要用于目前正在发生的事件中的研究,用于解决“为什么”、“是什么”的问题。 (2)案例研究可以根据研究目的以及研究使用案例数进行分类 (3)基础理论,即明确研究目的,在掌握大量相关知识的基础上进行研究目的确定(4)案例选择,在单个案例中,选择案例意在说明某一方面的问题。则在选择案例时要充分考虑案例的代表性;多个案例研究更全面,结果更具说服力; (5)数据收集,多渠道收集数据,建立完整的数据库,提供可靠的数据。保障案例研究;(6)数据分析,根据所收集的数据对数据进行分类、筛选,提取有效数据进行研究方向的论证分析; (7)最后进行报告的撰写,撰写过程中注意案例论文额写作模式。 2、例论文写作模式的认识: (1)对于案例研究而言,在明确研究方向之后要寻找切合研究方向的案例进行相关案例的搜索并明确应该使用什么样的案例方式进行研究,是单个案例还是多个案例;(2)在案例的选择中要进行可行性的分析,要保证所选案例具有典型性、说服性,充分符合研究方向的要求; (3)交代研究背景,根据研究背景引申出该项研究的意义、理论基础; (4)研究方法,在研究方法中要表明文章选取的案例是个案研究还是多个案例研究,以及选取该方法的理由是什么即可行性分析; (5)进行案例分析,了解案例背景,根据研究的方向针对性的对案例进行分析。如:在并购中要分析并购前后的不同变化等; (6)阐述研究成果,从案例分析的结果中对文章的研究方向进行阐述,展示研究成果

惠普成功的营销策略案例分析

惠普成功的营销策略案例分析 一个企业在市场上长时间的进行营销之后,多多少少会有一些在营销过程中碰到的可以让企业参考,有讨论价值的例子,可以提出问题,引发讨论,也可以是对某一个突出营销例子所做的思考。以下是学习啦为大家整理的关于惠普成功的营销策略案例分析,欢迎阅读! 惠普成功的营销策略案例: 1关系营销的概念及发展 关系营销的产生 关系营销与传统营销的区别是对顾客的理解。传统营销对关系的理解仅仅限于向顾客出售产品,完成交易,把顾客看作产品的最终使用者;关系营销把顾客看作是有着多重利益关系、多重需求,存在潜在价值的人。关系的内涵发展到了不断发现和满足顾客的需求,帮助顾客实现和扩大其价值,并建成一种长期的良好的关系基础。随着市场的快速扩张和深化,企业的不断发展.产品极大的丰富,这使顾客选择余地大大拓展。一个企业若是不能及时了解、发现、满足顾客的需求.无异于将顾客送人竞争对手的怀中,自断财路。而技术条件的改善使得关系营销从发展的要求到发展的必要成为可能。技术飞速发展,引起了信息大爆炸,信息媒体不断地增加,在一定程度上加快了媒体的专业化,单一媒体功能被弱化了。这意味着一个企业,必须在电视、电台、杂志、报纸……多种媒介中大量作广告,才能使信息尽量多地传递到消费者身边。因此,许多企业纷纷开始建立与顾客之间的更为直接的关系。关系营销的优势使它的发展成了21世纪不可逆转的趋势,成了企业家们的“新宠”。关系营销更有效地运用了成本,因为时间与财物都花在了最有潜力的顾客身上,而且影响又极其深远——针对顾客目前与未来的需要,做持续性的交流,让顾客永远成为企业的客户、朋友与合作伙伴。不可否认,关系营销目前来看是高成本的。但我们相信,随着技术的进

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